企业决胜在现场优秀企业怎样进行现场管理

1、1 1 2 企业决胜在现场企业决胜在现场 -优秀企业怎样进行现场管理优秀企业怎样进行现场管理 (上上) 2 3 前言前言 第一讲第一讲: :企业决胜在现场企业决胜在现场 第二讲第二讲: :现场管理每一天现场管理每一天 第三讲第三讲: :现场管理者的角色与作用现场管理者的角色与作用 第四讲第四讲: :现场改善现场改善 3 主要内容主要内容: 4 互动漫画题一互动漫画题一: 使你疲倦的不是前面的高山使你疲倦的不是前面的高山,而是鞋里的一粒沙子而是鞋里的一粒沙子 序号序号类别类别考核标准考核标准闸口部门闸口部门 1 1 班组基础工班组基础工 作及人员状作及人员状 态态(-3(-3分分/ /次次 项项

2、) ) 1,1,班前会召开不按要求执行班前会召开不按要求执行, ,队列不整齐队列不整齐, , 有说话现象有说话现象 2,2,班前会没有记录或记录不按要求写班前会没有记录或记录不按要求写 3,3,班组日考核班组日考核, ,周考核不及时公布周考核不及时公布, ,兑现兑现 4,4,入岗入岗, ,离岗要排队进入或离开岗位离岗要排队进入或离开岗位, ,违者违者. . 5,5,吃饭时间不排队进入餐厅的班吃饭时间不排队进入餐厅的班 6,6,工作时间说笑工作时间说笑, ,打闹打闹, ,脱岗等脱岗等 7,7,外来人员进入现场未办理手续未加以制外来人员进入现场未办理手续未加以制 止止 相关部门相关部门 2 2 质

3、量管理质量管理 (-5(-5分分/ /项项 次次) ) 1,1,封样不及时封样不及时, ,有漏项有漏项. . 2,2,不良品标记不准确不良品标记不准确, ,清理不及时清理不及时, ,台帐与台帐与 实际不符实际不符. . 3,3,悬挂工艺指导书与实际操作不符悬挂工艺指导书与实际操作不符. . 4,4,重点工序的巡检表填写不及时或不规范重点工序的巡检表填写不及时或不规范 5,5,因质量问题批量下线因质量问题批量下线, ,责任班组没提前闸责任班组没提前闸 住住 相关职能部门相关职能部门 4 5 一、何为精益生产：一、何为精益生产： 精益生产起源日本的精益生产起源日本的丰田生产方式丰田生产方式，最大的

4、特点，最大的特点 ：零库存（零库存（24小时中转站）小时中转站） 二二、现场管理的目标：品质、成本、交货期。所以两、现场管理的目标：品质、成本、交货期。所以两 者的目标是一致的者的目标是一致的 三、三、以海尔为例：现场管理：重视每一个工艺、动作以海尔为例：现场管理：重视每一个工艺、动作 四四、今天的海尔（、今天的海尔（怎么多了一枚螺钉？）怎么多了一枚螺钉？） 五、五、1984年的海尔年的海尔 5 前言前言:精益生产发展的脉络精益生产发展的脉络 6 第一讲第一讲:企业决胜在现场企业决胜在现场 一、现场的定义一、现场的定义 1-企业所有的作业场所企业所有的作业场所(广义广义:包括在客户的企业中现场

5、的包括在客户的企业中现场的 清理清理) 案例案例:一块香蕉皮的故事一块香蕉皮的故事 二、管理的定义二、管理的定义 1、计划、计划-协调协调-组织组织-控制控制 三、现场管理的特点三、现场管理的特点-全方位的全方位的 1-物物(日常型不断持续的改善日常型不断持续的改善) 2-人人(重要的观念的转换重要的观念的转换) 四、现场管理与现场改进的不同四、现场管理与现场改进的不同 改进改进-以局部的整改，带动全面的提升以局部的整改，带动全面的提升 6 7 每个办公室统一的水杯架 8 第二讲第二讲:现场管理每一天现场管理每一天 一、现场管理从早会开始一、现场管理从早会开始 整理、整顿、清扫整理、整顿、清扫

