金蝶ERP项目实施方法工作指引

1、 实施是将软件产品与企业业务结合 的过程。 实施是什么？实施是什么？ 实施过程是典型的项目管理过程。 why？ implementation！ must！ n实施是管理软件与企业业务之间的桥梁 n实施是企业实现管理信息化的登陆艇 n实施是对管理软件客户高层次的、必不 可少的售后服务手段 实施是必须的！实施是必须的！ n深入了解软件产品的功能和价值 n重整企业业务流程 n实现管理软件与客户业务流程的有机结合 n将优化的业务流程固化在系统中 实施的方法和步骤实施的方法和步骤 客户培训客户培训实施实施维护维护 在线支持在线支持 服务体验服务体验 需需 求求 抱抱 怨怨 派出高水平派出高水平 的实施顾

2、问，的实施顾问， 能够辅助优能够辅助优 化流程与制化流程与制 度；度； 实施成功与实施成功与 快速交付快速交付 满足个性需满足个性需 求并与其他求并与其他 系统集成系统集成 实施人员项实施人员项 目管理及咨目管理及咨 询能力太差询能力太差 实施周期太实施周期太 长长 个性需求难个性需求难 以满足，产以满足，产 品的集成性品的集成性 差差 通过培训 快速入门 并启动实 施 经常提供 新产品的 培训 定期高级 培训课程 培训教材 按功能编 写，不是 从我的工 作角度， 基本无用 培训后仍 不会开展 工作 对金蝶新 产品新功 能了解太 少 随叫随到， 快速反应 及时排除故 障 产品不要老 出问题，保

3、 持稳定 响应太慢 维护人员态 度好，但不 能解决问题 全国维护服 务标准不一 致 产品稳定性 差 及时得到高 质量的在线 支持； 反馈的问题 希望尽快解 决 主动式个性 化服务 电话打不进 网络支持少 总是答复 “下一版本 解决”，到 底是什么时 间？ 问题反映说 过无数遍， 对我公司及高层 有价值 战略伙伴关系 愉快的交往 感觉不到明显的 投资价值，售前 与售后感觉不一 致 产品稳定性差 财务软件没有问 题，生产运营与 国外软件比仍有 差距 金蝶客户对实施的需求与抱怨金蝶客户对实施的需求与抱怨 不合格的详细实施计划模版不合格的详细实施计划模版 四月份工作计划四月份工作计划工作内容工作内容开

4、始日开始日 期期 完成日完成日 期期 备注备注 1.生产计划、车间管理系统模拟试运 行 定义计划、车间系统参数，确认完毕所有生产计划基础数据，初次确认 生产计划业务流程。运算11月份主生产计划、物料需求计划生成并下达 生成任务单、采购申请单。 4.14.30各相关部门 2.成本模块实施准备完成定义成本系统参数，定义成本分配标准，取数来源，定义成本核算 业务流程，设置成本考核分析基础数据的准备工作。 4.14.30各相关部门 五月份工作计划五月份工作计划 1.生产计划、车间管理系统试运行修订、确认生产计划业务流程。运算12月份主生产计划、物料需求计划 生成并下达生成任务单、采购申请单。完成11月

5、份生产任务单限额领料、 完工汇报、工序检验等业务试运行。 5.85.31各相关部门 六月份工作计划六月份工作计划 1.成本模块切换实施各事业部完成11月初在制品盘点并录入到k3系统中，月末完成生成任 务单汇报（包括产量、工时），根据定义完毕的成本分配标准，计算产 品成本，并按照设置完毕的成本考核分析基础数据进行成本控制与分析 工作。 6.16.30各相关部门 2.管理会计、项目管理培训与实施准 备 k3管理会计系统培训，定义完毕预算管理、项目管理系统参数，设置 完毕责任中心、预算科目、取数公式、预算方案、预算指标的定义；定 义完毕工程项目、工作分解结构、项目概算等项目管理基础数据。 6.16.

6、30各相关部门 五花八门的不规范实施计划五花八门的不规范实施计划 某机构实施方法某机构实施方法 第一部分：标准实施法第一部分：标准实施法 注：加【注：加【 】标志的为必填文档。加下划线标志的文档为必须经双方项目经理签字确认的文档。】标志的为必填文档。加下划线标志的文档为必须经双方项目经理签字确认的文档。 阶段 任务列表目标角色程序交付物风险分析备注质控点 0、任务交接 0.1项目提 交 1、确认项目成立 销售经理 实施经理 销售经理提交项 目交接单给实施 经理 1.【项目交接单】 2、【实施任务】 项目交接单 0.2项目分 析 1.了解企业特点； 2.了解特殊期望； 3.内外人际关系； 4.合

7、同：模块、期限、 范围、承诺、收款； 5.成本分析 1.销售经理（销售 代表）； 2.售前顾问； 3.实施经理； 4.实施顾问 实施经理组织 1.【项目分析报告】 2.【内部项目组织】 3.【首访计划】 4.【合同副本】 1.项目情况描述不准 确； 2.人员安排不当； 3.首访计划难以落实 首访计划 1、项目组织 1.1首访客 户 1.确定调研计划； 2.落实2项培训时间； 3.初步了解人员情况； 4.了解硬件与网络情况 ； 5.了解旧系统情况； 6.拜访高层 1.销售经理（销售 代表）； 2.项目经理； 3.实施顾问； 4.对方项目负责人 1.销售代表与对方 项目负责人共同确 认首访计划；

