江南大学远程教育《项目管理作业》

1、江南大学现代远程教育学院 提前考试大作业 学习中心：崇安职校 课程名称：项目管理 题目： 项目管理 专业： 工商管理 批次、层次： 201103 高起专 学生姓名： 朱亮 学号： 身份证号码： 提交时间： 2012年10月 30日 项目管理 （一） 简述和计算题 1、举例并说明项目与环境之间的相互制约性。 答：项目与环境之间的相互制约性 ： 项目：是指在一定的约束条件下（主要是限定资源、限定时间），具有特 定目标的一次性任务。项目和项目管理是在一个远大于项目本身的环境中实施 的，项目管理人员必须明白这个大的环境 - 项目的日常工作管理对于项目的最 终成功是必要的而不充分的。项目环境是项目管理的

2、基本要素之一：一个项目 的完成通常需要对项目所依存的大环境有着敏感的认识和正确的理解。项目及 其管理在通常情况下对环境有着极大的影响，但同时也被环境所制约。项目环 境包括实施项目中的内在及外在环境。内在因素包括：项目的阶段和项目的生 命周期以及项目的涉及人员都会对项目本身产生影响。外在条件是：组织系统 和组织的文化与风格以及组织结构； 实例说明：事实上，所有的项目都是在社会、经济环境中规划和实施的，因 而有意无意地受到积极或消极的影响。组织对由于项目而产生的影响，以及项 目对人、经济和环境的影响日益负有责任。 大多数数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文化。这种文化在许 多方面有所反映

3、。比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织的 政策、程序上；在对上下级关系的观点上以及其它方面上，组织文化常常会对 项目产生直接的影响。比如：在一个开拓型的组织中，工作组所提出的非常规 性的或高风险性的建议更容易被采纳。在一个等级制度严格的组织中，一个高 度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等 级的项目经理同样也会受到挑战。例如建筑项目和环境：项目的进度不仅受到 来来在管理人员和施工人员等因素的影响还受到来自当地环境气候的影响以及 环保部门的各项制约。建筑工程项目管理的执行进度不得不受环境的影响。 2、举例说明项目风向的各类。 （1）对项目经理来说，能提

4、升作决定的基础，从而满足项目运作的要求，实现 项目目标； （2）对项目成员来说，能识别项目进程中导致错误的事情，以及提供高效定位 这些错误的方法； （3）对最终用户来说，能满足其需求并实现投资价值； （4）对供应商和承包人来说，能导致更好的计划和更好的产出； （5）对投资人来说，必须确保能获得金融回报；对承保人来说，在评估风险之 前就能知道风险已经得到控制。 总之对于不同项目的各方，风险是不同的。例如：项目经理 任用风险、项目成 本管理风险、项目工期管理风险、项目质量管理风险、项目安全管理风险；经 营风险有业主带来的风险、项目带来 的风险；建造风险有自然风险、政治及社 会风险、经济风险、意外风

5、险、其他风险。主要风险对策有风险回避、损失控 制、风险自留、 风险转移四种。 3 计算题 答：企业甲产品的年收入： 10000*85%=850台0 甲产品出口销售收入： 3000*650*6.3=12285000元 甲产品国内销售收入：（8500-3000）*6000=33000000元 乙产品的销售收入：8000*90%*6500=4680000元0 该企业两种产品的年收入总额为： 12285000+33000000+46800000=969000元00 4、为什么项目承包商、供应商和产品用户愿意作为项目风险承担的担保人，他们 般承担什么风险。 答：项目承包商、供应商和产品用户与项目有直接或

6、间接利益关系：项目承包 商承包本项目的承建，并从中获利；供应商供应项目的材料、物资、 设备等，并从中获利；产品用户从项目获得项目产品的低价购买、使用、 经营代理等权利。 5、什么情况下项目合同可以变更或解除？ 答：（1）项目合同的变更：合同变更的原因和依据应在合同变更指令中详细说 明，例如因为图纸错误引起的变更，应在工程变更指令中写明图纸错在什么地 方，并附上变更后有关部分的计算书，对合同文件的变更应附有合同双方签订 的有关修改变更部分的协议书。需要注意的是，合同变更必须事先经监理工程 师审核批准，合同变更的范围。主要包括工程数量、技术规范、合同条件、设 计文件及图纸、施工进度及条件等。 （2

