供应链管理和第三方物流策划第四章 销售配送系统策划

1、 4.1 4.1 供应链中的营销渠道供应链中的营销渠道 4.2 4.2 配送中心设计与规划配送中心设计与规划 4.3 4.3 物资配送流程及控制物资配送流程及控制 4.4 4.4 物流配送控制技术物流配送控制技术 4.1.1 营销渠道成因与优势 4.1.2 经销商的选择 4.1.3 渠道绩效评价 4.1.4 配送资源计划（drp） 1.1.发展营销渠道的原因发展营销渠道的原因 2.2.分销渠道的优势分销渠道的优势 营销渠道定义营销渠道定义: : 公司内部的组织单位和公司外部的代理商、公司内部的组织单位和公司外部的代理商、 经销商、批发商与零售商组成的进行产品或经销商、批发商与零售商组成的进行产

2、品或 服务的营销活动的结构服务的营销活动的结构。 物流系统与分销渠道的关系物流系统与分销渠道的关系 物流系统与分销渠道密切关联。物流系统与分销渠道密切关联。从从物流的物流的 角度看，营销渠道就是怎样在角度看，营销渠道就是怎样在节省成本节省成本的的 前提下，以最快的速度、有效率地把产品前提下，以最快的速度、有效率地把产品 送到顾客的手中，因而送到顾客的手中，因而脱离现有分销渠道脱离现有分销渠道 去独自改进物流系统是不行的，没有分销去独自改进物流系统是不行的，没有分销 渠道的一体化，高效的物流系统就不能建渠道的一体化，高效的物流系统就不能建 立立 。 发展营销渠道的原因：发展营销渠道的原因： (1

3、)(1)帮助厂商迅速地打开当地市场；帮助厂商迅速地打开当地市场； (2)(2)帮助厂商规避交易和投资风险；降低帮助厂商规避交易和投资风险；降低 了整体销售成本；了整体销售成本； (3)(3)中间商一次性定购批量产品，因而大中间商一次性定购批量产品，因而大 大减轻了厂商的压力；大减轻了厂商的压力； (1) (1)减少了市场中交易的次数。减少了市场中交易的次数。在交易在交易 中，通过营销渠道的中间商（如批发商、中，通过营销渠道的中间商（如批发商、 零售商等）实现集中采购与配送，从而减零售商等）实现集中采购与配送，从而减 少了市场中交易的次数，提高了交易的效少了市场中交易的次数，提高了交易的效 率。

4、率。 (2)(2)专业化的营销渠道设置使营销成本专业化的营销渠道设置使营销成本 最小化，交易规范化。专业化是提高分销最小化，交易规范化。专业化是提高分销 效率的最基本的驱动力。效率的最基本的驱动力。 （一）（一） 选择经销商需选择经销商需考虑的因素考虑的因素 （二）（二） 经销商的优缺点经销商的优缺点 选择经销商时必须考虑以下几方面：选择经销商时必须考虑以下几方面： (1)(1)硬件硬件 a.a.经销商的市场范围。要考虑所选分销商的经营范围经销商的市场范围。要考虑所选分销商的经营范围 所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。 b.b.经销商的

5、产品组合。在选择时，一要看经销商有多经销商的产品组合。在选择时，一要看经销商有多 少少“产品线产品线”（即供应来源），二要看其各种经销产（即供应来源），二要看其各种经销产 品的组合关系。品的组合关系。 c.c.经销商的地理位置。经销商的地理位置。 d.d.经销商的二级网点。经销商的二级网点。 (2)(2)软件软件: : 分销商的产品销售经验分销商的产品销售经验 经销商的财务状况及管理水平经销商的财务状况及管理水平 经销商的人员素质和能力经销商的人员素质和能力 经销商的促销政策和技术经销商的促销政策和技术 经销商的综合服务能力经销商的综合服务能力 经销商商业道德人格品质经销商商业道德人格品质 一

6、、经销商的信誉度不容含糊 做商人首先讲的是信誉，而经销商的信誉是 直接体现在其企业经营行为中，一定程度上，作 为代理商（企业）的法人代表，其个人的信誉直 接影响到企业的发展。1998年，广东一家知名企 业到成都选择经销商，在入围的六家企业中，有 一家个体户相比之下起步较晚、规模很小，连送 货的面包车都没有一辆，但却就是这家个体户取 得了代理权！为什么？ 广东的这家企业老总说：“当初以这家的实力连竞标的资 格都没有；有一天，我在西南食品城看见他们夫妻俩服务 态度很好，我让助理有意伪装成是专门推销冒牌产品的， 如果他们愿意经销，我们可给其丰厚的利润回报，结果他 们坚决不卖！这就是我为什么邀请他们参

7、加竞标的原因。 到产品发布会的那一天，他提前半小时就到达了宾馆，而 有的商家还迟到了几十分钟，我看中的是他个人的信誉”。 其结果正如他所料，那家个体户后来不但把市场做起来了， 还成了成都有名的经销商，目前已是拥有一家数百万资产 的食品经贸公司。 从上面的例子不难看出，对代理商商业信誉的调查了 解是最重要的一环，对那些虽然拥有一定渠道网络、但信 誉不好的商家，宁可不要，以绝后患！ 二、经销商的实力很关键 经销商的综合实力是决定市场成败的关键因 素，一般情况下作为经销商单位应该是注册资金 在50万以上，具备法人资格的合法企业，并应有 二年以上同类产品经销经验。在硬件方面：应有 足够的仓库和运输车辆