8、2.共同确认调研 计划 3.执行 1、【调研计划】； 2、中高层培训计划； 3、【首访报告】； 4、【现场工作明细】 1.高层无法参与； 2.调研、培训计划难 以落实 首访报告 五花八门的实施方法五花八门的实施方法 另一机构实施方法另一机构实施方法 二二. .项目启动项目启动 1 10 00 01 11 11 1 *1项目启动会项目启动ppt0.50.50.5 2项目领导小组总体培训、项目培训 培训计划 培训签到表 考试成绩单0.510.50.5 *3公布实施计划及项目管理制度 项目实施开始前会议 备忘录0 三三. .系统定义系统定义4 44.54.51 14.54.53.53.5 1.原型测

9、试测试报告 1111*2.流程整理主要流程报告 *3. 确定分类及编码方案编码方案0.51120.50.5 4.辅导客户整理档案 对以后实施有价值的 方案报告110.511 5 建账，培训基础档案录入11 6最终确定各种需求文档 与k/3软件有差异的方 案确认书0.50.50.511 四四. .数据准备数据准备4 44 42 24 43.53.53.53.5 1.静态系统数据准备数据收集摸版0.50.5111 2.动态数据准备数据收集摸版00.51111 3.科目建议设置方案1 4.单据设计解决方案0.50.5 5.报表及查询方式方案0.50.5 五花八门的实施方法五花八门的实施方法 导致客户

10、对实施报怨的主要原因分析导致客户对实施报怨的主要原因分析 导致客户对实施导致客户对实施 报怨的主要原因报怨的主要原因 产品问题产品问题 稳定问题稳定问题 效率问题效率问题 集成问题集成问题 满足个性化需求满足个性化需求 顾问问题顾问问题 产品知识产品知识 行业知识行业知识 项目管理能力项目管理能力 工作态度工作态度 实施方法问题实施方法问题 专业素养专业素养 术语统一术语统一 过程统一过程统一 方法论统一方法论统一 方法持续优化和更新方法持续优化和更新 制度和机制问题制度和机制问题 客户导向流程客户导向流程 跨部门合作跨部门合作 快速反应机制快速反应机制 项目管理成熟度模型（）项目管理成熟度模

11、型（） level1 common language 通用术语通用术语 level2 common process 通用过程通用过程 level3 singular methodology 单一方法论单一方法论 level4 benchmarking 基准比较基准比较 level5 continuous improvement 持续改进持续改进 过程定义过程定义 过程控制过程控制 过程改进过程改进 （project management maturity model) 基本知识基本知识 kingdeeway kingdee 实施实施 & &咨询方法咨询方法 企业应用评价模型企业应用评价模型 界

12、面设计工具界面设计工具 企业流程优化工具企业流程优化工具 k/3 + k/3 + 解决方案库解决方案库 行业别知识库行业别知识库 企业管理方法库企业管理方法库 kingdee 咨询专家（行业）咨询专家（行业） 项目实施顾问项目实施顾问 it it 技术专家技术专家 专业化的团队专业化的团队 kingdee processes 过程过程 面向项目的业务处理面向项目的业务处理 规范项目管理规范项目管理 规范的项目质量监督机制规范的项目质量监督机制 （顾问方）系统实施的成功保障体系（顾问方）系统实施的成功保障体系 金蝶系统实施的方法与工具金蝶系统实施的方法与工具 三大方法论三大方法论 + + 七大工

13、具七大工具 快速实施快速实施 规划分析方法论规划分析方法论 快速诊断管理结症，分析规划信息系统目标； 系统实施方法论系统实施方法论 阐述系统实施方法、步骤、工作规范； 价值评估方法价值评估方法 论论 评价企业应用信息系统后的主要变化和以此带来的价值； 三大方法论三大方法论 + + 七大工具七大工具 快速实施快速实施 企业应用规划工具企业应用规划工具 k/3 + k/3 + 解决方案库解决方案库 行业别实施案例库行业别实施案例库 界面设计工具界面设计工具 bos bos 工具工具 企业流程优化工具企业流程优化工具 项目实施工具包项目实施工具包 见注释 金蝶系统实施的方法与工具金蝶系统实施的方法与

14、工具 1 1、项目定义、项目定义 2 2、业务蓝图、业务蓝图 3 3、蓝图实现、蓝图实现 5 5、系统上线、系统上线 6 6、验收交付、验收交付 4 4、上线准备、上线准备 项目进程与工具匹配图项目进程与工具匹配图 3-6月 项目进程项目进程 系统规划系统规划 管理系统优化管理系统优化 项项 目目 实实 施施 工工 具具 包包 企业应用规划工具 规划分析方法规划分析方法 价值评估方法价值评估方法 k/3 + 解决方案库 行业别实施案例库 界面设计工具 bos 工具 企业流程优化工具 界面设计工具 bos 工具 系系 统统 实实 施施 方方 法法 论论 快速诊断快速诊断 快速确立方案快速确立方案

