北京贝尔人力资源绩效考核方案

1、绩效考核管理咨询绩效考核管理咨询 项目建议书项目建议书 20022002年年4 4月月5 5日日 北京贝尔通信设备制造有限公司 机 密 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 2页 目录目录 一、项目概述一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍四、新华信企业管理咨询公司介绍 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 3页 北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于1996年4月成 立，是由中国铁路通信信号总公司

2、、上海贝尔有限公司和比利时sbb公 司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的核心产 品为交换、接入、ip软件等设备与系统集成。 成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产 品和优秀的服务赢得了市场，2001年全年销售金额达到10亿元人民币。 公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体系， 拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为230人。 北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电 子商务专业化公众公司。 北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-

3、04-05保密文件、版权所有 第 4页 北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资 源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系 目前北京贝尔的绩效考核为年度考核,考核采用德能才技评价法,是传 统国有企业的方法,目标设定的科学性不够,考核的主观性较大,考核 的结果不能准确反映员工绩效,造成员工的满意度降低，考核没有发 挥促进绩效提高的作用. 北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的 基础,是确定岗位工作目标的前提.基础不完善,责权利不明确，绩效 考核就不可能公平合理.

4、北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制.绩效考核体系牵引员工做出符合 公司发展的工作行为,需要物资激励与精神激励配合,考核结果应该与 合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用. 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 5页 北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施， 提高企业管理水平，促进企业快速发展提高企业管理水平，促进企业快速发展 本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以 下目的： 反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略 实现，促进公司整体业绩提升 使绩效考核成为管理者的有效管理手段，

5、改进和提高管理人 员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意 度与企业凝聚力 希望与目标希望与目标 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 6页 新华信公司实施本项目的原则及工作目标新华信公司实施本项目的原则及工作目标 新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而 且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各 级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效 考核的方法与技巧。 在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以kpi为核心、 结合态度和能力的绩效考核体系

6、，即全过程考核。 同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔 人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬激励挂钩的 可操性建议。 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 7页 为了建立北京贝尔的绩效管理体系为了建立北京贝尔的绩效管理体系, 本项目分为两个工作本项目分为两个工作 阶段阶段 与高层及关键人员访谈与高层及关键人员访谈 资料调研资料调研 配合人力资源部完善公配合人力资源部完善公 司岗位说明书司岗位说明书,明确岗位明确岗位 设置及其职责、职权设置及其职责、职权 开发各岗位的关键绩效指标开发各岗位的关键绩效指标 建立考核制度与工作流程

7、建立考核制度与工作流程 建立绩效考核体系与实施培建立绩效考核体系与实施培 训训 分析现有激励方式，提出新分析现有激励方式，提出新 的考核体系下激励建议的考核体系下激励建议 管理诊断，理顺管理诊断，理顺 岗位说明书岗位说明书 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 阶段阶段 主要工作主要工作 交付成果交付成果 人力资源管理现状分析人力资源管理现状分析 人力资源部编写岗位说人力资源部编写岗位说 明书技术支持明书技术支持 各岗位绩效指标（各岗位绩效指标（kpi）清单）清单 员工绩效评估表员工绩效评估表 绩效管理实施手册绩效管理实施手册 培训课程及材料培训课程及材料 考核结果使用建议考核结果使用建议 北京

8、贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 8页 项目涉及岗位及人数项目涉及岗位及人数 本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人 员及员工，共计230人左右，40-50个工作岗位。 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 9页 目录目录 一、项目概述一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍四、新华信企业管理咨询公司介绍 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 10页 管理诊断的阶段目标及

9、交付成果管理诊断的阶段目标及交付成果 阶段目标阶段目标提交成果提交成果 1.对北京贝尔人力资源管理现 状全面分析并提出建议 2.协助人力资源部完善岗位说 明书 1.人力资源管理现状分析与建 议 2.岗位说明书技术支持与相关 培训材料 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 11页 对人力资源管理现状进行分析对人力资源管理现状进行分析,不但有助于北京贝尔高层了解人不但有助于北京贝尔高层了解人 力资源管理现状力资源管理现状,也是设计有效绩效考核体系的前提也是设计有效绩效考核体系的前提 一 观念与认识问题 二