8、，具备一定终端配送能力； 从软件而言：应有一定的网络分销渠道；在组织 结构上，应有市场部、财务部等健全的职能机构 与管理体系。 三、具备高素质的营销队伍 有无组织严密、训练有素的营销队伍是区分 经销商和一般批发商的重要条件。单一从事批发 业务的，也许就是一个老板和几个小工就可以完 成，而经销商却是能够做市场的，这里的做市场 不是守门等客，而是按照自己的营销策略，通过 专业的营销人员去开发市场，是一个产品如何从 上架到下架的过程，最终让市场接受、让消费者 认同，市场份额的增减是最有力的说服。所以选 择代理商时，不要单看其网络大小、资金多少， 他有无善战的军队，是你产品进入市场的关键。 四、具有团

9、队精神 一个优秀的企业该应有一支优秀的团队，每一个员工 会把公司当成自己的家，为了公司奋斗目标，他们会紧紧 团结在一起，把公司的理念实在地融入到自己的每一份工 作中。 具有团队精神的企业，有自己的亲和力和凝聚力，能 把职工的心紧紧连在一起，他们会为职工考虑更多，让员 工能充分施展自己的才华，从而调动其向心力。 相反，团队精神不强的企业，往往人心涣散、人才流 失、管理紊乱，极不利于企业可持续发展，如果企业选择 这样的代理商只能是有弊无益，即便成功，也只是昙花一 现。 经销商选择的调查工作决不是同几个经销 商简单地交流而已，更不是几位领导人在 某城市的走马观花，看看就行！科学的市 场调查应该组成专

10、人或委托专业策划公司 进行细致深入地调查分析。在调查中应从 以下几个主要方面入手： 1、经销批发市场分布情况 2、各市场经销商情况：包括经销商企业名称、经 营项目、负责人及联系方式等。 3、经销商在同行业中的对比度：主要指经销商的 经营业绩、口碑及在同行业的影响力。 4、了解经销商的销售与服务策略：可以通过该经 销商以前或正在经营的产品、深入分析他们一贯 的市场策略和售后服务工作开展方式。 5、了解经销商的销售网络结构情况。 6、经销商的资金及债务情况。 最后，根据对经销商调查的情况、进行淘 汰筛选，然后确定意向性经销商名单，通 过公开竞标选择最佳经销商。这之前，企 业产品的推广说明也是很重要

11、的步骤。总 之，经销商的选择一定要细致严谨，才能 立于不败之地，达到步步为赢！ 一家专业从事酒店客房及附属办公话机生产销售的企业， 产品定位在酒店客房话机及附属办公话机这一细分市场上， 客户指向可以说十分明确，就是酒店客户。 这家企业在产品初入市场的渠道规划中，曾进行过严谨认 真的论证。当时首先想到的渠道方向是酒店用品特别是酒 店客房用品的经销商，因为客户方向正好与本产品系列完 全吻合。 但许多人马上提出了反对意见，认为电话机是一种通讯电 子产品，在销售中需要很强的专业知识，而且还有售前、 售中、售后一系列的技术服务问题，如果把它交给一些根 本缺乏这方面知识与技能的酒店用品商，如何能保证进行

12、有力的市场推广与销售，如何能保证结合产品的专业特质 提供优良的服务呢。 于是他们提出有如为了照应销售方向的一致，把 产品交给酒店用品经销商，只是占了很表面化的 销售的便利，从眼前来看是有益的。倒不如，交 给熟悉通讯电子产品的专业经销商，再促动他们 向酒店销售，也许更有后劲，更符合企业经营、 渠道建设与发展的长远利益。 经过论证，慢慢地大家发现第二种思路更有道理。 但是实践证明这种思路是错误的！ 由于该企业人力资源结构当时主体为技术 与生产人员，缺乏有经验的市场营销人才， 所以看问题的角度难免走向了重技术重专 业，轻销售的方向。 而且由于技术本位主义的思考定位，使得 对渠道专业技术的顾虑更重于市

13、场拓展与 销售的顾虑，所以在渠道的规划选择上以 专业技术而非销售考量为先也就不足为怪 了。 再之，当时就此问题进行论证的时候，缺 乏很系统的分析，流于表面化。其实两种 渠道选项都遇到自身的弱项。对于酒店用 品经销商而言，电话机的专业技术知识是 其弱项；对于通讯产品经销商而言，其面 向酒店客户的销售是其弱项。 对于酒店用品经销商，其弱项中对电话机通讯产 品专业技术知识的欠缺，恰恰是该企业具备的优 势所在，如果对双方的强项加以整合，就成了强 强联合，产生了厂家专业技术强与渠道销售强的 营销运作中的两大核心强势。而对于通讯产品经 销商，其专业技术优势不言而喻，但限于其经销 方向并非面向酒店这一细分市

14、场，所以销售的强 势对于本定位产品而言是没有的。跟这类渠道组 合，结果大家的强势相同，一叠加还是只有一种 强势，根本无法形成组合后的技术与销售双强。 透过这一分析，我们不难发现，渠道规划 的前一选项完全符合营销中资源互补性整 合的要求，而后一选项则缺乏互补性，一 旦整合后，必然会出现“木桶效应”中的 短板。 经销的性质：经销的性质： 在经销的条件下，经销商和生产商的关系是在经销的条件下，经销商和生产商的关系是 一种买卖关系。生产商根据经销协议供货，而一种买卖关系。生产商根据经销协议供货，而 经销人则根据经销协议购货，在经营中自担风经销人则根据经销协议购货，在经营中自担风 险、自负盈亏。险、自负