15、 快速建立系统快速建立系统 快速建立规范快速建立规范 快速适应变化快速适应变化 知识库、工具包知识库、工具包方法论方法论 实施过程工具包 1 1、项目定义、项目定义 2 2、业务蓝图、业务蓝图 3 3、蓝图实现、蓝图实现 5 5、系统上线、系统上线 6 6、验收交付、验收交付 4 4、上线准备、上线准备 3-6月 项目进程项目进程 系统规划系统规划 管理系统优化管理系统优化 项项 目目 实实 施施 工工 具具 包包 企业应用规划工具 规划分析方法规划分析方法 价值评估方法价值评估方法 界面设计工具 bos 工具 系系 统统 实实 施施 方方 法法 论论 知识库、工具包知识库、工具包方法论方法论

16、 bos 工具使用手册工具使用手册 实施参考案例集（实施参考案例集（1010） k/3 报表报表/报告集报告集 k/3 k/3 经典规程库经典规程库 系统实施工具集系统实施工具集 软件成熟度软件成熟度 项目管理的规程与制度项目管理的规程与制度 客户培训标准教材（客户培训标准教材（6） 2004年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览 2004年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览 对阶段的科学定义对阶段的科学定义 便于控制的管理思想便于控制的管理思想 旨在提升交付能力和旨在提升交付能力和 实施效率的工具策略实施效率的工具策略 汇集汇集 kindee way 方

17、法 2004年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览 实施顾问绩效考核制度实施顾问绩效考核制度 战略客户管理流程战略客户管理流程 内部流程整合及相关规定内部流程整合及相关规定 总部顾问对应机构的机制总部顾问对应机构的机制 样板客户管理制度样板客户管理制度 相关制度 2004年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览 工具一览 系统实施工具集系统实施工具集 k/3k/3经典规程库经典规程库 k/3k/3报表集报表集 模块实施策略表模块实施策略表 行业经典流程库行业经典流程库 1 1、项目定义、项目定义 2 2、业务蓝图、业务蓝图 3 3、蓝图实现、蓝图实现 5 5、

18、系统上线、系统上线 6 6、验收交付、验收交付 4 4、上线准备、上线准备 3-6月 项目进程项目进程 系统规划系统规划 管理系统优化管理系统优化 项项 目目 实实 施施 工工 具具 包包 企业应用规划工具 规划分析方法规划分析方法 价值评估方法价值评估方法 界面设计工具 bos 工具 系系 统统 实实 施施 方方 法法 论论 知识库、工具包知识库、工具包方法论方法论 bos 工具使用手册工具使用手册 实施参考案例集（实施参考案例集（1010） k/3 报表报表/报告集报告集 k/3 k/3 经典规程库经典规程库 系统实施工具集系统实施工具集 软件成熟度软件成熟度 项目管理的规程与制度项目管理

19、的规程与制度 客户培训标准教材（客户培训标准教材（6） 2004年推出的方法、制度、工具一览年推出的方法、制度、工具一览 致谢：致谢： 期望完善：期望完善： 项目组标准培训项目组标准培训 现行业务流程整理现行业务流程整理 经典案例研究经典案例研究 阶阶 段段 四四 上线准备上线准备 阶阶 段段 六六 项目验交项目验交 阶阶 段段 二二 业务蓝图业务蓝图 阶阶 段段 一一 项目定义项目定义 阶阶 段段 五五 系统上线系统上线 阶阶 段段 三三 蓝图实现蓝图实现 项目的定义和组织项目的定义和组织 经典规程库经典规程库 业务蓝图设计业务蓝图设计 沙盘演练沙盘演练 / 业务蓝图修正业务蓝图修正 业务规

20、程 草案 数据准备 方案 单元上线 方案 客户化 方案 最终用户 培训方案 确认业务蓝图确认业务蓝图 环境准备环境准备用户培训用户培训静态数据静态数据 ingdeeingdee way way 初始化初始化上线上线 流程修订流程修订 运行报告运行报告业务规程业务规程实施文档实施文档 项目验交项目验交 建立业务 应用框架 评审点评审点 / / 里程碑里程碑 (例如开始, 结束, 讨论) oror 金蝶提供文档金蝶提供文档 (如业务流程整理指导说明书) 金蝶与客户共同完成的活动金蝶与客户共同完成的活动/ /事件事件 （如实施策划） 客户自行完成活动客户自行完成活动/ /事件事件 （如:基础资料录入

21、） 客户所填表格客户所填表格（如培训签到表） 金蝶与客户共同完成的文档金蝶与客户共同完成的文档 (如业务操作规程) 图图 例例 金蝶完成活动金蝶完成活动/ /事件事件 （如:原型测试培训） 客户完成文档客户完成文档 (如系统编码原则) 金堞所填表格金堞所填表格（如立项申请表） 金堞与客户共同填写的表格金堞与客户共同填写的表格（如立项申请表） ingdeeingdee way way 项目组织 结束 开始需求评审 系统培训 阶段 项目计划书 继续 实施计划 项目评审点 阶段如何开始 进一步描述 在这一阶段中要做的工作 阶段如何结束 下一个阶段如何开始 定义评审 规划示意图规划示意图 项目定义蓝图

