QC基础知识培训讲座PPT

1、qc基础知识培训 质管处 qc小组概念 nqc小组是指在生产或工作岗位上从事各 种劳动的职工，围绕企业的经营战略、 方针目标和现场存在的问题，以改进质 量、降低消耗、提高人的素质和经济效 益为目的组织起来，运用质量管理的理 论和方法开展活动的小组。 qc小组的产生和发展 n1、qc与tqc qc是tqc的一部分，是推进tqc的一种有 效方法。 n2、 qc的产生和发展 1962年，日本首创了qc小组，之后在亚 洲各国及美、英等70多个国家和地区开 展。 qc小组国际会议（icqcc）、全国 qc小组代表会议 qc小组的组建 n建组一般应遵循“自愿参加，上下结合”与 “实事求是，灵活多样”的原则

2、。建组程序可 自下而上、自上而下或上下结合。qc小组注册 登记每年进行一次，课题注册登记在每开展活 动前进行，一年可有多次。 n 小组的名称可不拘泥于形式，可用班组命名， 也可活跃一些，如改善物流的可用“火箭”小 组，焊工的可用“铁人”小组等等，可成分发 挥想象力。 qc小组成员及要求 n qc小组成员一般3-10人，宜少不宜多，便于 每个成员充分发挥作用。成员有变动时可做适 当调整。 n 小组成员有组长和组员，组长是核心人物，基 本职责是组织领导qc小组有效地开展活动，主 要是：抓好qc质量教育，制定小组活动计划， 按计划组织好活动，做好日常管理工作。组员 主要是按计划按时参加活动，积极发挥

3、自己的 聪明才智和特长，按时完成小组分配的任务。 活动内容或程序 选择课题 现状调查 原因分析 设定目标 确 定 主 要 原因 制定对策 按对策实施 检查效果 达 到 目标 制定巩固措施 总结和下一步打算 是 否 具体内容或程序 n1 选择课题，即改善什么？ n课题来源：指令性课题，通常是迫切需要解决 的重要技术攻关性课题；指导性课题，质量主 管部门根据企业经营战略、方针、目标的需要， 推荐并公布可供选择的课题，qc小组根据自身 条件选择力所能及的课题，为上下结合的方式； 自行选择课题，针对上级方针、目标在本部门 落实的关键点来选题（容易得到领导的支持）； 从现场或小组本身存在的问题方面来选题

4、；从 顾客不满意的问题中去选题等。 课题类型 n课题类型：现场型、服务型、攻关型、 管理型、创新型等，没有绝对的区分。 n现场型，以操作人员为主；服务型，以 现场服务人员为主；攻关型，有管理、 技术、操作工等多方人员结合；管理型， 以管理人员为主；创新型，有科研、设 计开发、技术、营销、管理等多方人员 参加，程序与其它类型稍有不同。 选题应注意的问题及常用方法 n选题应注意的问题：1)课题宜小不宜大； 2)课题的名称应能一目了然地看出是要 解决什么问题，不可抽象；3）关于选题 理由，应直接写出选此课题的目的和必 要性，不要长篇大论地陈述背景。 n常用方法：调查表、简易图表、排列图、 亲和图、头

5、脑风暴法、水平对比、流程 图等。 2、 现状调查：为目标植的设定提供 充足的依据 n现状调查：就是要掌握想改善或解决的 问题的现状严重到什么程度，为后续工 作的进一步开展做准备。这一步是个重 要的环节，在整个活动中起到承上启下 的作用。 应注意的问题 n应注意的问题：1、用数据说话；但收集数据 要注意三点：1）收集的数据要有客观性，避 免只收集对自己有利的数据或从数据中只挑选 对自己有利的数据而忽略其它数据。2）收集 的数据要有可比性。3）收集数据的时间要有 约束。2、对现状调查取得的数据要整理、分 类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在； 数据分类通常可按1）时间，如年、月、日、 班次等；

