我们的客户是谁？大田物流分析报告

1、谁是我们真正的客户？ 他们对于我们服务的期望值是什么？ 2006年6月12日 谁是我们真正的客户？谁是我们真正的客户？ 1.通过物流参与市场竞争，并取得市场竞争优势 2.通过物流获得有价值的改变，而不是功能上的 需求 3.通过物流使产品得到增值，得到专业化服务 4.能从所提供的服务中获取利润 5.希望得到增值的物流解决方案 6.产/商品数量庞大，高价值的产/商品库存 7.行业所处产业中下游（更关注最终客户） 我们获益于正确选择客户，从大田角度看我们的客 户应该具备以下基本特征： 我们的潜在的客户是谁？我们的潜在的客户是谁？ 对我们而言，真正的客户也就是最有可能从我们服务中受益的客 户，反过来我

2、们也能从服务中得到利益的客户： 零售业（大型超市、超级市场和连锁店）销售最终消费品的 公司 消费品生产厂商零售市场的供应商 上游生产厂商半成品和组装品供应商 从物流整体战略看卡车运输的意义（内部服务）从物流整体战略看卡车运输的意义（内部服务） 运输是一种服务，不是产品行为。运输是导出服务需求。 运输职能是整个物流职能的一部分，运输管理中使用的战略和决 策必须支持物流职能和集团的战略和目标。所做的运输决策必须使整 个物流职能和集团都受益，而绝非仅仅运输部门受益。 未来管理物流的重点是”物流整体”内不同元素的最优化。运输 通常是最大的成本之一，这方面的决策会“积极或消极”地影响整个 分配的执行。

3、客户服务是什么？客户服务是什么？ 在制造公司，客户服务补充了物质产品。在服务公司，客户服务就 是“产品”。我们的利润就来自于客户服务。 物流客户服务与产品营销的区别在于： 服务的生产和消费是同时发生的,服务无法储存，只有在需要的时候才会即时发生。 物流过程就是服务产品的制造过程。 物流产品是无法试用、无法储存的，客户很难在采购前鉴别。 物流提供者是属于劳动密集型，这使服务遭受更大的可变性。 客户服务是可以通过其它业绩衡量的，即客户服务的标准的制定。 在客户需求方面物流供应商的认识将正面或负面地影响物流质量和价值实现的深度。 在实践中物流往往又是以传统的方法接近客户，使用仅有的服务”存储和运输“

4、。但 是真正的物流服务商会继续成功地为客户创新物流价值。 客户对于我们服务的期望值是什么？客户对于我们服务的期望值是什么？1 首先我们必须有效的识别客户需求是什么？客户所处行业不同、 行业竞争不同、市场需求不同对物流服务的期望值也会有所区别。我 们的专业能力体现在可以为客户找出其中关键活动，而不是听客户怎 么说。 认识并找到那些关键，以满足客户的需要。换句话说，客户总是希 望我们的服务比其它服务商“便宜（生产率）、比其它服务商好（服 务水平），并且能够不断提供服务信息以连续改善服务（服务绩效衡 量系统）”。 客户对于我们服务的期望值是什么？客户对于我们服务的期望值是什么？2 我们是以提供物流服

5、务接近“潜在客户”的。所以必须清楚我们的 核心竞争力是什么以及客户需要什么？ 举例：有客户说他询问一家物流公司“你们可以提供什么服务呢”？ 得到回答是“你想让我们提供什么样的服务呢？我们有仓库、有卡车 等等”。这就给人一种印象：这家公司自己也不知道自己的核心竞争 力是什么？ 因此，客户需要的可能不止是物质上的服务，而是如何来管理“服 务”。 客户对于我们服务的期望值是什么？客户对于我们服务的期望值是什么？3 客户对我们最大的期望值是： “是一家能以客户需求至上高质、高效和灵活的整合物流服务供应商”。 简单描述就是企业的一切行为是“以客户需求为导向的组织行为”。 这里“客户服务”是最关键的环节。

6、 客户需要多少服务？需要什么样的服务？这需要我们认真去“识别”，我们 的营销人员必须十分了解客户“行业现状、所处市场位置、客户期望”等各 种相关因素才能确定出我们可以为客户做什么？ 正确设定服务标准与成本 准确确定有效的竞争性服务水平，并可以衡量某一服务水平的成本，这应 该是客户十分关心的。当然这个成本不单是某一项具体的操作成本高与低 （事实上客户更愿意做这方面的比较），而是达到规定绩效所必须的服务水 平的总成本。 客户对我们服务的期望值是什么？客户对我们服务的期望值是什么？4 4 不同业态的客户对我们有不同的期望值，但一般有以下规律可循： 希望我们从专业角度全面重视“客户服务” 希望得到第三方专家技术