22、实现上线准备系统上线验收交付 系统实施各阶段 业务蓝图 开始结束 实施合同 ingdeeingdee way way 项目定义 结束 开始 业务蓝图 阶段 继续 企业调研 阶段评审 项目组织 企业基本情 况调查表 启动大会实施策划 可行性 评审 实施策略 与目标 项目总体 实施计划 项目组织 要求 项目公约 项目准备 中高层培训 ppt 启动大会 ppt 立项公告 项目风险 评估报告 结束 项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付 开始 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 结项 评审 立项 评审 实施合同 ingdeeingdee way way 业务蓝图 结束

23、 开始 蓝图实现 阶段 继续 阶段评审 现行业务 流程整理 新系统 业务遍历 制订业务 蓝图 标准培训 系统培训 大纲及讲义 业务蓝图 草案 培训计划 经典案例 研究 经典规程库 培训质量 保障计划 培训环境 确认单 阶段评审表 ingdeeingdee way way 结束 项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付 开始 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 结项 评审 立项 评审 蓝图实现 结束 开始 上线准备 阶段 继续 阶段评审 沙盘演练 建立业 务规程 原型测试 报告 沙盘演练 准备 最终用户 培训方案 原型测试 方案 阶段评审表 ingdeeingde

24、e way way 结束 项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付 开始 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 结项 评审 立项 评审 沙盘演练 计划 业务蓝图 修正 建立数据 准备方案 建立单元 上线方案 确认客户 化方案 上线准备 结束 开始 系统切换 阶段 继续 基础资料检查基础资料准备 静态数据表动态业务表系统编码表 基础资料准备 确认书 基础资料录入结束初始化 初始化完成 确认书 建立初始化 方案 系统初始化 方案确认书 阶段评审 阶段评审表 ingdeeingdee way way 结束 项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付 开始 阶段 评

25、审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 结项 评审 立项 评审 系统上线 结束 开始 运行维护 阶段 继续 阶段评审 老系统运行 k/3系统业务处理 k/3系统 报表信息 企业旧系统 报表信息 运行结果 确认书 运行结果 对照 问题处理统计查询 question reports 阶段评审表 ingdeeingdee way way 结束 项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付 开始 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 结项 评审 立项 评审 开始 验收交付 结束 继续 项目验收 关闭老系统 项目总体 验收报告 与维护交接 项目结项 项目验收公告 项

26、目结项公告 项目验收 技术报告 项目总结报告 项目验收 备忘录 运行维护 项目交接单 阶段评审表 ingdeeingdee way way 结束 项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付 开始 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 结项 评审 立项 评审 运行结果 确认书 项目组织 要求 系统编码 指导说明 业务流程整 理指导说明 系统培训 确认书 系统培训 大纲及讲义 培训教材 试题 项目文档路线图项目文档路线图 项目总体 验收报告 实施合同 立项公告 系统保 证书 企业基本情 况调查表 中高层培 训ppt 启动大会 ppt 培训计划 培训环境 确认书 安装确认

27、单 学员签到表 系统编码 原则 企业现行 业务流程 系统管理 规程 业务操作 规程 系统编码表 静态数据表 动态业务表 基础资料准备 确认书 系统初始化 方案确认书 初始化结束 确认书 企业旧系统 报表信息 question reports k/3系统 报表信息 项目验收 公告 项目结 项公告 实施策略 与目标 项目总体 实施计划 项目公约 项目验收 技术报告 项目验收 备忘录 项目总结 报告 立项申请表 原型测试 方案 原型测试 报告 二次开发 需求说明书 项目交接单 ingdeeingdee way way 结束 项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付 开始 阶段 评审 阶段 评

28、审 阶段 评审 阶段 评审 阶段 评审 结项 评审 立项 评审 项目管理日常文档项目管理日常文档 阶段实施计划阶段实施计划 现场服务计划现场服务计划 现场服务明细表现场服务明细表 会议纪要会议纪要 工作日志工作日志 项目周报项目周报 阶段评审表阶段评审表 项目组织是任何项目必须首先解决的问题。针对企业项目组织是任何项目必须首先解决的问题。针对企业erperp 项目以及大型的企业信息化项目实施，项目组织尤为重要。项目以及大型的企业信息化项目实施，项目组织尤为重要。 与一般工程项目不同，企业信息化实施项目通常是在外部实与一般工程项目不同，企业信息化实施项目通常是在外部实 施顾问的指导下，以企业为实

29、施主体，转变管理思想和工作施顾问的指导下，以企业为实施主体，转变管理思想和工作 方法，实现新系统的建立。在项目实施过程中，企业内部实方法，实现新系统的建立。在项目实施过程中，企业内部实 施人员通常在实施周期内，以兼职的方式完成实施任务为主，施人员通常在实施周期内，以兼职的方式完成实施任务为主， 涉及企业的业务面较广，并且也涉及企业全部的管理层次。涉及企业的业务面较广，并且也涉及企业全部的管理层次。 金蝶项目实践表明，项目实施组织的完善，还必须贯穿金蝶项目实践表明，项目实施组织的完善，还必须贯穿 于整个项目实施周期，使项目组织根据项目实施情况，实现于整个项目实施周期，使项目组织根据项目实施情况，