6、、 seiriseiri、seitonseiton、seisoseiso、 清洁、素养、安全清洁、素养、安全 seiketsuseiketsu、shitsukeshitsuke、safetysafety 在中国工厂：在中国工厂： 看板看板 在美国工厂：在美国工厂： 甲 乙 丙劣 优 早会形式早会形式用数字表格说用数字表格说 干什么干什么: :销售员销售员:20:20个电话个电话, ,谈谈 3 3个客户个客户“一句话赞美一句话赞美” 晚会形式晚会形式-对照数字表格对照数字表格 说干的效果说干的效果,原因原因,措施措施,进度进度 案例案例: : 朋友是怎样靠考上公务员的朋友是怎样靠考上公务员的?

7、8 9 班组早会形式 10 早晚会与早晚会与6s6s案例台案例台 11 第二讲第二讲:现场管理每一天现场管理每一天 二二,现场管理的过程控制现场管理的过程控制(pdca) p-plan 计划计划 d-do 实施实施 c-check 检查检查 a-actlon 总结总结 这四个要素是生产管理的主要环节这四个要素是生产管理的主要环节 案例案例: :目前国内对这四个环节控制最好的目前国内对这四个环节控制最好的 就是青岛海尔坚持做了就是青岛海尔坚持做了2020多年的日清管理多年的日清管理 11 12 第二讲：现场管理每一天 二：现场管理的过程控制二：现场管理的过程控制-日清管理日清管理 oec管理中的

8、管理中的oec是如下字母的缩写是如下字母的缩写 o-overall 全方位全方位 e-every(one,day,thing) 每人每天每件事每人每天每件事 c-control 控制和清理控制和清理 它的内涵简化为它的内涵简化为:日事日毕日事日毕, ,日清日高日清日高 案例案例: : 1,1,怎么多出怎么多出1717吨水吨水 13 14 14 15 第二讲：现场管理每一天第二讲：现场管理每一天 三、日清的思想基础三、日清的思想基础 16 日清管理的内涵日清管理的内涵:1339 1, 日清管理的核心日清管理的核心 oec管理的核心管理的核心:就是以变制变就是以变制变,简单的简单的 说就是说就是创

9、新创新.创新贯穿海尔发展的每个阶创新贯穿海尔发展的每个阶 段段,如抢购风时期如抢购风时期,海尔并没有急着上产量海尔并没有急着上产量 而是扎扎实实抓质量而是扎扎实实抓质量. 什么是创新什么是创新? 学员上课睡觉谁之过学员上课睡觉谁之过 管理手段：即时激励（管理手段：即时激励（见下页见下页） 16 17 36 18 什么是激励? 19 日清管理的内涵日清管理的内涵:1339 2, 三个基本原则三个基本原则 原则一原则一 :闭环原则闭环原则(案例案例:一场败在错别字上的战一场败在错别字上的战 争争) 原则二原则二: 比较分析原则比较分析原则(1,跟国际一流的企业比跟国际一流的企业比; 跟自己去年的同

10、期比跟自己去年的同期比.案例案例:我与姚明比高矮我与姚明比高矮) 原则三原则三:不断优化原则不断优化原则(木桶理论木桶理论 找出自己的最找出自己的最 短板短板 案例案例:日清标准的优化日清标准的优化,如果一半的人得如果一半的人得a,说明目说明目 标过低标过低,如果有一半的人得如果有一半的人得c,说明目标过高说明目标过高,这时日清的这时日清的 标准就要调整标准就要调整,调整的标准调整的标准:10/10原则原则) 20 日清管理的内涵日清管理的内涵:1339 3, 三个体系三个体系(见下页图见下页图) 一一,目标体系目标体系 二二,日清体系日清体系 三三,激励体系激励体系 oec管理法有三个体系组