15、盈亏。 代销的性质：代销的性质： 代理商只能在委托人授权的范围内，代表委代理商只能在委托人授权的范围内，代表委 托人从事商业活动，但不承担履行合同的责任，托人从事商业活动，但不承担履行合同的责任， 也不负责交易的盈亏，只收取佣金。也不负责交易的盈亏，只收取佣金。 (1) (1)优点优点 a.a.经销商由于具有产品的所有权，经销商由于具有产品的所有权，其销售的积极其销售的积极 性将会大增，经销商性将会大增，经销商将会比代理商更积极地寻找将会比代理商更积极地寻找 办法，开拓市场。办法，开拓市场。 b.b.由于经销商是采用买断的方式，由于经销商是采用买断的方式，对于企业经营对于企业经营 的安全性大大

16、提高，风险减少，有效地防止了三的安全性大大提高，风险减少，有效地防止了三 角债的发生。角债的发生。 (2) (2)缺点缺点 a.a.由于经销商以现款的方式将货物买断，由于经销商以现款的方式将货物买断，提高了提高了 其讨价还价的筹码，制造商供应商的利润空间其讨价还价的筹码，制造商供应商的利润空间 可能减小，从而不如采用代理方式的获利水平。可能减小，从而不如采用代理方式的获利水平。 b.b.经销商为了早日将货出手，容易造成压价竞争经销商为了早日将货出手，容易造成压价竞争 和跨地区销售，导致营销渠道中冲突增加。营销和跨地区销售，导致营销渠道中冲突增加。营销 渠道的混乱给企业的营销管理带来更大的压力。

17、渠道的混乱给企业的营销管理带来更大的压力。 良好的渠道管理包含业务伙伴的合作、市场营销良好的渠道管理包含业务伙伴的合作、市场营销 的组织、高效的物流配送、优质的客户服务等内的组织、高效的物流配送、优质的客户服务等内 容。渠道绩效评估也主要是从这些方面进行评估。容。渠道绩效评估也主要是从这些方面进行评估。 渠道绩效评估一般有定性和定量两种方法。渠道绩效评估一般有定性和定量两种方法。 定性方法定性方法 ： 渠道成员协作的程度渠道成员协作的程度 渠道成员矛盾冲突的程度渠道成员矛盾冲突的程度 所需信息的可获取程度所需信息的可获取程度 定量方法定量方法 ： 每单元的分销成本每单元的分销成本 履行订单的出

18、错率履行订单的出错率 商品的破损率商品的破损率 如果你是一家it企业负责人，如何选择你的 经销商？可以举例说明。 2007年10月25日交 人们把人们把mrpmrp的原理应用到流通领域，发展出的原理应用到流通领域，发展出 营销渠道需求计划营销渠道需求计划/ /配送资源计划配送资源计划(distribution (distribution requirement planningrequirement planning简称为简称为drp)drp)。 mrp(manufacturing resource planning)mrp(manufacturing resource planning)的基

19、本的基本 思想是：将企业产品中的各种物料分为独立需求思想是：将企业产品中的各种物料分为独立需求 物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期 的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产 问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产， 根据产品完工日期和产品结构来制定生产计划；根据产品完工日期和产品结构来制定生产计划； 根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计 划对象，以完工日期为计划基准倒排计划；按各划对象，以完工日期为计划基准倒排

20、计划；按各 种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投 入时间和数量；按提前期长短区别各种物料下达入时间和数量；按提前期长短区别各种物料下达 定单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料定单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料 都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减 少库存量和占用资金的目的。少库存量和占用资金的目的。 配送资源计划是一种分销网络所有层次按时配送资源计划是一种分销网络所有层次按时 间划分阶段的存货补充计划。间划分阶段的存货补充计划。 1.drp1.drp主要包括：主要包括： (1)(1)总需

21、求，等于预期需求或销售预测；总需求，等于预期需求或销售预测； (2)(2)满足客户服务水平的最小库存量；满足客户服务水平的最小库存量； (3)(3)准确准确的的提前期；提前期； (4)(4)对分销结构的界定。对分销结构的界定。 drp drp与与mrpmrp的联系：的联系： drpdrp是把是把mrpmrp的原则和技术推广到最终产品的存储和运的原则和技术推广到最终产品的存储和运 输领域。输领域。mrpmrp包含一个主生产计划，然后把它分解成零部件包含一个主生产计划，然后把它分解成零部件 的毛需求量和净需求量；相应地，的毛需求量和净需求量；相应地，drpdrp从从最终用户最终用户的需求量的需求量

22、 开始（这是一种独立需求），向生产企业倒推，建立一个开始（这是一种独立需求），向生产企业倒推，建立一个 经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。 尽管尽管drpdrp和和mrpmrp之间有较明显的区别，但二者的互补性之间有较明显的区别，但二者的互补性 综合性很强，正确实施综合性很强，正确实施mrpmrp和和drpdrp能提高客户服务水平，有能提高客户服务水平，有 助于减少库存。这些技术使得作业管理人员助于减少库存。这些技术使得作业管理人员“根据需求订根据需求订 货货”而不是简单地而不是简单地“根据时间订货根据时间订货”。在此基础上，他们。在此基础上，