30、实现 动态调整。动态调整。 针对项目人员，项目目标、针对项目人员，项目目标、范围、范围、项目计划和项目管项目计划和项目管 理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目 组织。组织。 阶段阶段1: 工作目的工作目的： 项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项 目做什么，谁来做，如何做的问题。目做什么，谁来做，如何做的问题。 在较大型或综合型（包括在较大型或综合型（包括erperp、crmcrm、oaoa等系统）项目的等系统）项目的 实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行实施

31、过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行 项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需 要。要。 阶段阶段1:工作目标工作目标 建立建立客户方客户方与项目实施要求相匹配的项目组与项目实施要求相匹配的项目组 织与管理体系；织与管理体系； 通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，通过共同设定项目总体实施目标、实施计划， 使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识 ； 通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确 项目实施过程和任务，以及承担的角色；项目实施

32、过程和任务，以及承担的角色； 建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项 目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等 ； 引导项目实施方向，控制客户需求。引导项目实施方向，控制客户需求。 顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须 在该阶段完成的重要任务之一。在该阶段完成的重要任务之一。 项目准备：项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目 分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目一开始启动，即以书分析、公司业务研究等，同

33、时最重要的是项目一开始启动，即以书 面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来；面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来； 项目实施调研：项目实施调研：研究售前方案与合同，编写实施调研报告，研究售前方案与合同，编写实施调研报告， 设定总体实施目标和过程；设定总体实施目标和过程； 建立（客户方）项目组织：建立（客户方）项目组织：（通常包括项目实施指导委员（通常包括项目实施指导委员 会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；会，项目实施小组，业务职能实施小组等）； 顾问方和客户方共同顾问方和客户方共同开发（定义）开发（定义）项目总体实施计项目总体实施计 划大纲和项目

34、公约；划大纲和项目公约； 召开项目启动大会；召开项目启动大会； 项目组织阶段总结；项目组织阶段总结； 实验室环境及项目组成员集中实施的时间保实验室环境及项目组成员集中实施的时间保 障障 阶段阶段1: 关键行动关键行动 开始 项目准备 研究项目售前方 案和合同要求 需要调研 顾问方设定项目 实施目标 编制项目实施计 划大纲草案 开发客户方项目组织方案 与项目公约草案 顾问方与客户方项目启 动准备沟通 售前方案 实施服务合同 顾问方设定项目 实施目标 实施调研工 作计划 项目经理与客户方沟通 项目调研工作计划 项目调研 编写项目调研报告 与实施方案 实施调研报告 项目实施方案 项目实施计划 大纲草

35、案 实施调研工 作计划 第第1阶段：实施工作流程阶段：实施工作流程-1 第第1阶段：实施工作流程阶段：实施工作流程-2 顾问组完成项目 启动准备 客户方完成项目 组织与准备 项目启动大会项目启动大会 （培训和公约的签署）（培训和公约的签署） 项目组织阶段总结 第2阶段开始 项目公约项目公约 顾问背景与 项目角色 实施方法与策略 （ppt）计划 项目实施计 划大纲 项目启动 会议议程 阶段阶段1:成果与项目里程碑成果与项目里程碑 项目里程碑（项目里程碑（milestonemilestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础， 以项目启动会议和项目公约方式对项目进行明确的、以项目启动会议和项目公约

36、方式对项目进行明确的、 正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。 项目的定义和组织阶段实施成果包括：项目的定义和组织阶段实施成果包括： (1)(1)项目实施调研报告；项目实施调研报告； (2)(2)项目实施方案；项目实施方案； (3)(3)客户方项目项目公约文件；客户方项目项目公约文件； (4)(4)项目实施进度计划（大纲）；项目实施进度计划（大纲）； (5)(5)项目启动大会和项目公约发文（项目启动大会和项目公约发文（milestonemilestone） 财务生产销售采购物料 项目领导小组项目领导小组 项目经理项目经理 it组 计划/ 生

37、产 采购物料销售 项目实施小组项目实施小组实施顾问组实施顾问组 k1：客户方项目组织结构：客户方项目组织结构 组长组长 （总经理、副总）（总经理、副总） 集团企业 顾我双方 红色风暴红色风暴-tcl-tcl金蝶实施支持体系金蝶实施支持体系 项目投资的决策项目投资的决策 推进人的思维方式和行为方式的改变推进人的思维方式和行为方式的改变 保持项目较高的优先级保持项目较高的优先级 组织协调、排除障碍、推进项目的发展组织协调、排除障碍、推进项目的发展 对项目的实施应用获得成功负最终责任对项目的实施应用获得成功负最终责任 * * 管理销售与运作规划管理销售与运作规划 企业高层领导在企业高层领导在 erp

38、 实施和应用过程中的作用实施和应用过程中的作用 项目领导小组的职责 n审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标 n审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计 划进行。 n检查考核项目组织实施工作。 n督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位 的工作协调。 n负责审批项目形成的管理制度与规程 n决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 n组织领导项目组的验收工作 客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责 项目领导小组： 项目负责人 提供足够资源 确定方针、策略 协调、确认关键环节 客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责 项目经理的要求 n1、与实施顾问一起协商制订项目实施计划