6、2）地点，位置、工地；3）症状，缺 陷种类、特性、状态；4）作业，生产线、机 床、操作者；3、不仅收集已有记录的数据， 更要到现场去观察、测量、跟踪，直接掌握第 一手资料，以掌握问题的实质。 常用方法 n常用方法：调查表、简易图表、排列图、 直方图、控制图、散布图、分层法等。 3、设定目标 n确定小组活动把问题解决到什么程度， 为检查活动的效果提供依据。避免活动 的盲目性。 要注意的问题及常用方法 n设定目标要注意的问题：1、目标要与问题相 对应，通常以一个为宜，最多不超过2个；2、 目标要明确表示，一般要量化，至少要可检查 对比，为后面的效果检查做铺垫；3、要说明 制定目标的依据。不是拍脑袋

7、、想当然的，最 好用事实、数据说明。目标具有一定的挑战性 又通过努力可实现。 n对于指令性课题，由于课题和目标都是指令性 的，就没有现状调查，但有目标的可行性分析。 n常用方法：柱状图等简易图表。 4、原因分析 n要注意的问题： n1、要针对存在的问题分析原因。如现状调查 出的主要问题。 n2、分析问题要展示问题的全貌。尽量避免遗 漏，可从5m1e来展开问题。 n3、分析原因要彻底：展开到可以直接采取具 体措施/对策为止。 n要正确、恰当地应用统计方法。常用方法有因 果图、系统图、关联图。 5、确定主要原因 n 通常可按以下三个步骤： n1）系统图、因果图或关联图中的末端因素收 集起来，因为末

8、端因素是问提的根源，所以主 要原因要在末端原因中选取。 n2）在末端因素中是否有不可抗拒的因素，把 它剔出去，不作为确定主要原因的对象。所谓 不可抗拒的因素是指小组乃至企业都无法采取 对策的因素，如“限电”等。 n3）末端因素逐一确认，以找出真正影响问题 的主要原因。 要注意的问题及常用方法 n小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测 量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供 依据，不能凭经验、感觉、印象来确认。如举 手表决、01打分、按重要度评分等均不可取。 还应按影响大小或程度来决定，不能看是否易 解决，应逐条确认，以免漏掉主要原因。确定 主要原因为制订对策提供了依据，做得好可打 下好的基

9、础。方法有：调查表、简易图表、散 布图、正交试验设计法等。 （我们通常是分析 是不是原因，而不是是不是主要原因） 6、制定对策 n 针对每条主要原因分别制定对策。制定对策通 常可以分三个步骤进行： n1）提出对策。针对每条主要原因用头脑风暴 法提出对策。 n2）研究确定所采取的对策。应分析研究对策 的有效性、可实施性，避免采取临时性的应急 对策，尽量用小组力所能及的对策。 n3）制定对策表。 对策表常用表头 n用5w1h的原则，对策表常用表头为： 序号 要因 对策 目标 措施 地点 时间负责 人 常用方法 n简易图表、矩阵图、pdpc法、矢线图、 优选法、正交试验设计法等。 7、实施对策 n对

10、策制定后就要严格按对策表实施，忌 想到什么做什么。在实施过程中如遇到 困难无法进行下去时，应及时由小组成 员讨论，如果确实无法实施，可以修改 对策，再按新对策实施。每条对策实施 完后要再次收集数据，与对策表中所定 的目标进行比较，以检查对策是否已彻 底实施并达到了要求。做好活动记录如 时间、人员、地点、具体措施、费用等。 8、检查效果：检查是否达到目 标及经济效益 n对策表中所有的对策都实施完后，即所有的要 因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行 试生产或工作，并从中收集数据，用来检查所 取得的效果。1）把对策实施后的数据和实施 前的现状及小组制定的目标进行比较。当达到 目标，则可进入下一步

11、骤，当没达到目标，则 可能是主要原因尚未完全找到，或对策制定的 不妥，需再回到第4步骤，进行一个小pdca循 环。2）计算经济效益。时间不超过活动期， 但包括巩固起，计算时要减去耗费。 9、制定巩固措施：以把效果维 持下去，并防止再发生。 n1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施 （如变更的工作方法、操作标准、变更的有关 参数、图纸、资料、规章制度等）初步写入有 关标准，报主管部门批准。至少要纳入班组作 业指导书和班组管理办法、制度。2）再到现 场确认，是否按新的方法操作或执行了新的标 准、办法、制度。3）在取得效果后的巩固期 内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的 巩固情况。 10、总结

