平衡计分卡操作流程的管理

1、平衡计分卡操作管理的流程平衡计分卡操作管理的流程 b balancedalanced scorecardscorecard 按讲解次序： 赵栖梧 14120560 张惠霖 14120558 赵婷婷 14120561 平衡计分卡简介平衡计分卡简介 平衡计分卡操作流程平衡计分卡操作流程 案例案例美孚公司美孚公司 目录目录 传统财务模式的缺陷传统财务模式的缺陷 a a、偏重有形资产的评估和管理，对无形资、偏重有形资产的评估和管理，对无形资 产和智力资产的的评估与管理显得无力。产和智力资产的的评估与管理显得无力。 如：如： 优质的服务优质的服务 顾客忠诚程度顾客忠诚程度 雇员技能雇员技能 对市场反映的

2、灵敏对市场反映的灵敏 干劲和灵活性干劲和灵活性 员工的满意度员工的满意度 b、传统财务对、传统财务对以往业绩以往业绩进行衡量进行衡量 而平衡计分卡则采用了衡量企业而平衡计分卡则采用了衡量企业未来业绩未来业绩 的的驱动因素驱动因素的方法，具有的方法，具有战略管理战略管理的功能。的功能。 19921992年，由年，由dr. rober kaplandr. rober kaplan与与dr. david dr. david nortonnorton在对美国在对美国1212家绩效管理成绩卓著的公司进家绩效管理成绩卓著的公司进 行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工行一年的研究之后总结其经验提出的战

3、略管理工 具。具。 bscbsc是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转 化为四个维度业务紧密组成的系统。化为四个维度业务紧密组成的系统。 学习与成长学习与成长 内部流程内部流程 客户客户 财务财务 财务财务要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？ 客户客户要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和 服务！服务！ 内部流程内部流程要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程 上进行优异运作？上进

4、行优异运作？ 学习和成长学习和成长为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？ 战略与设想战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意， 哪些业务过程我们应 有所长？ 目标 评估 指标 计划 财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们 展示什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要实现设想，我们将 如何保持改变和提高 的能力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想， 我们应该向客户展示 什么？ 目标 评估 指标 计划 财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己

5、擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？ 10 平衡计分卡系统平衡计分卡系统 战略目标体系 财务财务 客户客户 学习与成长学习与成长 内部内部 目标评估计划 目标评估计划 目标评估计划 目标评估计划 为了实现战略目标的成功，我们要在 财务上达到什么样的标准？ 为了实现战略目标的成功，我们要在 客户实现上达到什么样的标准以最终 实现作为核心目

6、标的财务指标？ 为了实现战略目标的成功，我们要在 内部管理上进行什么样的改善以最终 实现作为核心目标的财务指标？ 为了实现战略目标的成功，我们要如 何保持改变和提高的能力以保证以上 三个目标体系的实现？ 平衡记分卡强调：财务和非财务衡量方法必 须融入组织所有级别员工的心中。 将战略目标分解为有形的日常目标 一线员工必须了解自己行动的财务后果 中层干部必须了解长期财务成功的各种因素 客户实现 才能保证 财务成功 内部提高 才能保证 财务成功 保证客户 实现能力 的提高 保证内部 管理的提 高 远景和策略远景和策略 财务 评价指标 目标 为了使财务 净资产回报 22.5% 活动成功， 运行结果 3

7、6.4 我们应该如 管理基金 3675 何向股东展 示 学习和成长 评价指标 目标 我们将如何保 员工 人数 797 持我们的改革 和成长的能力 客户 评价指标 目标 为了实现我 合同的数量 250807 们的远景， 储蓄/合同 15.0 我们应该如 服务报酬 5 何展示给顾 客 内部经营过程 评价指标 目标 为了我们的股 赔费增加 -34% 东和客户满意 新养老金 我们应该怎样 销售份额 23% 内部经营 管理基金 增加 25% 财务 非财 务 内 部 外 部 长 期 短 期 结 果 驱 动 平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点即：的特点即： 外部和内部之间的平衡外部和内部之间的平

