组织系统执行力专题讲座PPT

1、 组织的困惑1 1 组织提升执行力误区2 2 组织提升执行力途径3 3 组织执行力完善路径4 4 执行力差，任务无法落地 推诿扯皮，部门沟通障碍 首尾不顾，管理此消彼长 目标不清，未来模糊不定 模块一 组织的困惑 1.1 组织的困惑一 4 执行力差，任务无法落地 闷死了 气死了 急死了 任务布置很清晰，标准也清楚，方法也掌握，就是做不好。 同样的任务，张三李四做出来的结果不一样，就像学校里的学生一 样，有人成绩好，有人成绩差，要命的是，成绩好的人太少了。 技能考核的时候都会，实际运用时却不做规定动作，只做自选动作， 结果质量不稳定，时好时坏。 1.2 组织的困惑二 5 有程序，不遵守，怎么偷懒

2、怎么做 无程序，想当然，随心所欲随便做 自我为中心，部门为中心，忽视企业愿景 推诿扯皮，部门沟通障碍 1.3 组织的困惑三 6 老总发现优质服务很差，抓优质服务，结果服务上去了，效益下降了， 按下葫芦起来瓢，东边日出西边雨。 非常6+1，刚刚这边处理好，那边又冒烟，顾此失彼，顾前不能顾后，整 天处于救火之中。 满城尽带黄金甲，满眼的问题满手抓，打不尽豺狼，下不了战场。 首尾不顾，管理此消彼长 1.4 组织的困惑四 7 企业的目标，部门各自表述 部门目标，以他说了算 员工的目标，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里 目标不清，未来模糊不定 【测试测试】学员对企业目标的认知学员对企业目标的认知 模块二 组织

3、提升执行力误区 建立健全规章制度 引进能人 增加薪酬 素质教育 2.1 误区一 9 完善制度体系，编写出厚厚一本书，往往束之 高阁 制度挂在墙上，说在嘴上，就是不在行动上 建立健全规章制度 2.2 误区二 10 招揽高素质的能人，挖别的企业的高人，聘高 学历的人才，可是进入企业往往不能用，能人不 能，其他人一起抵制能人，让能人施展不了。 能人其实也不能，真的有能人吗？ 引进能人 2.3 误区三 11 薪酬其实不能提高执行力 薪酬其实是保健因素 增加薪酬 2.3 误区三 12 保健因素是指造成员工不满的因素。 多是与工作环境和条件相关（工资福利、政策、工作安全等） 就保健因素来说：“不满意”的对

4、立面是“没有不满意”。 保健 因素 激励因素是指能使员工感到满意的因素。 多与工作性质相关（工作取得成就、获得成长和发展机会等） 就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。 激励 因素 弗雷德里克弗雷德里克赫茨伯格赫茨伯格 （fredrick herzberg） 【双因素理论双因素理论】 2.4 误区四 13 “行风建设”、“职业道德教育”、“素养培训”，往往流于形式 所谓的素养，其实就是对于规定了的事情，都能去遵守 素质教育 组织架构完善 组织执行 自我执行塑造 模块三 组织提升执行力途径 3.1 组织架构完善 15 业务主线清晰 价值的认识 部门、部门职责 部门完善，部门职责完备

5、 部门间沟通 相互监督 程序沟通 上司协调 主导沟通 相互联接 相互制约 上司可控 具有执行力组织架构特征 3.1 组织架构完善 16 组织架构举例 3.2 组织执行 17 愿景 绩效关联 培训与分享 执行力文化 资源准时配置 3.3 自我执行塑造 18 目标三大来源 理解目标并接受 目标 分解目标 匹配资源与风险 控制 绩效关联 布置工作计划 落实计划所需资 源 软环境建设 清除障碍 检查目的 检查方法 常见技巧 绩效评估 绩效改善 自我提升 计划执行 检查 改善 3.3.1 目标来源 19 上司布置目标分解职责要求 3.3.2 理解与接受目标 20 完成后的 标准状态 实施路径 可控资源

6、风险预估 完全接受 部分接受 条件接受 接受接受 目标目标 理理 解解 目目 标标 的的 四四 个个 步步 骤骤 3.3.3 分解目标，配置绩效关联 21 目标 策略 工作 计划 smart原 则 工作计划的五大原则（工作计划的五大原则（smartsmart） 具体的具体的 可执行的可执行的 可被衡量的可被衡量的 相关联的相关联的 有时限的有时限的 3.3.4 匹配资源与风险控制 22 匹配资源 人员 物资源 财务资源 时间 信息 风险控制 冒可控的风险 补救措施 授权 3.3.5 布置任务 23 员工认知：员工都是愚笨的员工认知：员工都是愚笨的 【思考思考】 布置任务时，除把任务内容分配 下

7、去，还有一个很重要的工作是什 么？ 如果下属是熟手（知道标准、方 法），布置任务可以作何种简化？ 1.谁 2.任务名称 3.在何地 4.时限 5.标准（含检查标准） 6.方法 7.资源取得 8.注意事项 9.重要性（与完成者的关联） 10.确认 3.3.6 落实跟进 24 资源跟进 软环境塑造 解决找上门的问题 落实落实 控制进程 协调资源 培训辅导 激励部属 跟进跟进 3.3.6 落实跟进 25 观察法 听汇报法 旁部门了解法 节点控制 异常出现时 随机 效率合适 质量合格 工期合限 安全合规 方法合理 跟进跟进 检查的方法检查的方法 3.3.6 落实跟进 26 进度异常 方法不当 质量异常

8、 安全异常 串接异常（配合） 士气不振 跟进跟进 常见不良状态常见不良状态 3.3.7 常用技巧-如何汇报工作 27 汇报内容汇报内容 呈现结果 原因分析 提出见解 征询指示 汇报过程汇报过程 找对时机 确认对频 内容汇报 适时解释 确认了解 收场结语 3.3.7 常用技巧-如何回答下属请示 28 谁的责任？ 3.3.7 常用技巧-如何找下属谈话 29 谈话前的准备谈话前的准备 需要解决的问题 挖掘根源 确立谈话要点 谈话地点、背景选择 注意点：注意点： 如果你在下属陈述观点的过程中被同化； 如果出现你事先没有预料的新素材； 如果你的逻辑、世界观不被下属认同； 如果出现了冲突 谈话谈话 寒暄

9、破题 听解 解题 同化 点题 3.3.7 常用技巧-如何平息下属情绪 30 不良不良 情绪情绪 放下 转移 倾听奇异 时间 3.3.7 常用技巧如何表扬、批评下属 31 批评的方法 先表扬，后批评 人前夸，人后训 对事不对人 就事论事 批评 3.3.8 绩效评估与改善 32 结果与工作计划的比较（绩效评估） - 根据比较进行奖惩 - 与相关人员进行绩效面谈 两个标准： 下属完成工作的努力程度 自己工作布置时的合理性 绩效改善 - 找出存在差距 - 分析原因 - 找到解决问题方案 - 标准化 愿景塑造 组织架构完善 目标管理与绩效计划 过程控制 绩效评估与改善 模块四 组织提升执行力完善路径 4.1 愿景塑造 34 价值观使命战略愿景目标 4.2 组织架构完善 35 梳理价值 业务线整合 建立组织架构 岗位职责 监督体系建立