10、工作沟通问题 三 现有制度与规范 四 培训问题 五 员工发展道路问题 六 激励政策问题 通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解 北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 12页 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 内内 容容 根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 根据人

11、力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 员工招聘的具 体实施与员工 录用 对新招聘的员 工进行教育与 上岗前培训 对在职员工进 行经常性的培 训与再培训 根据绩效考核 流程设计合理 的薪酬体系 对员工进行绩 效，决定奖惩 制订员工职业 发展计划 员工职业发展 计划的实施 成成 果果 公司人力资源 战略规划、年 度计划 员工招聘计 划 符合要求的 新员工 各种培训班、 再培训课程等 考核制度 薪酬体系与激 励制度 员工的职业 发展计划 前提前提 条件条件 了解公司各 部门职能与发 展规划 了解公司组织 结构调整与岗 位职责变化 了解各岗位工 作职责与能力 需要 了解公司岗 位层级与员工 自身对

12、发展的 需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 了解各岗位重 要工作和该工 作对公司发展 的供现 确定人力资源 战略与计划 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 13页 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 岗位说明书 由于岗位说明书明确了岗位工 作职责，人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向，也可 以促使员工制定自我开发计划， 筹划个人奋斗目标 薪酬体系 人力资源

13、部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系 培训计划 人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划，有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训，最终提高员工胜任 本岗位工作的能力 员工考核 岗位说明书是人力资源考核的 前提，人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能要求制 定关键考核指标体系 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 14页 岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是

14、动态发展的岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的, 体现人力资源管理体现人力资源管理“动静结合动静结合”的特点的特点 随着公司的发展壮大，岗位说明书 中工作内容、权限与责任是需要做 出相应改变的 在一段时间内，岗位说明书有一定 的参考价值 岗位说明书的结构可以是不变的 岗位说明书的标准用语可以是规范 化的，不变的 职务名称职务名称：职务编号：职务编号： 直属上级直属上级：所属部门所属部门： 工资级别；工资级别；直接管理人数直接管理人数：7 岗位目的岗位目的 工作内容工作内容： 权限与责任权限与责任： 权限： 责任： 所受上级的指导所受上级的指导： 同级沟通同级沟通： 所予下级的指

15、导所予下级的指导： 关键业绩指标关键业绩指标指标项目指标项目量化目标量化目标指标权重指标权重 岗位资格要求岗位资格要求： 教育背景： 经验： 岗位技能要求岗位技能要求： 专业知识： 能力与技能： 职业发展职业发展： 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 15页 新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书，新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书， 提供技术支持与必要的培训提供技术支持与必要的培训 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书人力资源部 管理诊断管理诊断 制定绩效制

16、定绩效 考核体系考核体系 新的岗位说明书具有以下三个特点： - 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 - 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样 访谈有效促进人力资源管理体系的建设 - 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公 司“动静结合”的人力资源管理特点 新华信公司技术支持、相关培训 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 16页 建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 1.开发北京贝尔公司各岗位 的关键绩效指标 2.建立绩效考核体系 3.绩效考核体系培训 4.考核结果使用分

17、析 阶段目标阶段目标提交成果提交成果 1.各岗位绩效指标（kpi）清单 - kpi的计算公式 - kpi权重分布方案 - kpi目标方案 2.员工绩效评估表 3.绩效管理实施手册 4. 相关培训课程及材料 5. 考核结果使用建议 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 17页 绩效管理的目的绩效管理的目的 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效 对远景规划和价值观进行 沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工

18、让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 18页 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力 目标而失去工作热情和动力目标而失去工作热情和动力 技术 责任 努力程度 工作条件 员工没 有明确 的努力 目标 晋升 加薪 奖励 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-0