8、衡 外部客户和股东外部客户和股东 内部内部管理和员工内部内部管理和员工 结果指标和驱动指标之间的平衡结果指标和驱动指标之间的平衡 成果利润、市场占有率成果利润、市场占有率 驱动新产品开发投资、员工培训等驱动新产品开发投资、员工培训等 财务和非财务指标之间的平衡财务和非财务指标之间的平衡 财务财务 利润净额，资产回报率利润净额，资产回报率 非财务非财务 学习与成长，客户忠诚度，顾客满意度等学习与成长，客户忠诚度，顾客满意度等 短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡 短期短期利润短期短期利润 长期市场占有率，客户满意度长期市场占有率，客户满意度 平衡计分卡就象飞机的标度 盘和指示

9、器 飞行高度 飞行速度 耗油量 制定行动方案 设定指标的衡量值 指标分解，制作平衡计分卡 制订战略地图，明确战略目标 制定战略 组织诊断（swot分析） 平衡计分卡系统 公公 司司 总总 体体 计计 分分 卡卡 经营目标体系（三年） 目标体系细分（三年） 战略性财务计划展开（三年） 客户价值实现 学习与成长评估手段框架 业业 务务 部部 门门 计计 分分 卡卡 财务中心财务中心 公司办公室公司办公室 发展研究部发展研究部人力资源部人力资源部经营事业部经营事业部 资产管理事业部资产管理事业部 部门在公司目标体系中的位置部门在公司目标体系中的位置 部门任务陈述部门任务陈述 部门目标体系及考评手段（

10、一年、两年、三年）部门目标体系及考评手段（一年、两年、三年） 以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年、两年、三年）以平衡记分卡为基础的战略执行考评（一年、两年、三年） 项项 目目 中心中心 个个 人人 平平 衡衡 计计 分分 卡卡 平衡计分卡简介平衡计分卡简介 平衡计分卡操作流程平衡计分卡操作流程 案例案例美孚公司美孚公司 目录目录 1 1、前期、前期 准备准备 2 2、描述、沟描述、沟 通战略，开通战略，开 发战略地图发战略地图 3 3、分解战略，、分解战略， 设计设计绩效绩效 考核表考核表 5 5、实施、实施 切换切换 4 4、平衡计分卡、平衡计分卡 与绩效管理与绩效管理 运作体系设计运作

11、体系设计 1、组建团队 2、编制计划 3、前期调查 4、宣传培训 1、战略环境 扫描与分析 2、集团战略 地图开发 3、业务单元 战略地图开 发 4、职能战略 地图开发 1、战略分解， 推导战略kpi； 2、组织层面 绩效考核 表设计； 3、员工个体 层面绩效 考核表设 计 基于平衡计 分卡的： 1、战略与绩 效管理流程 设计； 2、战略与绩 效管理制度 设计； 3、战略与绩 效管理表单 设计 1、模拟试运 行 2、正式切换 运行 前期前期 准备准备 2 2、描述、沟描述、沟 通战略，开通战略，开 发战略地图发战略地图 3 3、分解战略，、分解战略， 设计设计绩效绩效 考核表考核表 5 5、实

12、施、实施 切换切换 4 4、平衡计分卡、平衡计分卡 与绩效管理与绩效管理 运作体系设计运作体系设计 变革建 议； 组建推 进团队； 编制推 进计划； 变革前 期调查； 进行前 期宣传， 组织培 训与学 习； 收集所 需的信 息资料。 变革建 议； 组建推 进团队； 编制推 进计划； 变革前 期调查； 进行前 期宣传， 组织培 训与学 习； 收集所 需的信 息资料。 信息来源于两个方面：公司内部及外部。 公司内部有关的信息资料有：战略规划、 市场计划、财务计划等各类经营计划文 件；以前管理咨询公司所提交的各种报 告；财务年报、分析报告及财务预算； 其他各类别的工作报告；组织设计方面 的资料；研发