12、及今后的打算 n总结内容：1）通过此次活动，除解决本课题 外还解决了哪些相关问题，还需抓住哪些没有 解决的问题。2）检查在活动程序方面，在以 事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方 面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方 面还不成功，尚有不足需要改进，还有哪些心 得体会。3）认真总结通过此次活动所取得的 无形效果。 4）在做到以上几点的基础上提出 下一次活动要解决的课题，以便把qc小组活动 持续的开展下去。 活动程序说明 n以上是问题解决型课题在自定目标情况 下的活动程序，如是指令性课题，则第 二步为设定目标，第三步为目标值的可 行性分析（包含现状调查），其它同。 创新型课题稍有不同，为：

13、选择课题、 设定目标、提出各种方案并确定最佳方 案、制定对策表、按对策表实施、确认 效果、标准化、总结与今后打算。 qc活动中最常用而有效的方法 nqc活动中最常用而有效的方法：分层法、 调查表、排列图、因果图、系统图、关 联图、简易图表、头脑风暴法、水平对 比法、pdpc法。 几种常用方法介绍 n1）头脑风暴法；亦称头脑风暴会议或诸 葛亮会，是采用会议的形式，引导参加 会议的每个人围绕某个中心议题（如质 量问题）广开言路，激发灵感，在自己 头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思 维的方法。包括两阶段，引发和产生创 造思维的阶段和整理阶段。 2）简易图表法 n有柱状图、饼分图、折线图、雷达图。 活

14、动前后对比 项点活动前目标值活动后 一次合格 率 % 95.439899.57 95.43%95.43% 98%98% 99.57%99.57% 93.00%93.00% 94.00%94.00% 95.00%95.00% 96.00%96.00% 97.00%97.00% 98.00%98.00% 99.00%99.00% 100.00%100.00% 活动前活动前目标值目标值活动后活动后 一次合格率一次合格率 柱状图 报废原 因 打刀装夹不 正 操作失 误 前面工 序原因 机床故 障 件数175111 比例68%20%4%4%4% 精车内孔工序废品原因 打刀打刀装夹不正装夹不正操作失误操作

15、失误 前面工序原因前面工序原因机床故障机床故障 精车内孔工序废品原因分析饼 分图 2005年牙轮车间综合合格率对 比分析 时间1月2月3月1-3月 综合合 格率 % 99.0998.7999.0298.99 计划值%98989898 卓越值%99999999 牙轮车间综合合格率对比折线 图 97.00%97.00% 98.00%98.00% 99.00%99.00% 100.00%100.00% 1月1月2月2月3月3月1-31-3 综合合格率 综合合格率 计划值计划值卓越值卓越值 活动前后对比 项目质量意 识 个人能 力 qc基 本知识 解决问 题的信 心 团队精 神 活动前 332 23

16、活动后 443 45 活动前后对比雷达图 0 0 2 2 4 4 6 6 质量意识质量意识 个人能力个人能力 qc基本知识qc基本知识解决问题的信心解决问题的信心 团队精神团队精神 活动前活动前活动后活动后 3）分层法 n常用于归纳整理所收集到的统计数据。 分层的原则是使同一层次内的数据波动 幅度尽可能小而层间差别尽可能大。 分层标志 n分层标志可用：1）人员，如年龄、工级、性 别等；2）机器，如设备类型、新旧程度、不 同的生产线和工夹具类型等；3）材料，如产 地、批号、制造厂、规格、成分等；4）方法， 如工艺参数、操作参数、操作方法、生产速度 等；5）测量，如测量设备、人员、方法、取 样方法