11、成管理法有三个体系组成: 1,首先要确立目标首先要确立目标;2,日清是完成目标的日清是完成目标的 基础工作基础工作;3,日清的结果必须与正负激励日清的结果必须与正负激励 挂钩才有效挂钩才有效(这三个体系这三个体系,其实是整个管理其实是整个管理 学的三个要点学的三个要点) 21 日清管理的三大体系日清管理的三大体系 22 4,日清管理的内涵日清管理的内涵:1339 3, 九个要素九个要素 九个要素是九个要素是5w3h1s,它的含义是它的含义是- 1 whatwhat 标准标准 2 where-2 where-地点地点 3 3when-when-进度进度 4 4who- who- 责任人责任人 5

12、 5why- why- 目的目的 6 6hoy- hoy- 方法方法 7 7how much-how much-数量数量 8 8how much cost-how much cost-成本成本 9 9safety-safety-安全安全 其本质其本质, ,处理企业的一切活动都要思考这九个因素处理企业的一切活动都要思考这九个因素 互动题互动题: :今天下班前到楼下打扫卫生今天下班前到楼下打扫卫生, ,你怎样布置任务你怎样布置任务? ? 22 23 第二讲第二讲:现场管理每一天现场管理每一天 日清日清,清什么清什么? 1 清每人身上挂的指标清每人身上挂的指标 2 清用户与员工的抱怨清用户与员工的抱

13、怨 3 清每人的最短板清每人的最短板 案例案例:1,:1,采购岗位清什么采购岗位清什么? ? 绿叶火锅店采购客户的电话公开之后绿叶火锅店采购客户的电话公开之后 2,2,营销的岗位清什么营销的岗位清什么?(?(清销量清销量, ,清回款率等清回款率等) ) 3, 3,生产班组清什么生产班组清什么?(?(质量质量, ,成本成本, ,交货期交货期, ,纪律纪律, ,安全安全) ) 23 24 绿叶火锅美食城的日清考核 25 日清日清, ,怎么打怎么打a,b,c?a,b,c? 一、一、全年全年20002000万万/365/365天天=5.4=5.4万万/ /天天( (这个数就是每天清的这个数就是每天清的

14、 标准标准, ,没有这个目标没有这个目标, ,就会干到哪算哪就会干到哪算哪, ,就会出现对顾客的麻木就会出现对顾客的麻木 二、二、2:6:22:6:2的比例的比例, ,是针对目标定的高低而言。是针对目标定的高低而言。 三、三、以每天的营销额以每天的营销额5.45.4万而言万而言, ,达到达到5.45.4万以上的就是万以上的就是a;a;等于等于 或相近或相近5.45.4万的就是万的就是b;b;低于低于5.45.4万的就是万的就是c c 四、四、有人要问有人要问: :都达不到都达不到5.45.4万怎么办万怎么办( (不要盯在某阶段不要盯在某阶段, ,而要而要 看全年的平均值看全年的平均值, ,因为

15、因为5.45.4万是根据上一年度的完成情况而制万是根据上一年度的完成情况而制 定的一个数定的一个数. .都达不到都达不到, ,是目标过高是目标过高, ,都能达到都能达到, ,是目标过低是目标过低.).) 五、五、这个这个数数定下来后定下来后, ,整个公司要围绕这个整个公司要围绕这个数数转转, ,其他岗位都其他岗位都 要为实现这个数而提供优质的服务要为实现这个数而提供优质的服务 25 26 为达到这个为达到这个数数的激励手段的激励手段 一一, ,车间车间:3e:3e卡（见下页）卡（见下页）, ,红黄券红黄券, ,拍肩膀拍肩膀, ,大脚印大脚印 二二, ,处室处室: :日清日清, , 三三, ,营