13、、采购、生产、质量及售 后服务、营销等方面的资料文件；企业 文化方面的报告等等。 公司外部信息资料有：各种报刊杂志关 于行业方面的报告；通过其他途径收集 的关于行业基本状况资料、行业趋势分 析报告、竞争分析报告、科技趋势分析 报告及市场销售趋势方面的分析报告； 标杆企业研究报告等等。 1 1、前期、前期 准备准备 描述、沟通描述、沟通 战略，开发战略，开发 战略地图战略地图 3 3、分解战略，、分解战略， 设计设计绩效绩效 考核表考核表 5 5、实施、实施 切换切换 4 4、平衡计分卡、平衡计分卡 与绩效管理与绩效管理 运作体系设计运作体系设计 1、战略环境扫描与分析 2、绘制各层级战略地图

14、3、设计图、卡、表 你如何描述你的战略你如何描述你的战略? ?你无法管理你不能描述的事情你无法管理你不能描述的事情! ! 内部环境的优势与劣势 1 2 外部环境 pestel 波特五力+利益 相关者 内部环境 内部价值链分 析 sw ot 3 使命 价值观 愿景 战略目标 流程驱动要素 战略规划图 财务顾客内部运营学习发展 1 1、前期、前期 准备准备 描述、沟通描述、沟通 战略，开发战略，开发 战略地图战略地图 3 3、分解战略，、分解战略， 设计设计绩效绩效 考核表考核表 5 5、实施、实施 切换切换 4 4、平衡计分卡、平衡计分卡 与绩效管理与绩效管理 运作体系设计运作体系设计 1、战略

15、环境扫描与分析 2、绘制各层级战略地图 3、设计图、卡、表 你如何描述你的战略你如何描述你的战略? ?你无法管理你不能描述的事情你无法管理你不能描述的事情! ! 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 生产率战略增长战略 改善成本结构提高资产利用 率 增加收入机会提高客户价值 客户价值主张 产品/服务特征关系形象 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程创新流程法规与社会流程 选择 获得 保持 增长 机会识别 rd组合 设计/开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化领导力协调一致团队工作 长期

16、股东价值 1. 确定股东价值差距2. 调整客户价值主张3. 确定价值提升时间表 v 确定高层财务（或使命） 目标和指标 v 确定目标值和价值差距 v 把价值差距分配到增长和 生产率目标 v 阐明目标细分市场 v 阐明客户价值主张 v 选择指标 v 使客户目标和财务增长目 标协调 v 制定缩小价值差距的时间 表 v 把价值差距分配给不同的 战略主题 4. 确定战略主题5. 提升战略资产准备度 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 v 确定对战略实现有重要影 响的少数关键流程（战略 主题） v 设定指标和目标值 v 确定支持战略流程所要求 的人力、信息和组织资本 v 评估支持战略的资产准备 度

17、v 确定指标和目标值 v 确定支持业务流程和开发 无形资产的具体行动方案 v 确定并筹集战略执行所需 资金及其它资源 方便 产品及服务特性 质量 可选 择性 导航 者 关系形象 可信赖 品牌 价格 产品及服务特性 质量 集成 化产 品 理财 顾问 关系品牌形象 可信赖 品牌 一站式 服务 基于基本金融服务建立卓越的运营 多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 战略主题 客户亲密战略 交叉销售多种服务 可信赖的理财顾问 评价指标 客户满意度调查 客户钱包份额 客户保持率 客户细分 细分现在五年后 （a）交易型客户70%(140k)30%(180k) （b）关系型客户30%(60k

18、)70%(420k) 从（a） 到（b） 净利润增长 增加客户数量降低单位 客户成本 增加单位 客户收入 运营管理 成本/客户 $100 90 80 75 75 $75 0 1 2 3 4 5 年 客户管理 #a 140k 150 160 170 180 180k 产品创新 收入/客户 $200 200 220 260 280 $300 净利润 $20m 27 47 96 119 $135m 60k 100 175 350 400 420k #b 价格 产品及服务特性 质量 集成 化产 品 理财 顾问 关系形象 可信赖 品牌 一站式 服务 $150m $100m $50m $0m 012345