19、4-05保密文件、版权所有 第 19页 处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈 检查有效性标准检查有效性标准 组织问题诊断组织问题诊断 创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 更生期更生期 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 20页 处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的对于评估内容侧重也是不同的 工作

20、业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力 创业期创业期58%20%22% 成长期成长期49%20.5%30.5% 成熟期成熟期46%23%31% 衰退期衰退期68%16%16% 更生期更生期46%23%31% 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比 重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作 业绩的比重是50% 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 21页 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度的运

21、用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力 人事决策人事决策68%16%16% 检查有效性标准检查有效性标准49%23%28% 培训计划目标培训计划目标50% 50% 职业发展反馈职业发展反馈35%30%35% 组织问题诊断组织问题诊断34%33%33% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的 贡献比例 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 22页 绩效考核体系举例绩效考核体系举例 c 销售人员的能力销售人员的能力a销售人员的业绩销售人

22、员的业绩 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 销售量 回款 销售单价 销售费用 b 主要工作职责履行情况主要工作职责履行情况 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术实施能力 *: 仅对销售经理 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 23页 建立绩效考核体系阶段的主要工作建立绩效考核体系阶段的主要工作 确定各岗位的关键绩效指标 - 提出各岗位的绩效指标（kpi）清单 -

23、 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 - 确定各岗位绩效指标（kpi） - 确定绩效指标的计算方法 - 根据绩效指标的优先顺序确定权重 - 确定绩效指标的目标值 建立绩效考核体系 设计员工绩效评估表 完善考核体系 编制绩效考核实施手册 绩效考核结果使用分析 原有考核结果使用分析 提交考核结果使用建议 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 24页 绩效指标（绩效指标（kpi）概述）概述 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。 确定战略目标 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值

24、公司的目标及发展 方向，公司应采取 怎样的经营战略以 满足客户需求 直接影响公司目标 实现的活动 建立量化的指标 （kpi）以引导和 控制员工行动实现 公司目标 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 25页 二 一 部门一部门二部门三 流程流程 组织的绩效指标组织的绩效指标 市场 产品服务 部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估 xx公司的战略目标 绩效指标概述绩效指标概述 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第

25、 26页 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 关键绩效指标（关键绩效指标（kpi）具有八大特点）具有八大特点 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 27页 内内 容容 关关 键键 首先要弄明白的 是该职位的工作内 容，既要

26、确实掌握 该职务的工作内容。 通过与该职务的 直接上级、主管经 理进行沟通，找出 该职务工作的关键 点在哪里。这些关 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 找到关键点之后， 将各关键点所占的 比例明确下来 对于硬指标要列明详 细的计算公式，以便 于评分人操作 对于软指标应设计相 应的表格，并明确表 格数据来源、数据标 准等 将确定的kpi目标 每个关键点的内容 进行细化，最终确 定获得每项获得满 分的标准结果， 评估标准是kpi各 项指标的明确解释， 以便于打分人掌握 打分的尺度 步骤一步骤一 确定确定kpikpi指标指标 步骤二：步骤二： 软硬指标评估软硬指标评估 步骤三：步骤三： 建

27、立评估标准建立评估标准 步骤四：步骤四： 明确评估流程明确评估流程 每项指标从数据收集、 数据整理、直到将大 量数据整理为评估标 准的一系列过程 明确kpi指标原始数据 来源、数据收集人 kpi评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 kpi指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 kpikpi评估体系建立包含有四大标准步骤：确定评估体系建立包含有四大标准步骤：确定kpikpi指标、设计指标、设计 软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北