7、）项目合同的解除： 合同解除的法律条件。合同的解除是指消灭合同效力的法律行为，即消灭原合 同关系，不再建立新的法律关系。对于合同的解除，合同当事人必须协商一致。 根据我国现行法律、有关的合同法规以及项目实践，只要发生下列情况之一， 就可以允许解除项目合同： A. 由于不可抗力致使项目合同的全部义务不能履行； B. 当事人双方经协商同意，且不会损害国家利益和社会公共利益； C. 由于合同一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟履行的合 理期限内仍未履行； D. 由于一方违约，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目标或致使项目 合同的履行成为不必要。 要求解除项目合同的一方应及时通知对

8、方。由于合同的解除使一方遭受损失时， 应由责任方负责赔偿损失。 （二）小论文假如我是一个项目经理 假如我是项目经理 拿到这个论文题目发呆了三分钟，从项目管理这本书的内容来说，简单的 不能再简单，但是要做好一个项目并把它做到效益最大化的完美程度并不是件 容易的事情。众所周知：项目经理是一个项目的主要负责人，需要对整个项目 的资源配置、实施进度、突发事件处理，最后结果负责以及问题反馈等步骤进 行统一的规划管理。说的简单做起来难。下面我就从理论基础开始分析如何做 好一个项目经理的工作。 第一、理论基础： 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的 目标或目的，必须在特定的时

9、间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参 数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。而项目管理，简称（PM就是项 目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉 及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程 进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于 美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM和计划评审技术 （PERT，它们是两种分别独立发展起来的技术。其4CPM是美国杜邦公司和兰 德公司于 1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重

10、点在 于费用和成本的控制。PERTH现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛 克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提 出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计 的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主 要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。随后两者有发展一致的 趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。 项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许 多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体 系，其一是以欧洲为首的体系一一国际项目管理

11、协会（IPMA;另外是以美国为 首的体系一一美国项目管理协会（PM；在过去的30多年中，他们的工作卓有 成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。 第二、项目管理的内容： 1、项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管 理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它 包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 3、项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、 费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项 工作 。 4、

12、项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一 系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 “项目管理”有时 被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为 “由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对 其可以采用项目管理的方法。 第三、个人观点：作为一名项目经理应该如何负责项目进程 项目经理是一个项目的主要负责人，需要对整个项目的资源配置、实施进度、 突发事件处理，最后结果负责以及问题反馈等步骤进行统一的规划管理。这句 话写起来简单，做起来难。难就难在过程的复杂性、时间和资源的有限性，以 及人员安排的合理性。下面我将

13、从一个项目的四个过程分别加以分析。 1、项目管理的范围：任何一个项目都有一个界定的范围，作为一名项目经理首 先要了解自己所负责的项目的范围，理解并把握工作的职权和职责。并把项目 从一定的范畴加以细分，分割成符合逻辑统筹的若干个小项目，并采取有效的 措施和手段分工到具体的部门具体的项目小组。一般一个项目并非由一个部门 或者一个小组完成，通常大的项目，由若干个项目成员分工协作完成。作为一 名项目经理，首先要学会分工，学会统筹安排，能够协调和调动各个项目负责 部门的积极性和责任心，才能确保整个大的项目如期合格甚至超标完成。 2、项目的管理时间：项目管理时间包括具体活动界定，活动排序，时间估计， 进度

14、安排及时间控制等项工作。作为一名项目经理首先是这个项目的负责人， 其次也是这个项目时间进度的监督人。在项目分工协作过程中，适时的跟踪跟 进，协调各个具体项目的完成进度，及时有效的调整项目进程中出现的突发事 件。控制好整个项目向预期的要求靠近，确保项目顺利完成。 3、项目管理的成本：项目的成本管理具体的就是项目的资源的配置，成本、费 用的预算以及费用的控制。一个项目的完成，成本是必须的，作为一个项目的 负责人，如何有效的使用项目费用，并把成本压缩大合理的范围内是件不容易 的事情。在项目的进程管理中，成本的控制预算尤为重要。成本的控制不仅仅 包括项目本身的费用核算，更重要的是人员成本的控制与管理。涉及到人的问 题，向来都是个敏感棘手的问题。作为项目负责人，不仅仅要善于用人，合理 的分配任务，更重要的是如何在有限的资源中，调动人员积极性。在资源和费 用的使用过程中避免出现大规模的浪费，尽量在可控制的范围能确保工作优质 有序完成。 4、项目管理的质量：任何项目的衡量标准最重要的便是质量了，能否达到客 户的要求，满足客户的需求，质量起来举足轻重的作用。在项目的进程中要严 格的控制各个阶段的质量，