39、n2、在实施顾问的协助下确定项目实施目标 n 及、考核指标； n4、组织项目实施工作 ； n5、负责制定实施项目管理制度和规程 n6、制定对与项目相关部门及责任人的奖惩 n 方法并报项目领导小组审批 n7、负责项目验收和系统切换运行 n8、负责与实施顾问的联络，并确认实施工 n 作记录、接收和提交各种实施文档 客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责 项目实施小组的要求 1、认真做好项目实施阶段的工作及总结， 确保阶段验收能够顺利通过 。 2、制定新系统的工作准则及规 程； 3、负责组织各使用单位与系统协调一致； 4、组织、指导、督促、考核各系统职能组工 作，并对责任部门及责任人提

40、出奖惩建 5、组织各层次的教育培训工作； 客户方项目组织关键角色职责客户方项目组织关键角色职责 领导小组形同虚设领导小组形同虚设 项目经理客观上难以胜任项目经理客观上难以胜任 （权威、沟通、企业背景、业务背景）（权威、沟通、企业背景、业务背景） 项目小组没有足够的资源项目小组没有足够的资源 （人员、时间、相关部门配合）（人员、时间、相关部门配合） 项目小组项目小组 责、权、利失衡责、权、利失衡 项目小组角色不全，或实质角色不全。项目小组角色不全，或实质角色不全。 项目小组人员不稳定。项目小组人员不稳定。 项目组织无相关工作制度项目组织无相关工作制度 客户方项目组织中常见问题客户方项目组织中常见

41、问题 k2k2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 实施目标：实施目标： 有利对项目实施方向的把握。有利对项目实施方向的把握。 为项目计划的展开和范围控制提供依据。为项目计划的展开和范围控制提供依据。 定义阶段目标：定义阶段目标： 将复杂的问题简单化，便于问题的解决。将复杂的问题简单化，便于问题的解决。 可减少系统实施风险。可减少系统实施风险。 关于目标的关于目标的“度度”： 目标应是经过努力可以达到的。目标应是经过努力可以达到的。 项目总体目标应由项目领导小组全体确认。项目总体目标应由项目领导小组全体确认。 项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。

42、 实施计划目的实施计划目的 通过系统化的方法对项目的实施作出安排。 可为项目时间管理提供依据。 为实施目标制定实现的途径。 d a p c d a p c 计划的内容计划的内容 n培训计划 n实施计划 n管理改革计划 k2k2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 制定一个结构化的计划制定一个结构化的计划 里程碑里程碑/ / 主要活动主要活动/ / 具体任务具体任务 说明：做什么？什么时候做？什么部门谁说明：做什么？什么时候做？什么部门谁 来做？来做？ 怎样做？要达到什么目标，怎样做？要达到什么目标， 完成什么阶段成果？完成什么阶段成果？ 实施周期要多长？实施周期要多长？ 既要从容，又要

43、紧迫既要从容，又要紧迫 企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量，企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量， 培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领 导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软 件公司的服务支持程度，件公司的服务支持程度，。等等。等等。 k2k2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 标识号 任务名称工期开始时间完成时间 1 项项目目实实施施计计划划 83 工作日2001年4月16日2001年8月8日 2 1 1. .项项 目目 启启 动动 0.5 工作日200

44、1年4月16日2001年4月16日 3成立项目小组0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日 4讨论并审议通过项目计划0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日 5项目启动大会0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日 6下发关于项目组织成立的文件 0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日 7 2 2. .财财 务务 系系 统统 升升 级级 36 工作日2001年4月17日2001年6月5日 8财务、业务系统安装并确认0.5 工作日2001年4月17日2001年4月17日 9财务系统接口程序安装及操作培训0.5 工作日2001年4月17日200

45、1年4月17日 10财务系统培训5 工作日2001年4月18日2001年4月24日 11财务系统数据升级2 工作日2001年4月25日2001年4月26日 计划样本 阶 段 工 期 里程碑 k2k2：项目目标、计划与控制：项目目标、计划与控制 是公司对实施是公司对实施 erp 项目达成共识和承担项目达成共识和承担 责任的标志，是一份公司级的正式文件。责任的标志，是一份公司级的正式文件。 公约公约 意义：意义： 1、阐述企业实施、阐述企业实施erp项目的意义；项目的意义； 2、明确系统实施的总体目标；、明确系统实施的总体目标； 3、明确项目实施关键节点的进度计划；、明确项目实施关键节点的进度计划

46、； 4、宣布项目的组织机构及负责人名单；、宣布项目的组织机构及负责人名单； 5、宣布项目组织中每种角色的职责；、宣布项目组织中每种角色的职责； 6、 项目管理的工作制度及奖罚措施；项目管理的工作制度及奖罚措施； 7、项目组织中所有负责人签字确认、项目组织中所有负责人签字确认 附：项目实施计划（与顾问公司讨论后）附：项目实施计划（与顾问公司讨论后） 内容：内容： k3：项目公约：项目公约 1）一次极好的沟通机会。 参与人员最广泛：高层、中层、基层。 将项目概况传达到项目相关人员。 2）体现企业高层的支持。 3）良好的开端 1、项目启动大会的意义 k4k4：项目启动大会：项目启动大会 1）明确实施