28、京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 28页 确定确定kpikpi指标是指标是kpikpi评估体系的基础评估体系的基础 岗位kpi（a）目标（b） 权重 （c） 计算方法 生产计划的完成率 80%50%a/b*100*c 生产作业计划的准确率 90%30%a/b*100*c 工作失误影响生产 010% 每次扣 2 分 生产主管 kkdq-04- 063z 被投诉次数 010% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95%60%a/b*100*c 库存水平合理 90%20%a/b*100*c 物料需求不准确导致停拉 010% 每次扣 2 分 物料控制员 kkdq-0

29、4- 065y 物料需求不准确导致积压 010% 每次扣 2 分 计划完成率 100%50%a/b*100*c 计划准确性 90%30%a/b*100*c 工作失误影响生产0 次 10% 每次扣 2 分 计划员 kkdq-04- 066y 内部客户投诉0 次 10% 每次扣 2 分 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 29页 软指标数据分析表格合理性是软指标数据分析表格合理性是kpikpi准确性保证准确性保证 潜在客户 分析全面 准确性 对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供

30、基础信息 100%10%月度 潜在客户 分析评估 表 市场开发部经理 指标名称内容目标权重频率信息来源评价人 考评月分：受评人： . 与计划相比实际完成情况得分权重分析报告质量权重 潜在投标客户50%50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2 全面分析报告 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 30页 建立建立kpikpi评估打分标准是评估打分标准是kpikpi评估体系具备可操作性的保证评估体系具备可操作性的保证 岗位kpi（a）目标（b）权重 （c） 计算

31、方法 主生产计划的完成率 80%50%a/b*100*c 生产作业计划的准确率90%30%a/b*100*c 工作失误影响生产010%每次扣 2 分 生产主管 kkdq-04-063z 被投诉次数 010% 每次扣 2 分 生产计划的定义 如何界定生产计 划已完成 如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数 生产作业计划的 定义 计划的准确性如 何定义 如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 工作失误具体包 括的内容 影响生产的具体 内容是什么 如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 如何界定投诉的 大小与范围 什么人对该岗位 的投诉

32、属于此范围 内 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 31页 整个整个kpikpi评估流程要做到统一和控制相结合评估流程要做到统一和控制相结合 统一统一 首先要做到评估标准的统一，同时 考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一 定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估 操作统一，各部门初步评估结果由人 力资源部进行汇总并视实际情况作必 要调整 要做到对评估目的认识统一，通常 的目的是促使部门和员工提高工作效 率和工作质量、增强责任心和加强部 门间协作、促进员工职业规划 控制控制 通过综合部门对整

33、体评估结果进行 控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负 责评估综合部门的评估结果，作必要 牵制 在评估指标体系设计时，应包括上 级对下级、部门对部门、主要工作流 程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理 工作中应用效果的控制。 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 32页 平衡计分表平衡计分表 年 第 季度被考核人：考核人： 指标权重30405060708090100110120得分 概预算及时性50% 推迟30天以 上 推迟2030 天 推迟1120 天推迟510天 推迟

34、45天推迟23天推迟1天100% 提前5天完成 提前5天以上 工程量计算准确性30%65%以下65%75%80%85%90%93%95%98%100% 定额套用准确性15% 推迟15天以 上 推迟1015 天推迟510天 推迟35天推迟3天推迟2推迟1天100% 提前5天完成 提前5天以上 销售额完成率5% 得分总计 奖金计算 得分范围30405060708090100110120 奖金比例010%20%40%60%80%100%120%150%160% 可获得奖金 *专员季度绩效考核计分表 不令人满意低于目标要求符合目标要求高于目标要求 管理诊断管理诊断 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系

35、北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 33页 员工绩效评估表样表员工绩效评估表样表 * * * *公 公 司司 销销 售售 管管 理理 人人 员员 绩绩 效效 评评 估估 表表 适 用 于 销 售 管 理 人 员 （ 含 区 域 经 理 、 销 售 经 理 、 副 经 理 ） 员 工 姓 名 :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 职 位:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 部 门 :