23、他们 对存货进行排程和补充。对存货进行排程和补充。 drp drp和和mrpmrp的主要区别：的主要区别： mrpmrp是在出现相对需求时对生产和库存进行排程的理是在出现相对需求时对生产和库存进行排程的理 想方法。管理部门使用想方法。管理部门使用mrpmrp必须有一个主计划，对所有配必须有一个主计划，对所有配 件的精确需求、准确的库存和采购记录以及准确的生产周件的精确需求、准确的库存和采购记录以及准确的生产周 期，期，mrpmrp系统中生产通常应该是批对批的。系统中生产通常应该是批对批的。 drpdrp是分销网络根据是分销网络根据mrpmrp步骤和原理所采用的分期存货步骤和原理所采用的分期存货

24、 替代技术，替代技术，drpdrp系统中的补充订单通常应该是量少而频繁，系统中的补充订单通常应该是量少而频繁， 可以反复地调整它的订货方式，使之能够满足变化不定的可以反复地调整它的订货方式，使之能够满足变化不定的 环境。它也是从整个系统的角度考虑存货问题的，不会出环境。它也是从整个系统的角度考虑存货问题的，不会出 现减少一个仓库的库存水平却使另一个仓库的库存水平大现减少一个仓库的库存水平却使另一个仓库的库存水平大 幅上升的问题。幅上升的问题。 4.2.1 4.2.1 配送中心的选址及合理布局配送中心的选址及合理布局 4.2.2 4.2.2 配送中心的合理布局配送中心的合理布局 1. 1. 配送

25、中心的选址配送中心的选址 2. 2. 配送中心的合理布局配送中心的合理布局 配送的概念：配送的概念： 配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式， 包含了物流中若干功能要素的一种形式。包含了物流中若干功能要素的一种形式。 配送是配送是 配配 和和 送送 有机结合的形式。配送与有机结合的形式。配送与 一般送货的重要区别在于，配送利用有效的分拣、一般送货的重要区别在于，配送利用有效的分拣、 配货等理货工作，使送货达到一定的规模，以利配货等理货工作，使送货达到一定的规模，以利 用规模优势取得较低的送货成本。用规模优势取得较低的送货成本。 配送中心配送中心一般概念一

26、般概念: : 是从事货物配备是从事货物配备( (集货、加工、分货、拣选、配货集货、加工、分货、拣选、配货) )和组织和组织 对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代流通设施。 这个定义的要点有：这个定义的要点有： (1)(1)配送中心的配送中心的 货物配备货物配备 工作是其主要的、独特的工作，工作是其主要的、独特的工作， 是全部由配送中心完成的是全部由配送中心完成的。 (2)(2)定义中强调了配送活动和销售或供应等经营活动的结定义中强调了配送活动和销售或供应等经营活动的结 合，是经营的一种手段。合，是经营的一种手段。 (3)(3)定义中强调

27、了配送中心的定义中强调了配送中心的“ “现代流通设施现代流通设施” ”，着意于和着意于和 以前的诸如商场、贸易中心、仓库等流通设施的区别。在以前的诸如商场、贸易中心、仓库等流通设施的区别。在 这个流通设施中以现代装备和工艺为基础，不但处理商流这个流通设施中以现代装备和工艺为基础，不但处理商流 而且处理物流，是兼有商流、物流全功能的流通设施。而且处理物流，是兼有商流、物流全功能的流通设施。 配送中心选址基本条件配送中心选址基本条件: : (1) (1)必要条件：顾客分布现状及预测，业务量增长必要条件：顾客分布现状及预测，业务量增长 率，辐射范围等。率，辐射范围等。 (2)(2)运输条件。运输条件

28、。 (3)(3)配送服务条件：能够及时通知客户货物到达时配送服务条件：能够及时通知客户货物到达时 间，配送频率，订、发货周期，配送距离及范围。间，配送频率，订、发货周期，配送距离及范围。 (4)(4)用地条件。用地条件。 (5)(5)管理与信息条件：要求配送中心靠近总部及营管理与信息条件：要求配送中心靠近总部及营 业、管理、计算机等部门。业、管理、计算机等部门。 (6)(6)流通功能：商流、物流功能是否分离，在配送中流通功能：商流、物流功能是否分离，在配送中 心内是否有流通加工功能。心内是否有流通加工功能。 (7)(7)企业还应该根据企业业务种类是否需要冷冻、保企业还应该根据企业业务种类是否需

29、要冷冻、保 温设施，防止公害设施或危险品处理设施等，候选温设施，防止公害设施或危险品处理设施等，候选 区内是否限制这些特殊条件，能否适宜这些条件。区内是否限制这些特殊条件，能否适宜这些条件。 由于城市密度越来越大，自由选择的余地越来由于城市密度越来越大，自由选择的余地越来 越小，现实中一般都不进行繁杂的计算，而按照图越小，现实中一般都不进行繁杂的计算，而按照图 4 4l l中（中（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）的顺序进行选）的顺序进行选 址。址。 (1) (1) 辐射型（辐射型（图图4 42 2） 这种模式中，配送中心位于众多用户之中，商品由配这种模式中，配送中心位于众多用户之中，商品

30、由配 送中心向四周配送，形成辐射状，从配送中心到各用户的送中心向四周配送，形成辐射状，从配送中心到各用户的 距离之和小于其他候选地至各用户的距离之和。距离之和小于其他候选地至各用户的距离之和。 适应条件适应条件: : a. a.配送中心附近是用户相对集中的经济区域；配送中心附近是用户相对集中的经济区域； b.b.配送中心靠近主要运输干线，利用干线运输将配送中心靠近主要运输干线，利用干线运输将 货物运达配送中心，然后再配送到各个用户。但货物运达配送中心，然后再配送到各个用户。但 要尽可能避免逆干线配送时不合理的对流运输要尽可能避免逆干线配送时不合理的对流运输 （指同一种货物，或彼此间可以互相代用