19、(年) 长期（产品创新） 中期（客户管理） 短期（运营管理） 净利润增长 增加客户 降低成本 增加单位客 户收入 价格 产品及服务特性 质量 集成 化产 品 理财 顾问 关系形象 可信赖 品牌 一站式 服务 运营管理客户管理创新 负责的企 业公民 事故 最小 化 快速 响应 交 叉 销 售 渠 道 转 换 理解细 分客户 开发 新产 品 员工 多元 化 0.1%t i1：一体化业务组合 某多元控股集团平衡计分卡 维度战略目标与主题核心衡量指标 战略要到达 成什么？ 需要提高到的 绩效水平 达成目标所需 的流程与项目 计划 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？ 目标目标目标值目标值行动方案行动方案

20、衡量指标衡量指标 客户客户 内部流程内部流程 学习学习 财务财务 最低价格 飞机利用 快速地面周 转 地勤人员协 调 吸引 & 保留更多 客户 利润与 净资产 回报 运作有效性运作有效性 快速地面周 转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的 差距 行动方案行动方案 实施自动订单管理 系统并在下年培训 所有业务代表 行动方案目标在于消除绩效差距行动方案目标在于消除绩效差距 从订单到出货的时从订单到出货的时 间间 12 小时小时 指标指标 目标目标 实际目标t 18 12 时间（小时） 差距 衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面

21、所取得的进展 衡量指标衡量指标 / 目标值目标值 目标目标 提高订单完成率 战略目标明确了战略的组成部分 第一步第二步第三步第四步第五步 汇总 现有 的各 项行 动计 划 分析各种 行动与战 略目标关 系 通过指标 支持措施 研讨补充 行动 与预算相 连接，修 正调整所 有行动计 划 将行动计 划纳入各 级平衡计 分卡 分配指标 权重，填 写公司绩 效责任人 的绩效 考核表 战略地图 平衡计分卡 从战略地图到平衡计分卡再到 绩效考核表三张表转换 绩效考核表 股东价值 收入增长生产率 品质 客户 运用战略地图描述公司各层级战略，运用战略地图描述公司各层级战略， 包含了包含了“图、卡、表图、卡、表

22、”文件文件 分解公司指标体系，初步获得部门指标体系 分析部门内部利益相关者关注点，对部门指标体系进行补充 进行部门职能分析，推导部门职能指标 将分解得到的部门指标体系与职能推导指标对比，补充并最终 确认部门指标体系 部门指标体系设计步骤与方法 指标分解矩阵表 维度维度编编 号号 公司指公司指 标标 部门部门 1 部门部门 2 部门部门 3 部门部门 4 部门部门 5 部门部门 6 部门部门 7 . 财务f1指标1 f2指标2 顾客c1指标1 c2指标2 内部 运营 e1指标1 e2指标2 学习 发展 s1指标1 s2指标2 职能指标分析表 序号序号部门职责部门职责 时时 间间 成成 本本 数数

23、 量量 质质 量量 风风 险险 推导的指标推导的指标 1 人力资源规 划 定性指标定性指标：在2011年11月15日前，完 成公司300名员工的人力资源规划工作， 要求获得集团经营计划质询会的一次 性审议通过 2 行政文件传 达 定量指标定量指标： 公司文件未及时传达次数 3 公司文控管 理 定量指标定量指标： 1、文档抽检符合率 2、重大文控泄密次数 4后勤服务 定量指标定量指标： 1、后勤服务满意度 2、后勤费用控制达成率 3、重大行车交通事故 计分卡中个人要负责的过程和步骤 个人要负责的一个或几个流程及目标 部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来的个人目标 工作职责 销售