36、 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 地 点:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 评 估 期 限 : 自_ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日 至 _ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日 绩绩 效效 评评 估估 建建 立立 在在 三三 个个 方方 面面 ： 绩绩 效效 指指 标标 、 主主 要要 工工 作作 履履 行行 情情 况况 、 员员 工工 能能 力力 绩绩 效效 水水 平平 不

37、不 令令 人人 满满 意意 (u ) 如 果 员 工 的 绩 效 表 现 处 在 此 阶 段 , 该 员 工 应 该 在 上 司 的 指 导 下 制 定 详 细 的 绩 效 提 高 方 案 低低 于于 目目 标标 要要 求求 (2 -4 ) 这 可 能 是 新 员 工 或 新 转 岗 的 员 工 被 允 许 的 低绩效 水平 ,存 在 提 高 的 空 间 符符 合合 目目 标标 要要 求求 (5 -7 ) 一 个 合 格 的 销 售 人 员 应该清 楚 ,始 终 的达 到 此 绩 效 水 平 , 并 努 力 向 高 水 平 迈 进 高高 于于 目目 标标 要要 求求 (8 -1 0 ) 处 在

38、 此 水 平 的 管 理 人 员 , 绩 效 表 现 是 杰 出 的 。 附 ： 绩 效 评 分 表 绩 效 评 估 的 目 的 是 促 进 员 工 的 自 我 完 善 和 全 面 发 展 , 以 适 应 公 司 的 战 略 发 展 目 标 。 评 估 的 结 果 将 广 泛 运 用 在 人 力 资 源 管 理 的 各 个 方 面 。 评 估 者 应 以 实 事 求 是 的 态 度 ， 客 观 、 公 正 地 进 行 评 估 。 评 价 采 取 自 评 与 直 接 上 司 评 估 相 结 合 的 方 式 ， 最 终 结 果 应 获 得 被 评 估 人 的 认 可 。 管理诊断管理诊断 制定绩效

39、制定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 34页 绩效指标体系使用手册绩效指标体系使用手册 序 言. 3 第第一一部部分分：绩绩效效指指标标的的建建立立和和测测试试. 3 1 绩绩效效考考核核指指标标体体系系的的建建立立. 3 1.1 绩效考核指标体系概述. 3 1.2 确认企业发展战略. 5 1.3 确认部门关键流程. 6 1.4 设定绩效考核指标. 7 1.4.1 绩效考核指标的分类. 7 1.4.2 绩效考核指标的平衡性. 7 1.4.3 绩效考核指标的初步确定. 8 1.4.4 指标归集. 12 2 指指标标测测试试. 14

40、 2.1 测试内容. 14 2.2 单个指标的特性测试. 14 2.2.1 特性测试程序. 15 2.2.2 特性测试结果. 21 2.3 平衡性测试. 30 2.3.1cqt平衡测试. 30 2.3.2 战略平衡测试. 32 2.4 指标相互关系测试. 33 2.5 部门考核指标明细. 39 2.6 指标清单. 43 第第二二部部分分：绩绩效效指指标标使使用用建建议议. 64 1 绩绩效效指指标标目目标标值值的的制制定定与与修修正正. 64 1.1 目标值的定义. 64 1.2 确定目标值所需数据来源. 64 2 绩绩效效指指标标考考核核责责任任部部门门. 67 管理诊断管理诊断 制定绩效制

41、定绩效 考核体系考核体系 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 35页 目录目录 一、项目概述一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍四、新华信企业管理咨询公司介绍 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 36页 新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现 在六个方面：在六个方面： 基础数据的真实性要求 基本事实的准确性要求 项目涉及的广泛性要求 项目内容的具体

42、性要求 项目期限的紧迫性要求 项目容量的充实性要求 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 37页 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。 新华信将派出新华信将派出3 3名经验丰富的专业顾问组成项目小组。名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小项目小 组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时， 新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。 新华信项目组将得到内部支持