31、而又不（指同一种货物，或彼此间可以互相代用而又不 影响管理、技术及效益的货物，在同一线路上或影响管理、技术及效益的货物，在同一线路上或 平行线路上作相对方向的运送，而与对方运程的平行线路上作相对方向的运送，而与对方运程的 全部或一部分发生重迭交错的运输）的产生。全部或一部分发生重迭交错的运输）的产生。 (2)(2)扇型（图扇型（图4 43 3） 扇型配送中心的特点：扇型配送中心的特点： 商品有一定的流向，配送中心位于主要运输干线的中途商品有一定的流向，配送中心位于主要运输干线的中途 或终端，配送中心的商品配送方向与干线运输方向一致或或终端，配送中心的商品配送方向与干线运输方向一致或 在运输干线

32、侧面。在运输干线侧面。 (3)(3)双向辐射型（图双向辐射型（图4 44 4） 双向辐射型配送中心的特点：双向辐射型配送中心的特点： 一般都是用户集中在配送中心的两侧，商品从配送中心向一般都是用户集中在配送中心的两侧，商品从配送中心向 两个相反方向配送，形成双向辐射型。配送中心靠近主要两个相反方向配送，形成双向辐射型。配送中心靠近主要 运输干线，配送中心的商品向运输干线两侧配送。运输干线，配送中心的商品向运输干线两侧配送。 1.1. 配送中心内部区域结构配送中心内部区域结构 2.2. 厂区、装卸货区及停车台规划厂区、装卸货区及停车台规划 配送中心的设施组成：配送中心的设施组成： 卸货验收区卸货

33、验收区 储存保管区储存保管区 配货发运区配货发运区 加工区加工区 停车场停车场 办公室等办公室等 配送中心的主体结构是储运场所及设施，根据配送中心的配送中心的主体结构是储运场所及设施，根据配送中心的 特定功能和基本作业环节，配送中心的内部工作区域可以特定功能和基本作业环节，配送中心的内部工作区域可以 分为以下几个部分，见图分为以下几个部分，见图4-54-5日本某配送中心的内部布置日本某配送中心的内部布置 图图 （1 1）接货验收区）接货验收区 在这个区域里主要完成商品到达配送中心后在这个区域里主要完成商品到达配送中心后 的卸货、清点、检验、分类、入库等工作，通常的卸货、清点、检验、分类、入库等

34、工作，通常 设置在储存场所的外围，通过卸货站台与公路或设置在储存场所的外围，通过卸货站台与公路或 铁路专用线、专用码头等直接相连，内侧部分还铁路专用线、专用码头等直接相连，内侧部分还 规划有暂存、分类及验收区域及相应的设施，接规划有暂存、分类及验收区域及相应的设施，接 货区与验收区可以相邻配置。货区与验收区可以相邻配置。 （2 2）货物储存区）货物储存区 储存区是专门用于存放商品的区域，在这一储存区是专门用于存放商品的区域，在这一 区域主要完成商品的储存保管和养护作业。商品区域主要完成商品的储存保管和养护作业。商品 在这一区域里存放的时间相对较长，储存区是一在这一区域里存放的时间相对较长，储存

35、区是一 个相对静态的区域。储存区域所占面积的大小与个相对静态的区域。储存区域所占面积的大小与 配送中心的经济功能和运作特点有关，储存型配配送中心的经济功能和运作特点有关，储存型配 送中心一般储存区域较大，可以占到配送中心总送中心一般储存区域较大，可以占到配送中心总 面积的面积的5050以上；而流通型配送中心的储存区域以上；而流通型配送中心的储存区域 所占的面积则相对少一些。所占的面积则相对少一些。 （3 3）理货分拣区）理货分拣区 理货区主要进行货物分拣出来后的配货与配理货区主要进行货物分拣出来后的配货与配 装作业，并将配好的货暂时存放，为送货做准备。装作业，并将配好的货暂时存放，为送货做准备

36、。 理货区域的面积大小也随配送中心的运作模式和理货区域的面积大小也随配送中心的运作模式和 基本功能而有较大的变化，通常流通型、转运型基本功能而有较大的变化，通常流通型、转运型 配送中心，或者多用户、多品种、少批量、多批配送中心，或者多用户、多品种、少批量、多批 次配送的配送中心，其分货、配货频繁，作业量次配送的配送中心，其分货、配货频繁，作业量 大，理货区的面积也相对较大。大，理货区的面积也相对较大。 （4 4）装货发运区）装货发运区 发运区的作用主要是将准备好的货装入外运发运区的作用主要是将准备好的货装入外运 车辆发出，其结构与接货区类似，在许多收发货车辆发出，其结构与接货区类似，在许多收发

37、货 不太频繁的配送中心，发运区与接货区可以共用不太频繁的配送中心，发运区与接货区可以共用 一个区域。一个区域。 （5 5）加工区）加工区 带有流通加工功能的配送中心，还设置有加带有流通加工功能的配送中心，还设置有加 工区域，在这个区域进行分装、切裁、混装、刷工区域，在这个区域进行分装、切裁、混装、刷 唛、包装等流通加工作业。唛、包装等流通加工作业。 （6）办公区 包括处理营业事务和内部指挥管理的场所。办公 区可以集中在配送中心的某一方位，也可以分散 设置。 (1) (1)厂区规划。厂区规划。 配送中心整个厂区包括仓库建筑物，停车场配送中心整个厂区包括仓库建筑物，停车场 和道路等的布局，其规划原