16、销营销: :文化扑克文化扑克, ,钥匙环钥匙环 四四, ,柜台营销柜台营销: :讲故事讲故事( (神童引进门神童引进门, ,添了大胖孙添了大胖孙) ) ( (金店金店: :健康健康, ,保值保值, ,显贵显贵, ,避邪避邪) ) 26 27 28 29 “人单合一人单合一”的三个层次的三个层次 1,1,人单合一人单合一: :位于市场竞争的模式层面位于市场竞争的模式层面,(它的实质是它的实质是 一种观念一种观念,并不是什么运作工具并不是什么运作工具.) 2,2,直销直发直销直发: :直接营销到位直接营销到位,发运到位发运到位,服务到位服务到位(下下 了生产线直接到商场了生产线直接到商场),抢时间

17、抢时间 3,3,正现金流正现金流: :即即:现款现货现款现货(目前国内许多企业陷入应收目前国内许多企业陷入应收 帐款的黑洞之中帐款的黑洞之中) 30 人单合一导入的工具人单合一导入的工具-t模式模式 1,1,何为何为t t模式模式? ? 如果把交付自己如果把交付自己”定单定单”的当天叫做的当天叫做”t日日”, 那么那么,”t日日”之前以及之后的每一天之前以及之后的每一天,都需要有精确都需要有精确 的预算的预算.这就是这就是 t模式模式.对于制造车间来说对于制造车间来说,执行定单执行定单 的当天叫做的当天叫做”t日日”,所以所以,提前一天在物料方面的预提前一天在物料方面的预 算就叫做算就叫做”t

18、-1”物料交接物料交接,还包括还包括t-1的人员的人员,设备设备,工工 艺等全方位的预算艺等全方位的预算. 案例说明案例说明:今天是海尔模式交流的今天是海尔模式交流的t日日,那么那么, t-1? t+1? 31 以今天为例解析以今天为例解析-t模式模式 1,今天各位领导在青岛交流的今天各位领导在青岛交流的t时间时间-2007年年11月月21日日 2,怎样预算这次在青岛的各项工作到位呢怎样预算这次在青岛的各项工作到位呢? 3,t-1(20日日):各位领导来青岛各位领导来青岛,接待等事宜接待等事宜,责任人责任人: 4, t-2(19日日) 第第2遍课件发至培训公司遍课件发至培训公司,责任人责任人:

19、王老师王老师 5,t-3(18日日):王维宝与培训公司沟通课件内容王维宝与培训公司沟通课件内容,责任人责任人: 6, t-30(2007,10,21):培训中心的领导与王老师第一次沟通交流培训中心的领导与王老师第一次沟通交流. 7,t+1(11月月23日日):安排各位领导考察等事宜安排各位领导考察等事宜; 小结小结:思路思路,管理学上的土豆理论管理学上的土豆理论 每项工作一环扣一环每项工作一环扣一环,要想把事情做好要想把事情做好,必须干好每一个环节必须干好每一个环节 32 “人单合一人单合一”推进中的典型案例推进中的典型案例(一一) 1,案例案例:”t模式中的上下接点之间是互为的市场模式中的上

20、下接点之间是互为的市场 关系关系 细节细节: 前不久前不久,王书记到上海考察时王书记到上海考察时,创造了创造了4300台台qt型号的不型号的不 用洗衣粉的洗衣机定单用洗衣粉的洗衣机定单.上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下 定单时定单时,把把4300台改写了台改写了4500台台(自认为有余地自认为有余地),后来有后来有200台在台在 周转库放了半个月周转库放了半个月. 剖析剖析:t模式的最大功能是模式的最大功能是:预算到位预算到位,而而”人单合一人单合一”的的 第三层面是第三层面是:现款现货现款现货.所以所以,200台放在周转库的损失要台放在周转库的损失要 刘经

21、理承担刘经理承担. 33 “人单合一人单合一”推进中的典型案例推进中的典型案例(二二) 2,案例案例:”人单合一人单合一”中最核心的因素是中最核心的因素是”经营人经营人” 细节细节: 为杨澜洗照片的故事为杨澜洗照片的故事 结论结论: 1,把看似完不成的事把看似完不成的事,完成了完成了;把别人认为不可能的事变把别人认为不可能的事变 成了可能成了可能 2,有创新的精神有创新的精神,我要干我要干,我会干我会干,我干好我干好. 34 第三讲第三讲:现场管理者的角色与作用现场管理者的角色与作用 一、班组长的产生一、班组长的产生:赛马机制赛马机制 1996年海尔班组长的农民工身份就达一半年海尔班组长的农民