43、人员的协助，以提高专业顾问的新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的 工作效率工作效率, ,保证项目的高质量保证项目的高质量 项目小组构成项目小组构成 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 38页 总体项目把握总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内每月一次讨论项目进程组织内 部沟通部沟通 清除项目进程中遇到的障碍清除项目进程中遇到的障碍 决策决策 每月按项目安排每月按项目安排 访谈安排访谈安排 根据需要安排随机沟根据需要安排随机沟 通通 主要责任主要责任沟通时间沟通时间人员安排人员安排

44、北京贝尔高层北京贝尔高层 新华信合伙人新华信合伙人 具体制定工作计划领导项目进具体制定工作计划领导项目进 展展 日常工作的协调日常工作的协调 内部沟通内部沟通 至少每周一次至少每周一次 访谈安排访谈安排 根据需要随时沟通根据需要随时沟通 非正式沟通非正式沟通 北京贝尔项目经理北京贝尔项目经理 新华信项目经理新华信项目经理 收集数据资料收集数据资料 数据分析数据分析 相关人员访谈相关人员访谈 提出建议及方案提出建议及方案 制作相关报告文件制作相关报告文件 访谈安排访谈安排 根据项目需要随时沟通根据项目需要随时沟通 北京贝尔相关部门人北京贝尔相关部门人 员员 新华信咨询顾问新华信咨询顾问 项目经理

45、项目经理 1 1人人 项目成员项目成员 2 2人人 项目指导项目指导 委员会委员会 项目的组织安排项目的组织安排 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 39页 项目时间进度安排项目时间进度安排 项目六周，分两个阶段完成项目六周，分两个阶段完成, , 在充分沟通的基础上在充分沟通的基础上, , 安排三次正式汇报安排三次正式汇报, ,并且根据项目进展情况并且根据项目进展情况, ,安排相关培训。安排相关培训。 项目启动会项目启动会 中期汇报中期汇报最终汇报最终汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整注：项目正式启动后，经双方协商后

46、，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 关键会议关键会议 第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周 第二阶段第二阶段 内部访谈与资料调研 进行管理诊断 协助人力资源部完善岗位 说明书 通过访谈获取kpi 沟通确认kpi、标准、权重分配等 编写绩效考核制度 绩效管理体系培训 绩效沟通和结果使用培训 第一阶段第一阶段 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 40页 项目报价 项目时间为：3人6周 项目咨询费用为人民币伍拾肆万元整(54万) 项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机构） 和竞争对手处进行深入访谈和实地调查

47、的差旅费（飞机票、火车票、 汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。 正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正 式签订的管理咨询服务协议书为准。 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 41页 目录目录 一、项目概述一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍四、新华信企业管理咨询公司介绍 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 42页 新华信管理咨询简介 新华信成立于1992年，是中国本土最大

48、和最早的管理咨询公司之 一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华 信拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实 践的珠联璧合。 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 (如芝加哥 大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学) 的 强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外， 均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 43页 新华信在中国管理咨询业界创造的“第一” 中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家本土

49、专业商业风险管理咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案中国咨询业第一起企业兼并案 2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中中 国企业家论坛国企业家论坛”首届年会上发言首届年会上发言 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（davos） 的的“世

50、界经济论坛世界经济论坛”(world economic forum)，赵民董事长评为，赵民董事长评为“2001年年100名名 全球未来先导全球未来先导”（global leaders for tomorrow）之一）之一 成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心北京天绿创业投资中心 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 44页 现代管理理论的传播者现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者时代管理创新的推动者 成功管

51、理经验的总结者成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者优秀管理人才的培育者 新华信管理咨询的使命和宗旨 帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势 北京贝尔人力资源咨询项目建议书 2002-04-05保密文件、版权所有 第 45页 新华信管理咨询的优势 新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验 与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企 业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更 实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高

52、的国际角 度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。 新华信管理咨询的五大优势是新华信管理咨询的五大优势是： 1 1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2 2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3 3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4 4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5 5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询 这些优势使得我们