38、则是必须注重提高空和道路等的布局，其规划原则是必须注重提高空 间利用率及车辆进出的安全性。厂区空间各种建间利用率及车辆进出的安全性。厂区空间各种建 筑的布局，必须在充分利用筑的布局，必须在充分利用地形、地质和地理位地形、地质和地理位 置置的基础上，既能满足商品进出业务的需要，又的基础上，既能满足商品进出业务的需要，又 能满足防火、安全的要求。能满足防火、安全的要求。 (2)(2)站台的规划站台的规划 a. a. 站台空间布局站台空间布局站台一般包括三个主要区域：站台一般包括三个主要区域： 第一区域是站台内侧的接货区与发运区，在这一区域可第一区域是站台内侧的接货区与发运区，在这一区域可 以对商品

39、进行拆、装、理货、检验或暂存，以待入库，出以对商品进行拆、装、理货、检验或暂存，以待入库，出 货前进行包装、检查或暂存特运；货前进行包装、检查或暂存特运； 第二个区域是装卸搬运设施所占的空间，这一空间的大第二个区域是装卸搬运设施所占的空间，这一空间的大 小随设备类型和所占空间而定；小随设备类型和所占空间而定； 第三个区域是为搬运车辆及工作人员能顺畅进出而规划第三个区域是为搬运车辆及工作人员能顺畅进出而规划 的通道，通道的宽度也必须视搬运车辆及作业的需要而定，的通道，通道的宽度也必须视搬运车辆及作业的需要而定， 人力搬运作业的通道宽度一般为人力搬运作业的通道宽度一般为 2.52.54 4米。如图

40、米。如图4 46 6为为 站台空间布局示意图。站台空间布局示意图。 p158沃尔玛公司：物流配送出效益 请讨论沃尔玛配送中心的特点。 配送设施是成功关键！ 沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯这样总结： 配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果 说我们有什么比别人干得好的话，那就是 配送中心。 沃尔玛送中心的基本流程是：供应商将商 品送到配送中心后，经过核对采购计划、 进行商品检验等程序，分别送到货架的不 同位置存放。提出要货计划后，电脑系统 将所需商品的存放位置查出，并打印有商 店代号的标签。整包装的商品直接由货架 上送往传送带，零散的商品由工作台人员 取出后也送到传送带上。一般情况下，商 店要货的当天就

41、可以将商品送出。 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是干 货配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品 进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式 的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括 不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品 等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送 货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业 态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配 送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立 的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立， 数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。 考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛 公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会 员店

42、配送中心取代。 第四种是服装配送中心，不直接送货到店， 而是分送到其他配送中心。第五种是进口 商品配送中心，为整个公司服务，主要作 用是大量进口以降低进价，再根据要货情 况送往其他配送中心。第六种是退货配送 中心，接收店铺因各种原因退回的商品， 其中一部分退给供应商，一部分送往折扣 商店，一部分就地处理，其收益主要来自 出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相 连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞 然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五 角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。 全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以 随时调出查问

43、。公司同休斯公司合作，发射了专 用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的 定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了 卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货 物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合 理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力， 避免浪费，降低成本，提高效率。 沃尔玛正是通过对物流、信息流有效控制， 使公司从采购原材料开始到制成最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的 过程变得高效有序，实现了商业活动的标 准化、专业化、统一化、单纯化，从而达 到实现规模效益的目的，使其在零售业界 所向披靡。 设施决策在供应链中的作用 网络设计决策的影响因素 网络设计决策步骤

44、网络设计优化模型 有何区别？有何区别？ 对网络设计有何要求？对网络设计有何要求？ 两个两个 供应链系统供应链系统 对于对于60小时之内所小时之内所 收到的订单可以满收到的订单可以满 足足90%以上的客户以上的客户 的的95%的需求的需求 在在24小时之内满足小时之内满足 90%的客户的的客户的97% 的需求的需求 对响应时间对响应时间 的要求不同的要求不同 网络设计可以更加集中，存储网络设计可以更加集中，存储 成本可以更小，运输费用较省成本可以更小，运输费用较省 网络设计应该适当分散，存储网络设计应该适当分散，存储 成本可能增大，运输费用较多成本可能增大，运输费用较多 设施决策的概念 设施决策

45、的内容 设施决策的作用 设施 供应链设施包括对材料、在制品、产成品进行物料处 理作业和进行存储作业的一切设施 所有的零售商店、成品仓库、制造工厂和材料储备仓库都属 于供应链设施 设施与设施网络的选择，决定了供应链在成本 与服务方面的竞争能力 供应链设施决策 也称供应链网络设计决策 包括生产、储藏或运输相关设施的区位及每样设设施 的容量和作用 设施功能设施功能 设施区位设施区位 容量配置容量配置 市场和供给配置市场和供给配置 设施应布局何处？设施应布局何处？ 每一设施应配置多大容量？每一设施应配置多大容量？ 每一设施有何作用？在每一设每一设施有何作用？在每一设 施中将进行哪些作业流程？施中将进行

46、哪些作业流程？ 每一设施应服务于哪些市场？每一设施应服务于哪些市场？ 每一设施由哪些供给源供货每一设施由哪些供给源供货? ? 设施功能决策设施功能决策 决定了供应链在满足客户需求中的灵活性大小。决定了供应链在满足客户需求中的灵活性大小。 设施区位决策设施区位决策 对供应链的运营有长期影响，废弃或迁移设施的代价是对供应链的运营有长期影响，废弃或迁移设施的代价是 十分昂贵的。十分昂贵的。 好的设施区位能帮助企业在较低成本下保证供应链的运营。好的设施区位能帮助企业在较低成本下保证供应链的运营。 容量配置决策容量配置决策 不易改变，合理的容量配置能降低成本，提高设施利用效率，不易改变，合理的容量配置能