22、工身份就达一半(全国唯全国唯 一的现象一的现象,当时身份的坚冰还没打破当时身份的坚冰还没打破) 二二,班组长的地位班组长的地位 1-承上启下承上启下 2-独当一面独当一面(火锅店经理面对地痞的骚扰火锅店经理面对地痞的骚扰) 三三,班组长的职责班组长的职责 1,营造氛围营造氛围(什么是氛围什么是氛围? 2,营造好的氛围的前提是什么营造好的氛围的前提是什么?(公平公平) 34 35 第三讲第三讲:现场管理者的角色与作用现场管理者的角色与作用 四四,班组长的现状班组长的现状 1-很多企业的现状不乐观很多企业的现状不乐观,存在的主要问题是存在的主要问题是- a:没有培训目标与计划没有培训目标与计划,不

23、培养不培养,急了抓过来就用急了抓过来就用(原因原因:流动性大流动性大 五五-海尔的现状海尔的现状 a:每个班长的位置上至少有每个班长的位置上至少有2人进班长人才库人进班长人才库 b:海尔对班组长的培训崇尚海尔对班组长的培训崇尚机会教育机会教育(案例案例1:洗衣机的黄白线易接洗衣机的黄白线易接 错错,停线研究对策是调整颜色停线研究对策是调整颜色.案例案例2,潘蓓蕾的称谓该怎样落实潘蓓蕾的称谓该怎样落实) 案例案例:班组长到德国、日本学习归来之后班组长到德国、日本学习归来之后 -1987年的做法年的做法(开走开走) -2004年的做法年的做法(给平台给平台) 35 36 第三讲第三讲:现场管理者的

24、角色与作用现场管理者的角色与作用 七七,班组长的职责班组长的职责(成为合格班组长的五个必要条件成为合格班组长的五个必要条件) 1、品德品德(与企业同心同德与企业同心同德,防吃里扒外防吃里扒外,案例案例:偷技术偷技术) 2、业务能力业务能力(业务技术业务技术,要成为内行要成为内行,案例一案例一:司机班长控制油司机班长控制油 耗的故事耗的故事;案例二案例二,辛建下料的诀窍辛建下料的诀窍(套裁套裁) 3、协调能力协调能力(解决问题的思维方式解决问题的思维方式,案例案例:用户夜里用户夜里2点打电话点打电话 的故事的故事) 4、开拓能力开拓能力(特别是市场定单的开拓能力特别是市场定单的开拓能力,案例案例

25、:小小神童小小神童) 5、沟通能力沟通能力(见下页见下页) 36 37 第三讲第三讲:现场管理者的角色与作用现场管理者的角色与作用 八八,沟通能力是班组长最需要具备的能力沟通能力是班组长最需要具备的能力 美国管理大师美国管理大师”德鲁克德鲁克”的名言的名言:沟通就是管理沟通就是管理 沟通技巧一沟通技巧一-创造感动创造感动(痱子粉的故事痱子粉的故事) 沟通技巧二沟通技巧二-避技术语言避技术语言,用日常语言用日常语言(产品说明产品说明) 沟通技巧三沟通技巧三-对比对比(黄山电子风波黄山电子风波,讲员工最需要的讲员工最需要的) 37 38 第三讲：现场管理者的角色与作用第三讲：现场管理者的角色与作用