47、目标和策略； 2）介绍实施方法； 3）提出系统实施的风险，引起高层重视； 4）分析实施中常出现的问题，打预防针。 2、项目启动大会的主要内容 业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户 在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参 照标准业务规程库，将企业自身的业务流程 转化为能够在新系统中处理的业务流程，并 初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案。 阶段阶段2：工作目的：工作目的： 阶段目标：阶段目标：本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的 主业务流程进行整理，并形成新系统的业务蓝图草案。 培训客户掌握系统的标准处理流程； 建立企业应用业务蓝图草案； 阶段任务结构阶段任务结构： 对客户进行erp理论及标准

48、产品培训； 指导客户进行经典规程学习、研究 指导客户进行现行业务流程整理 在新系统中对主要业务流程进行遍历性模拟，分别对现 行业务流程与新系统流程对应的结果进行记录； 根据新系统业务遍历记录报告，制定企业新系统业务蓝 图草案 案例讨论：常见错误或控制难点，影响，应对案例讨论：常见错误或控制难点，影响，应对 开始 标准培训 数据环境准备 经典案例研究 流程整理培训 流程整理方案及计划 业务流程整理 经典规程库 报表、报告集 新系统业务遍历 业务蓝图草案 阶段总结转下阶段 标准规程客户化 业务处理新规程 业务处理新规程 合理吗？必要吗？ 客户化需求报告 直接适应 间接适应 不适应 ny 标准培训确

49、认单； 企业现行业务流程整理文档 确定的业务蓝图草案（milestone）； 本阶段总结报告及下阶段实施计划 关键要点：关键要点：全员的教育和培训工作全员的教育和培训工作 作用：作用：1）没有一个成功实施）没有一个成功实施 mrp ii/erp 系统的企业会系统的企业会 说：说：“我们的教育和培训工作做得太多我们的教育和培训工作做得太多”； 2）没有获得成功的企业都会说：）没有获得成功的企业都会说：“我们的教育和我们的教育和 培训工作太不够了培训工作太不够了”。 3）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教 育和培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。育

50、和培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。 4）实施）实施erp 项目，要项目，要“始于培训，终于培训，始于培训，终于培训， 始终培训始终培训”，。，。 5）实施）实施erp项目，教育和培训要做到：从上到下、项目，教育和培训要做到：从上到下、 全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。 继续教育和培训继续教育和培训教育和培训教育和培训 先行教育先行教育 前期工作前期工作实施准备实施准备 模拟运行模拟运行 及用户化及用户化 切换运行切换运行新系统运行新系统运行 什么是什么是erp？ 成本如何？成本如何？ 效益如何？效益如何？ 如何实施？如何实施？ 如何管理

51、？如何管理？ 高层领导高层领导 论证小组论证小组 部门经理部门经理 多层次、全过程的教育培训多层次、全过程的教育培训 erperp原理、操作培训、项目管理、原理、操作培训、项目管理、 实施方法、工作准则和规程制定方法实施方法、工作准则和规程制定方法 系统维护、二次开发等。系统维护、二次开发等。 高层领导高层领导 项目小组项目小组 部门经理部门经理 (5%管理人员管理人员) 高、中层领导高、中层领导 项目小组、部门经理项目小组、部门经理 相关业务人员相关业务人员 （80%管理人员）管理人员） 运行情况检测方法运行情况检测方法 系统的优化方法系统的优化方法 原理及操作原理及操作 其他相关培训其他相

52、关培训 新入职员工新入职员工 换岗者换岗者 补课者补课者 研究者研究者 内内 容容 对对 象象 关键要点：关键要点：全员的教育和培训工作全员的教育和培训工作 继续教育和培训继续教育和培训教育和培训教育和培训 先行教育先行教育 前期工作前期工作实施准备实施准备 模拟运行模拟运行 及用户化及用户化 切换运行切换运行新系统运行新系统运行 什么是什么是erp？ 成本如何？成本如何？ 效益如何？效益如何？ 如何实施？如何实施？ 如何管理？如何管理？ 高层领导高层领导 论证小组论证小组 部门经理部门经理 多层次、全过程的教育培训多层次、全过程的教育培训 erperp原理、操作培训、项目管理、原理、操作培训

53、、项目管理、 实施方法、工作准则和规程制定方法实施方法、工作准则和规程制定方法 系统维护、二次开发等。系统维护、二次开发等。 高层领导高层领导 项目小组项目小组 部门经理部门经理 (5%管理人员管理人员) 高、中层领导高、中层领导 项目小组、部门经理项目小组、部门经理 相关业务人员相关业务人员 （80%管理人员）管理人员） 运行情况检测方法运行情况检测方法 系统的优化方法系统的优化方法 原理及操作原理及操作 其他相关培训其他相关培训 新入职员工新入职员工 换岗者换岗者 补课者补课者 研究者研究者 内内 容容 对对 象象 方式：方式： 外部培训、内部培训、多媒体培训等等。外部培训、内部培训、多媒