17、、环境条件等；6）时间，如班次、日 期、季节等；7）环境，如照明度、清洁度、 湿度、温度等；8）其它，如地区、使用条件、 缺陷部位、缺陷内容等。 分层步骤 n分层步骤：1）收集数据；2）将采集到 的数据根据不同目的选择分层标志；3） 分层；4）按层归类；5）画分层归类图 表 4）排列图 n是将项目按从最重要到最次要的顺序排 列的一种图表。建立在帕累托“关键的 少数和次要的多数”原理的基础上，故 也叫帕累托图。用来区分重要和次要， 查找主要矛盾，解决最主要的一个，最 多两个。 步骤 n1）选择所要进行分析的项目；2）在表 中列出项目的各个项点出现的次数（频 数、件数）、成本、金额或其他，出累 积

18、百分比。3）插入图表，注意左纵轴是 频数，右纵轴是累积百分比，两纵轴等 高，总频数和累积百分比100%等高，横 轴是项点，其他总放在最后。 排列图举例 项 目 银层起气泡 银层剥落 密封面、锁紧槽银层未打磨干净 银层厚度超差 项项 目目 银层起气 泡 银层剥落银层未打 磨干净 银层厚度 超差 其它 频数频数21584702223224 累计累计21582628285028822906 累计比率累计比率 （%） 74.2690.4398.0799.17100 牙轮返修原因排列图 牙轮返修原因排列图 -94 406 906 1406 1906 2406 2906 银层起气泡银层剥落银层未打磨干净

19、银层厚度超差其它 项目 频数 件 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 累计百分比 % 频数 件累计百分比 % 5、因果图、树图与关联图 方法名称适用场合 原因之间的关 系 展开 层次 因果图 针对单一问题 进行原因分析 原因之间没有 交叉影响 一般 不超 过4层 系统图 针对单一问题 进行原因分析 原因之间没有 交叉影响 没有 限制 关联图 针对单一问题 进行原因分析 原因之间有交 叉影响 没有 限制 对两个以上的 问题一起进行 原因分析 部分原因之间 有交叉影响 因果图 n又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等， 是表达和分析因果关系的一种图表。 结果 原因类别 原因

20、类别 第一层原因 第二层原因 原因类别 n原因类别常可分成人、机、料、法、环、 测、数据和信息系统等。因果图常与排 列图、对策表联合起来使用，因而称为 “两图一表”。 树图 n又叫系统图，就是系统地把问题分解成 许多组成要素，以显示问题与要素，要 素与要素之间的关系的一种图示。 n主要类别可从5w1e来分，也可据实际情 况确定。 系统图举例 打打 刀刀 问问 题题 人 换刀不及时 对刀具使用不当 质 量 意 识差 机 料 法 环 激励措施不当 机床钻铰不同 心造成打刀 机床老化、分度故障 焊齿后有焊渣 刀 具 质 量问题 刀具材质差 刃磨质量不合格 牙 轮 质 量问题 程序错误 图纸、清单错误

21、 工艺文件 错误 光线太暗对刀不正 而打刀 淬火后硬度偏高 关联图 n关联图，又名关系图，是解决关系复杂、因 素之间又相互关联的原因与结果或目的与手 段等单一或多个问题的图示技术。可以画成 中央集中型，也可画成单侧汇集型，箭头方 向，原因指向结果，原因 结果，问题是箭 头只进不出的，末端原因是箭头只出不进的， 而且图中有若干相互关联的因素。 关联图举例 焊接材料 不当不对 缺少培训 焊机操作 不对 外观质量 工 件 表 面 清 理不干净 气孔 焊接中 断 机 具 出 故障 无 焊 接 经 验 co2气体流 量不适宜 长时间平稳操作 难 焊 缝 成 形 粗 糙 焊丝材质 不对 立姿操作 co2出口 压力小 6、调查表 n1、又叫检查表、核对表、统计分析表。是用来系统地收集 资料和积累数据，确认事实并对数据进行分析粗略整理和分 析的统计。 n应用调查表的步骤：1）明确收集资料的目的。2）确定为达 到目的所需收集的资料（这里强调问题）。3）确定对资料 的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人。4）根据不 同目的，设计用于