26、 管理大师德鲁克管理大师德鲁克:沟通就是管理沟通就是管理 l如何与上司沟通如何与上司沟通? ?事前问明白事前问明白, ,事后负责任事后负责任( (买本子之后买本子之后) ) l切忌把问题向上一级推切忌把问题向上一级推, ,要独当一面要独当一面 在海尔在海尔, ,你必须准备三个方案才有机会与领导沟通你必须准备三个方案才有机会与领导沟通, ,并说并说 明自己倾向哪个方案明自己倾向哪个方案 l亲历的案例亲历的案例-部长部长, ,您什么都有了您什么都有了, ,我呢我呢? ? 38 39 40 一一,现场改善的理论基础现场改善的理论基础-源头论源头论 1,传统的传统的:大河有水小河满大河有水小河满(员工

27、的终身制员工的终身制,全包制全包制) 2,2,海尔的观点海尔的观点: :如果把企业比作大河如果把企业比作大河, ,员工则是大河的源头员工则是大河的源头, ,而而 市场和用户是小河市场和用户是小河. .员工有活力员工有活力, ,必然会生产出高质量的产品必然会生产出高质量的产品, , 提供优质的服务提供优质的服务, ,用户必然愿意买企业的产品用户必然愿意买企业的产品, ,涓涓小河必然涓涓小河必然 汇入大河汇入大河, ,是所谓是所谓源头喷涌大河满源头喷涌大河满, ,源头无水大河干源头无水大河干 思想基础思想基础-张的管理思路张的管理思路( (见下页见下页)-)-海尔激励员工一切手海尔激励员工一切手

28、段都与这个观点有关段都与这个观点有关( (细节细节:1 :1、激励菜单；、激励菜单；2 2、200200元奖金怎元奖金怎 么大家不知道？么大家不知道？) ) 40 第四讲第四讲:现场改善现场改善 41 第四讲：现场改善第四讲：现场改善 二、关注现场改善中的人二、关注现场改善中的人 l对内对内, ,要盯住员工要盯住员工, ,把员工的积极性调动起来把员工的积极性调动起来 l对外对外, ,要盯住市场要盯住市场, ,用户需求什么用户需求什么, ,我就开发什么我就开发什么 l优秀企业家最喜欢的一个故事优秀企业家最喜欢的一个故事: :爱若与布若的故事爱若与布若的故事 41 42 第四讲第四讲:现场改善现场

29、改善 三、现场改善的目标三、现场改善的目标: :自主创新管理自主创新管理 l1 1、自主的前提是形成习惯、自主的前提是形成习惯( (早会的习惯早会的习惯) ) l2 2、习惯的前提是制度约束、习惯的前提是制度约束( (怎样定制度怎样定制度) ) l3 3、制度的关键是公平、制度的关键是公平( (不公是最伤人心的不公是最伤人心的) ) l4 4、公平的关键是营造好的氛围、公平的关键是营造好的氛围( (什么是氛围什么是氛围) ) l5 5、氛围的营造是、氛围的营造是80/2080/20原则（原则（没锁门之后没锁门之后） l案例案例: :冒雨关窗冒雨关窗 42 43 第四讲第四讲:现场改善现场改善

30、四、现场改善中的创新管理四、现场改善中的创新管理 l1,1,生产班组的创新生产班组的创新( (机会教育，规定每天必须有一次机会教育，规定每天必须有一次, , 突然停电了突然停电了, ,你该怎样安排员工你该怎样安排员工? ?打扫卫生打扫卫生? ?军训军训? ?放假放假?)?) l2,2,开发班组的创新开发班组的创新( (不用洗衣粉的洗衣机不用洗衣粉的洗衣机) ) l3,3,服务班组的创新服务班组的创新( (小王子坐轿子小王子坐轿子) ) 43 44 第四讲第四讲:现场改善现场改善 五、现场改善中的主要方法五、现场改善中的主要方法 l1 1、100%100%地落实责任、责任人（见下图）地落实责任、

31、责任人（见下图） -案例：双登集团的花为何有灰？案例：双登集团的花为何有灰？ -案例：案例： -这里的电风扇为何空转了两天？这里的电风扇为何空转了两天？ 44 45 46 第四讲第四讲:现场改善现场改善 六、改善作业人员的七大浪费六、改善作业人员的七大浪费 1,1,停止等待产生的浪费停止等待产生的浪费 -具体做法具体做法 （1 1）、）、第一道工序提前一小时上班第一道工序提前一小时上班 （2 2）、互为的市场关系）、互为的市场关系 -案例：案例：“耽误我拍片子要索赔耽误我拍片子要索赔” 46 47 第四讲第四讲:现场改善现场改善 六、改善作业人员的七大浪费六、改善作业人员的七大浪费 2 2、作