47、降低成本，提高设施利用效率， 提升对需求的反应能力。提升对需求的反应能力。 设施的供应源及市场配置决策设施的供应源及市场配置决策 会影响供应链为满足客户需求所引发的生产、运输、库存等会影响供应链为满足客户需求所引发的生产、运输、库存等 成本。成本。 战略性因素 技术因素 宏观经济因素 政治因素 基础设施因素 竞争性因素 对顾客需求的反应时间 物流和设施成本 强调生产成本的企业强调生产成本的企业 强调反应能力的企业强调反应能力的企业 全球化的供应链网络全球化的供应链网络 在成本最低的区位布局生产设施，在成本最低的区位布局生产设施， 即便会使生产工厂远离其市场区即便会使生产工厂远离其市场区 在市场

48、区附近布局生产设施，有时在市场区附近布局生产设施，有时 甚至不惜以高成本为代价甚至不惜以高成本为代价 通过在不同国家或地区布局职能设通过在不同国家或地区布局职能设 施，来支持其不同战略目标的实现施，来支持其不同战略目标的实现 集中建立集中建立分散建立分散建立 规模效应规模效应 易享受易享受 难享受难享受 经验效果经验效果 易享受易享受 难享受难享受 协同作用效果协同作用效果 易享受易享受 难享受难享受 生产费用生产费用 小小多多 管理费用管理费用 小小多多 运送费用运送费用 多多 小小 交货期交货期 长长短短 公司内的经验等公司内的经验等 易共有易共有 难共有难共有 协作设施的组织化协作设施的

49、组织化 容易容易困难困难 事故等风险事故等风险 大大 小小 集中建立与分散建立设施的一般性特征集中建立与分散建立设施的一般性特征 生产技术能带来显著的规模经济效益 布局少数大容量的设施 设施建设的固定成本较低 建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本 生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求 不同 在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务。 生产技术富有灵活性， 在较少的几个大基地进行生产。 关税水平 税收减让 汇率风险 需求波动 关税 高关税 供应链网络在更多的地方进行生产，配置在每个地方的工厂 生产能力较小 低关税 减少生产基地、每一生产基地扩大生产能力 税收减让 指关税或税收的削减 企

50、业布局于税收减让地区可获得成本优势 汇率风险 供应链的利润有显著影响。 良好的供应链网络能利用汇率波动增加利润 可以在供应链网络中多规划一部分生产能力，以使生产能力 具有灵活性，满足不同市场的需求，从而在当前汇率下使成 本较低的基地生产更多的商品。 需求波动 供应链网络设计还必须考虑由于经济波动而导致的需 求波动。 企业倾向于将企业布局在政局企业倾向于将企业布局在政局 稳定的国家，这些国家的经济稳定的国家，这些国家的经济 贸易规则较为完善贸易规则较为完善 政治稳定很难量化，所以政治稳定很难量化，所以 企业在设计供应链时只能企业在设计供应链时只能 进行主观的评价进行主观的评价 政治稳定因素在政治

51、稳定因素在 供应链网络布局供应链网络布局 中起着重要作用中起着重要作用 良好的基础设施是良好的基础设施是 在特定区域进行布在特定区域进行布 局的先决条件局的先决条件 基础设施的好基础设施的好 坏影响供应链坏影响供应链 运营的成本运营的成本 场地的供给场地的供给 劳动力的供给劳动力的供给 交通密集交通密集 地方性公用事业地方性公用事业 关键的关键的 基础设施基础设施 靠近运输枢纽、靠近运输枢纽、 靠近机场和码头靠近机场和码头 、 高速公路入口、高速公路入口、 铁路服务铁路服务 设计供应链网络，设计供应链网络， 必须考虑竞争对必须考虑竞争对 手的战略、规模手的战略、规模 和布局和布局 诸如原材料诸

52、如原材料 和劳动力等和劳动力等 外部因素是外部因素是 否迫使其相否迫使其相 互靠近互靠近 企业如何企业如何 进行竞争进行竞争 企业间的积企业间的积 极外部性极外部性 许多企业临许多企业临 近布局使他近布局使他 们均受益们均受益 为瓜分市为瓜分市 场而布局场而布局 一项基本的决策一项基本的决策 企业是临近还是远企业是临近还是远 离竞争对手布局离竞争对手布局 如果企业在价格上进行竞争，如果企业在价格上进行竞争， 而且承担向客户送货的成本，而且承担向客户送货的成本， 那么最优的布局是二者尽可那么最优的布局是二者尽可 能离得远些能离得远些 当企业不能控制价格，而只是在与客户距当企业不能控制价格，而只是

53、在与客户距 离的远近上相互竞争时，他们就能通过相离的远近上相互竞争时，他们就能通过相 互接近的布局获取最大的市场份额。互接近的布局获取最大的市场份额。 豪特灵豪特灵(hotelling )模型模型 企业的目标客户若能容忍较长的反应时间， 企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。 企业的客户群认为较短的反应时间很重要 必须布局在离客户较近的地方。 这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的 生产能力较小，由此来缩短对客户的反应时间， 增加供应链中设施的数量。 必需的设施数量 要求的反应时间 1、明确供应链战略 2、明确地区性设施的构架 3、选择合适的地点 4、选择布局区位 竞争战略竞争战略 内部