24、代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。 自 下 而 上 的 执 行 自 上 而 下 的 规 划 公司平衡计 分卡 部门平衡计 分卡 个人平衡计 分卡 横向保持与其他部门或个人的沟通协同 纵向是将战略化虚为实的过程！ 1 1、前期、前期 准备准备 2 2、描述、沟描述、沟 通战略，开通战略，开 发战略地图发战略地图 3 3、分解战略，、分解战略， 设计设计绩效绩效 考核表考核表 5 5、实施、实施 切换切换 平衡计分卡平衡计分卡 与绩效管理与绩效管理 运作体系设计运作体系设计 平衡计分卡与绩效管理 运作系统 平衡计分卡与绩效 管理制度 平衡计分卡与

25、绩效 管理表单 平衡计分卡与绩效 管理流程 平衡计分卡与绩效管理运作系统主要结构内容平衡计分卡与绩效管理运作系统主要结构内容 使战略管理成为使战略管理成为 核心能力核心能力! 1. 制定您的战略管理流程制定您的战略管理流程 2. 组建您的战略管理办公室组建您的战略管理办公室 3. 形成定期回顾的制度形成定期回顾的制度 1、战略环境扫 描与分析 2、公司战略地 图开发 4、组织层面 绩效指标下达 3、部门战略地 图开发 5、员工层面 绩效指标下达 6、bsc与绩效 管理流程制度 修正、发布 每年6月30日前完成 每年7-8月 每年8-9月完成 每年10月份后 每年11月份后 每年12月份前 bs

26、cbsc的实施流程的实施流程 准备、启动： 团队建设；公司内部的推动、培训；高层的访谈。 开发战略图： 开发战略图草稿，并准备研讨材料；草稿研讨后修 改；高层定稿；对战略图进行描述。 开发公司层面的计分卡： 开发衡量指标并准备研讨会；研讨会讨论后高层对 计分卡定稿。 部门或业务单元战略图和计分卡开发： 部门主管访谈；手机跨部门信息；开发部门战略图 和计分卡。 设计战略管理流程： 与高层访谈并确定战略管理需求；开发战略管理流 程；与高层访谈后定稿。 平衡计分卡简介平衡计分卡简介 平衡计分卡操作流程平衡计分卡操作流程 案例案例美孚公司美孚公司 目录目录 美孚公司是纽约标准石油公司后继者之一。199

27、2年美孚公司还 是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化， 效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列 的组织改革。1994年平衡计分卡开始实施，1995年它的获利能力晋 升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维 持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 美孚公司制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它美孚公司创造了 绩效导向的文化。 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 将公司资本运用回报率

28、（roce）提高至12% 财务层面财务层面 顾客层面顾客层面 内部流程内部流程 层面层面 学习与成长学习与成长 层面层面 提升资本运用报酬率（roce）至12% 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类产品的 营收来源 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 维持在业界的成本 优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收 及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金 支出（美分、加仑） 现金流量 “让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系” 基本要求基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 神秘课客防查评估 特定顾客群的占有率 经

29、销商获利成长 经销商满意度 “建立经销优势”“增加对顾客的价 值” “建立作业优势”“做社区的好邻居” 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 过程与结果目标 考核指标 过程与结果 目标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候员工核心能力与技术科技 工作目标工作目标工作目标 考核指标考核指标考核指标 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 差异化竞争因素 三年内提升资本运用回报率（roce）至12% 经营收益提升策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类 产品的营收 来源 以良好品牌形

30、 象提高顾客利 润贡献率 维持在业界的 成本优势 现有资产的最 佳利用 非油类产品 的营收及毛 利 与同业相比的 销售量 高级品的销售 比率 营运成本 现金流量 最高一级战略目标 战略性主题 战略性目标 测量指标 历史上，和其他竞争对手一样，mobil试图销售很全的产品和服 务给所有的消费者。mobil加油站和附近的折扣加油站的价格大致相 同，主要是为了不失去市场份额。 试图提供很全的产品和服务，但还要降低价格，避免客户被低 价折扣加油站抢去，这基本说明了mobil在1990s早期的财务业绩很差 的原因。 当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时，mobil高层对为什 么客户愿意多付每加仑0.0