32、业人员动作上的浪费、作业人员动作上的浪费 -具体做法具体做法 （1 1）、员工）、员工工位上的舒适度工位上的舒适度（见下）（见下） （2 2）、人力资源部门成立）、人力资源部门成立“工位节拍提高攻关小组工位节拍提高攻关小组” 47 48 车间工艺与车间工艺与“舒适度舒适度” l专家的要求：专家的要求： 1 1、操作时，员工手臂的上下、左右摆动不超过、操作时，员工手臂的上下、左右摆动不超过4545度度 2 2、在工位上，员工身体前倾不超过、在工位上，员工身体前倾不超过3030度度 3 3、员工在工位上左右移动的距离不超过、员工在工位上左右移动的距离不超过8080厘米厘米 要求要求：人力资源部门要

33、组织相关人员逐一验证每个工位的：人力资源部门要组织相关人员逐一验证每个工位的 情况，想办法优化劳动强度，分阶段达到专家的要求。情况，想办法优化劳动强度，分阶段达到专家的要求。 小结小结：强调的是一种思路，减少劳动强度，提高生产节拍：强调的是一种思路，减少劳动强度，提高生产节拍 案例案例（见下）（见下） 48 49 车间工艺与车间工艺与“舒适度舒适度” l专家的要求：专家的要求： 案例案例（见下）（见下） 小代是冰箱小代是冰箱“发泡生产线的员工发泡生产线的员工”，工位是，工位是“整理管整理管 路路”。在他工位上，物料工装放在身后，每取一次物料，。在他工位上，物料工装放在身后，每取一次物料， 就要

34、转身就要转身180180度，来回走度，来回走5 5步。专家在测小代的步。专家在测小代的“舒适度舒适度” 后打了不及格。后打了不及格。 现在调整的工艺，工装挂在生产线上，所需的物料伸现在调整的工艺，工装挂在生产线上，所需的物料伸 手可及，手可及，“舒适度舒适度”达标。达标。 49 50 第四讲第四讲:现场改善现场改善 六、改善作业人员的七大浪费六、改善作业人员的七大浪费 3 3、生产布局不合理产生的浪费生产布局不合理产生的浪费 零库存零库存-原材料直接到工位，仓库是错误的设置原材料直接到工位，仓库是错误的设置 4 4、作业编排不合理产生的浪费、作业编排不合理产生的浪费 -案例：案例：一小时侧身就

35、腰痛一小时侧身就腰痛（见下）见下） 50 51 纠正作业工艺编排不合理的措施纠正作业工艺编排不合理的措施 l一忙：一忙：国外技术专家集中在现场培训骨干技工：国外技术专家集中在现场培训骨干技工： l现场培训的三部曲：我干你看现场培训的三部曲：我干你看-我说你干我说你干-你干你干 我看我看 l二忙：干部与员工的资源互换二忙：干部与员工的资源互换: : l1 1，管理干部教员工管理思路，管理干部教员工管理思路 l2 2，操作工人教干部操作技能（管理人员回炉补课，操作工人教干部操作技能（管理人员回炉补课 ） l硬性要求：车间管质量、工艺的人员每天在一个工硬性要求：车间管质量、工艺的人员每天在一个工 位