54、限制内部限制 资本、增长战略、现存网络资本、增长战略、现存网络 第一步第一步 供应链战略供应链战略 全球竞争全球竞争 生产技术生产技术 资本、规模资本、规模/范围的影响、需范围的影响、需 要的支持、灵活性要的支持、灵活性 竞争环境竞争环境 第二步第二步 地区性设施构架地区性设施构架 关税和税收激励关税和税收激励 区域性需求区域性需求 规模、增长、一致性、地方特色规模、增长、一致性、地方特色 政治、汇率和需求风险政治、汇率和需求风险 生产方法生产方法 需要的技能、反应时间需要的技能、反应时间 第三步第三步 理想的选址理想的选址 基础设施基础设施 要素成本要素成本 劳动力、原材料、具体地点劳动力、

55、原材料、具体地点 第四步第四步 区位选择区位选择 物流成本物流成本 运输、库存和协调运输、库存和协调 网络设计决策框架 详细说明供应链应该具备哪些功能，以支 持企业竞争战略的实现。 管理者必须在企业竞争战略、竞争分析、 以及所有的限制条件基础上决定供应链战 略。 目标是：选择设施布局的区域，明确设施 的潜在作用及其最大容量。 (1)需求预测 (2)分析规模经济的作用 (3)明确需求风险、汇率风险、政治风险 (4)掌握关税和税收减免情况 (5)竞争环境分析 目标是：在将要布局设施的区域范围内选择一 系列的地点。 地点的选择应当依据基础设施的状况进行，以 便确保预想的生产方式能正常进行。 硬件设施

56、要求包括供应商的存在、运输服务、通讯、 公用事业以及仓储设施。 软件设施要求包括可供雇佣的熟练劳动力、劳动力转 换以及当地社区对工商业的接受程度。 目标是：选择精确的设施布局区位，并为每以 设施配置容量。 从第三步选出的一系列理想的地点中进行筛选，找出 布局区位。 网络设计是为了实现供应链总利润最大化，并 考虑每个市场的预期边际效益和需求以及不同 的物流和设施成本。 重力区位模型 选择出使供应商处运来原材料的运输成本和向市场运送最终 产品的运输成本之和最小 网络优化模型 管理者进行设施布局和容量配置的目标应当是， 使整个供应链网络的利润最大化。在制定这一 决策前，应该掌握 供应源和市场的位置

57、潜在的设施地点的区位 市场需求预测 每一地点的设施成本、劳动力成本和原材料成本 每两个设施布局地点之间的运输成本 每一地点的库存成本及其与设施数量的关系 变量： 订货量、发运量、运输方式、选定位置 约束条件： 市场需求 所期望的库存服务水平 设施备选位置 最大限度的服务水平 差异化的竞争优势 最大利润 最小化的资产配置 1、需求量在工厂之间的分配模型 2、生产能力既定的工厂布局模型 3、工厂和仓库同时布局模型 4.3.1 4.3.1 配送模式定位配送模式定位 4.3.2 4.3.2 有加工功能的配送流程有加工功能的配送流程 4.3.3 4.3.3 配送中心的作业流程及其控制配送中心的作业流程及

58、其控制 1. 1. 企业自营型配送模式企业自营型配送模式 企业通过独立组建配送中心，实现内部各部企业通过独立组建配送中心，实现内部各部 门、厂、店的物品供应门、厂、店的物品供应配送。配送。 2. 2.单项服务外包型配送模式单项服务外包型配送模式 这种模式主要是由具有一定规模的物流设施这种模式主要是由具有一定规模的物流设施 设备（库房、站台、车辆等）及专业经验、技能设备（库房、站台、车辆等）及专业经验、技能 的批发、储运或其他物流业务经营企业，利用自的批发、储运或其他物流业务经营企业，利用自 身业务优势，承担其他生产性企业在该区域内市身业务优势，承担其他生产性企业在该区域内市 场开拓、产品营销而

59、开展的纯服务性的配送。场开拓、产品营销而开展的纯服务性的配送。 3. 3. 社会化的中介型配送模式社会化的中介型配送模式 在这种模式中，从事配送业务的企业通过与在这种模式中，从事配送业务的企业通过与 上游企业（生产、加工企业）建立广泛的代理或上游企业（生产、加工企业）建立广泛的代理或 买断关系，与下游商家（零售店铺）形成较稳定买断关系，与下游商家（零售店铺）形成较稳定 的契约关系，从而将生产、加工企业的商品或信的契约关系，从而将生产、加工企业的商品或信 息进行统一组合、处理后，按客户订单的要求，息进行统一组合、处理后，按客户订单的要求， 配送到店铺。配送到店铺。 4. 4. 共同配送模式共同配

60、送模式 是指为提高物流效率对某一地区的用户进行配送时，是指为提高物流效率对某一地区的用户进行配送时， 由许多个配送企业联合在一起进行的配送。它是在配送中由许多个配送企业联合在一起进行的配送。它是在配送中 心的统一计划、统一调度下展开的。有两种运作形式：心的统一计划、统一调度下展开的。有两种运作形式： 由一个配送企业对多家用户进行配送。即由一个配送由一个配送企业对多家用户进行配送。即由一个配送 企业综合某一地区内多个用户的要求，统筹安排配送时间、企业综合某一地区内多个用户的要求，统筹安排配送时间、 次数、路线和货物数量，全面进行配送；次数、路线和货物数量，全面进行配送； 仅在送货环节上将多家用户