31、6-0.10美元购买mobil汽油分歧很大。 最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上，该 报告把客户分为五部分。 road warriors （道路勇士） 16% 高收入中年男人，每年驾驶25000至30000英里，用信用卡购 买优质汽油，从便利店购买三明治和饮料，有时候在洗车房 洗车 true blues （忠诚族） 16% 中高收入的男人和女人，对一种品牌，有时候对某 一加油站忠诚，经常购买优质汽油，付现金 generation f3 （f3世代） 27% 加油、吃饭都很快，将来的mobil男人和女人，一半 在25岁以下，一直在路上跑，驾车很多，经常在便 利店吃快餐 home

32、bodies （家庭妇女） 21% 家庭妇女，白天带着孩子转，用镇上的或路边的任 何一家加油站 price shoppers （价格敏感者） 20% 不忠诚于任何一个品牌或任何一家加油站，很少买 优质汽油，通常钱很紧 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“世代”，这三部分市场的市场份额是客户方面的合 理结果考核指标。 公司不能停在结果考核。mobil需要定义它的价值法则，它 提供的价值法则吸引、留住和加深它与三个部分的目标客户的关 系。市场调研很关键，市场调研明确了组成优秀购买体验的特征， 包括如下： 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款

33、 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 mobil认为客户的购买体验是其战略的中心,所以它投资在一个新的考 核系统：“神秘顾客”。mobil雇独立第三方每月派一个代表（神秘顾客） 到每一个mobil加油站加油和购买快餐，在二十三项指标的基础上评估体 验，综合得到这个加油站本月的神秘顾客分数。 至此，mobil在客户方面有了一个相当简单的一系列目标和考核：三 个结果考核（三个目

34、标市场的市场份额）和一个期期能驱动结果的 价值法则的综合考核（神秘顾客评分）。 mobil不直接卖给终端客户。mobil的直接客户是独立的加油站业主， 这些授权的零售商从mobil购买汽油和润油产品，然后在mobil品牌的加油站 卖给消费者，如果消费者要得到一个优秀的购买体验，这种体验必须由独立 的加油站来完成，加油站业主很显然是mobil新战略的一个关键部分。 过去，mobil没有把零售商作为它的战略的一部分，有时候关系甚至很 紧张，零和局面现在mobil知道，除非它停止把零售商看作对手，它的战略 不可能成功，零售商是战略的一部分，在每天的每一个交易中把战略提供给 客户。 mobil采用增加

35、零售商利润为一个目标，mobil设立了一个高目标，让它的 零售商成为美国最有利可图的特许授权经营商，新战略强调双赢，增加 mobil和零售商可分配的回报。 “让顾客有愉悦的 消费经验” “双赢的经销关系” 服务迅速 友善助 人的员 工 奖励忠 诚的顾 客 更多消费 性产品 协助经销商提 升企业经营能 力 差异化竞争 因素 特定顾客群的市场占有率 神秘客访查评估 经销商获利增长 经销商满意度 基本要求 干净 安全 高品质产品 可信赖的品 牌 “建立经销优势”“增加对顾客的价值” “建立作业运转优势 “ “注重安全” 了解细分顾客市 场 提升环境质量， 注重健康及安 全 目标顾客群的 市场占有率

36、经销商品质评量 提高硬体 设备功能 改善存货 的管理 优良产品 率落差（下 降水平） 无预警的 停工 存货水准 无料发生 率（缺料） 品质良好 且能按时 交货 零缺失交 货 维持在业 界内的成 本优势 作业运转 成本(与竞 争者相比) 环境事故 安全事故 培养最佳的经销 商团队 提供非油类的 产品及服务 新产品的投资 报酬率 新产品被接受 的比率 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队，这是美孚的 战略得以实现的根基。三项学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解 (有全局眼光以利业务整和) 员工掌握达成组织目