36、干一小时，这样才有资格去优化工位或流程。位干一小时，这样才有资格去优化工位或流程。 51 52 第四讲第四讲:现场改善现场改善 六、改善作业人员的七大浪费六、改善作业人员的七大浪费 5 5、作业标准不适当产生的浪费作业标准不适当产生的浪费 首件封样首件封样-1-1、规定多少个动作；、规定多少个动作；2 2、需用多少标准时间、需用多少标准时间 6 6、不良品修理产生的浪费、不良品修理产生的浪费 案例：案例：怎样计发售后服务人员的工资怎样计发售后服务人员的工资 1 1、原来：修得多就挣得多、原来：修得多就挣得多 2 2、现在：你发生问题的罚款转化成维修人员的工资、现在：你发生问题的罚款转化成维修人

37、员的工资 52 53 第四讲第四讲:现场改善现场改善 六、改善作业人员的七大浪费六、改善作业人员的七大浪费 7 7、人员违纪导致的浪费人员违纪导致的浪费 （1 1）、怎么多了一枚螺钉？）、怎么多了一枚螺钉？ （2 2）、一盒痱子粉的故事）、一盒痱子粉的故事 结论：一切问题都与激励有关结论：一切问题都与激励有关 53 54 思考互动题思考互动题 一、一、你乘出租车到车站你乘出租车到车站,中途出租车因故抛锚中途出租车因故抛锚,你认为该不该付你认为该不该付 费费? 二、二、一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页,当送货到该企当送货到该企 业大厅时业大厅时,门卫上

38、的保安人员说门卫上的保安人员说:”你打电话给收货的部门你打电话给收货的部门,他们下楼他们下楼 来接你来接你,你才能上楼送货你才能上楼送货;没人接没人接,你就送不下你就送不下”.当送货人员打电话时当送货人员打电话时 ,收货的部门没有人接电话收货的部门没有人接电话.于是于是,送货者送不下货送货者送不下货.当有人说当有人说,把货放把货放 在大厅可不可以在大厅可不可以?保安说保安说:大厅里不准放杂物大厅里不准放杂物,这是规定这是规定.于是于是,送货者送货者 与门卫保安就这么僵持着与门卫保安就这么僵持着. 三、三、近几天近几天,上班路上的一个路段因修路常塞车上班路上的一个路段因修路常塞车,有人建议绕道行

39、有人建议绕道行, 驾驶员说驾驶员说:班车线路就这么规定的班车线路就这么规定的.不能绕道不能绕道,迟到了不该我事迟到了不该我事 没有唯一答案没有唯一答案:观念不同观念不同,答案就不同答案就不同. 54 55 互动题解答一互动题解答一 一一,你乘出租车到达的目标是你乘出租车到达的目标是-机场机场,现在半途抛锚现在半途抛锚,没没 有实现目标有实现目标.请选择请选择- 做法一做法一,按跑的路程付费按跑的路程付费.(理由理由:人家付出了车油人家付出了车油) 做法二做法二,不付费不付费(理由理由:他没实现我的目标他没实现我的目标) 做法三做法三,不但不付费不但不付费,还要索赔还要索赔(理由理由:他既没实现

40、我目他既没实现我目 标标,还浪费了我的时间还浪费了我的时间) 1,一般企业的做法一般企业的做法: 2,海尔的做法海尔的做法 55 56 互动题解答二互动题解答二 一一,门卫保安在按制度做事门卫保安在按制度做事,没有错没有错 二二,送货者送货上门更没有错送货者送货上门更没有错 三三,两者都没有错两者都没有错,但货就是送不下但货就是送不下 那么究竟错在哪里呢那么究竟错在哪里呢? 分析分析:这条制度这条制度-来客者必须由接待部门的人接来客者必须由接待部门的人接,方方 让上楼让上楼.是是2003年发生非典时期制定的年发生非典时期制定的,3年过去了年过去了,早已早已 时过境迁时过境迁,还死守着当年的老制度还死守着当年的老制度. 结论结论:制度也有与时俱进制度也有与时俱进 56 57 互动题解答三互动题解答三 以开班车的驾驶员的工作状态为例以开班车的驾驶员的工作状态为例 1,其他企业驾驶员的做法其他企业驾驶员的做法 准时发车准时发车-路况路况(立交桥下常堵车立交桥下常堵车,但线路就这么规定的但线路就这么规定的