54、体培训等等。 关键要点：关键要点：全员的教育和培训工作全员的教育和培训工作 蓝图实现是在第2阶段（业务蓝图设计）的基础上，依据 所定义的企业业务蓝图草案，通过在实验室环境下对企业 业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性 得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理 框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。 同时本阶段需要在沙盘模拟完成后，进一步完成：1）建 立新系统起业务应用框架；2）业务运行业务规程；3）数 据准备方案；4）系统上线方案；5）客户化方案；6）最终 用户培训方案等一系列企业系统上线的策略方案和行动计 划。为成功上线提供了战略和战术上的保障。 建立新系统业务

55、应用框架建立新系统业务应用框架 建立新系统业务规程；建立新系统业务规程； 制定系统数据准备方案制定系统数据准备方案 制定单元上线方案。制定单元上线方案。 确认客户化需求方案及实现策确认客户化需求方案及实现策 略；略； 制定最终用户培训方案制定最终用户培训方案 修正并最终审批通过业务蓝图修正并最终审批通过业务蓝图 ； 本阶段的工作目标是在上阶段业务蓝图草案的基础上，选取代表企业 业务的典型数据，建立模拟系统。指导客户对照系统进行业务仿真运行，对 业务蓝图进行进一步修订，最终确定系统应用框架，建立起企业整体应用的 新系统业务蓝图。 制定沙盘演练方案和计划准备制定沙盘演练方案和计划准备 沙盘演练环境

56、准备和原型数据准备沙盘演练环境准备和原型数据准备 进行必要的培训进行必要的培训 通过沙盘演练，确定基于系统的业务蓝图通过沙盘演练，确定基于系统的业务蓝图 ； 制定制定5 5大上线策略方案和实施计划；大上线策略方案和实施计划； 最终审批通过业务蓝图最终审批通过业务蓝图 本阶段的的主要工作任务是仿真运行系统，确认业务蓝图。并在此基础之上 建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定 义客户化方案等，建立起企业全面应用的系统框架。 接上一阶段 业务蓝图修正 确认业务蓝图 确认客户 化方案 沙盘演练培训指导 最终用户 培训方案 建立业 务规程 建立数据 准备方案 单元上 线方

57、案 沙盘演练 沙盘演练环境准备 沙盘演练方案 沙盘演练计划 沙盘演练人员安排 沙盘演练数据准备 沙盘演练工作安排 沙盘演练检查确认 转下一阶段 接上一阶段 沙盘演练方案 沙盘演练计划 沙盘演练环境准备 沙盘演练数据准备 沙盘演练人员安排 沙盘演练培训指导 沙盘演练工作安排 沙盘演练 沙盘演练检查确认 业务蓝图修正 建立业建立业 务规程务规程 建立数据建立数据 准备方案准备方案 单元上单元上 线方案线方案 确认客户确认客户 化方案化方案 最终用户最终用户 培训方案培训方案 确认业务蓝图确认业务蓝图 转下一阶段 （1 1） 业务操作规程业务操作规程 （2 2） 数据准备方案数据准备方案 （3 3）

58、 单元上线方案单元上线方案 （4 4） 最终用户培训方案最终用户培训方案 （5 5） 客户化方案及实施策略客户化方案及实施策略 （6 6） 确认的业务蓝图确认的业务蓝图(milestone)(milestone)； 20世纪初，一位美军营长对值班军官下达了如下世纪初，一位美军营长对值班军官下达了如下 命令：命令：“明晚明晚8点，哈雷慧星将在这个地区出现。这点，哈雷慧星将在这个地区出现。这 种情况每隔种情况每隔76年才能看到一次。命令士兵，届时身着年才能看到一次。命令士兵，届时身着 野战服到操场集合，我将向他们解释这一罕见的现象野战服到操场集合，我将向他们解释这一罕见的现象 。如果下雨，就到礼堂

59、集合，我将为他们放映一部有。如果下雨，就到礼堂集合，我将为他们放映一部有 关彗星的电影。关彗星的电影。” 经过经过 连长、排长、班长、士兵，这条命令变为：连长、排长、班长、士兵，这条命令变为： “明晚明晚8点下雨的时候，点下雨的时候，76岁的哈雷将军，将在营长岁的哈雷将军，将在营长 的陪同下，身着野战服，乘坐的陪同下，身着野战服，乘坐 彗星彗星牌汽车，经过牌汽车，经过 操场前往礼堂操场前往礼堂”。 要点要点1 1：新系统的工作准则和规程新系统的工作准则和规程 工作准则和规程的作用：工作准则和规程的作用： 是保证是保证 mrpi i / erp 系统得以正常运行的关键。是系统得以正常运行的关键。

60、是 企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确 通讯的保证。以此通讯的保证。以此 ，规范人的行为方式。，规范人的行为方式。 工作准则和规程的内容：工作准则和规程的内容： 它是一种管理规程，是按照业务流程说明要做什么？它是一种管理规程，是按照业务流程说明要做什么？ 什么时候做？谁来做？按照什么准则做？例外情况如何什么时候做？谁来做？按照什么准则做？例外情况如何 处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件哪个屏处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件哪个屏 幕？操作哪个字段？等。幕？操作哪个字段？等。 要点要点1 1：新系统的工作准则和规程新