采购管理培训知识-采购成本管理0003

1、控制采购成本从原材 料降耗开始要控制原材料采购成本，需要规范原材料市场价格供应体系，建立材料供应商价格评价体系，集体采购原材料。降低材料消耗，是降低产品成本的第有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的使用。现状：木材涨价来势 凶猛随着全球木材资源频 频告急、产材国实施严控政策，市场木材 供求矛盾逐渐深化，加上 国内大幅度调减大小 兴安岭林区木材产量、以及运费持续走高 等，导致木材价格一路上扬， 价格与之前已不可同 日而语。深圳元亨家具有限公司黄总表示 ，现在木材价格波动大，每 月都在涨，甚至 10 天一个价。他举例说，今年年初， 经上涨了 20% 多，估计到 7 月会上涨 30%

2、-40%。除了黄总公司的家具 产品主材非洲黄花梨价格上涨外， 调查， 5 月初，水曲柳原材价格比起去年同期已上涨了 立方米，而水 曲柳木线材因价格高得离谱 暂时停止水曲柳木线材的生产，下游市场 500 元 / 立方米有余，目前报至 4500 尤其是实木企业，所面临的原材料成本上 占总成本的 60% 与 80% 之间。因此， 可以通过对外控制原材料采购成本，对内 业资格培训考试报名 自己买的非洲黄花梨锯材现在 价格 已其他实1000价已高达 3900 元 / 大部分材料商也已经 椴木的价格也上涨了 可见，家具制造企业 家具产品的材料成本 要。具体而言，企业 低企业材料成

3、本。职木原材料也纷纷上涨。据 元 / 立方米。锯材 （家具材 ）报 ，已经毫无市场空间可言， 只能靠之前的库存苦苦支撑。 元/ 立方米，甚 至更高。由此 涨问题尤为严重。据透露，控制好企业的材 料成本十分重做好材料生产控制来有效降控制原材料采购成本据了解，在家具产品 成本中，毛利大约 30% 左右，制造 成本约占 60%， 而原材料采购 成本约占 50%。 如 果能将原材料采购成 本降低 5%， 则 利润能增长 30%。所以，原材 料采购 成本的控制是提升企 业利润十分有效的途径。目前，对大多数家具 企业而言，原材料采购存在以下问题：第 一，材料采购信息透明度不高，暗箱操作，市 场不规范，无序

4、恶性竞争激烈。笔者在采访过程中也发现，很多企业板不太愿意公布自 己的原材料采购价格，认为这样不利于市 成大量积压或供应 不足，使得施工预算不准确。对目前原材场竞争。第二，计划不准确， 造 料紧缺，尤其是一些珍贵木 材的稀缺，元亨家具 黄总就认为与市场大量囤积、炒作有关。针对以上问题，我们 不难发现，要控制原材料采购成本，一是需要规范原材料市场价格供应体系，做到价格 减少中间流通环节。 企业联盟的形式，集透明化。二是企业应该广泛收集市场信息 三是建立材料供应商价格评价体系，做到 体采购原材料，加强与材料供应商谈判时，扩大材料供应商信息来源，“货比三家 ”。四是可以通过 的议价权。生产材料的控制降

5、低材料消耗，是降 低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的使用。（一）加强用料计划的管理 ，做到事前有控制。据元亨家具有限公司 副总经理王作清介绍， 为了有效提高原材料 使用率，避免浪费，公司对每个产品都有 测算，以达到每个产品都是 定额用料，而员工也 是凭借这个规定用料去领取生产材料的。（二）注重对技工人员的培 养，加强员工选料能力。对家具生产来讲 ，选料极为重要。因为 木材拥有天然的一些 纹理特质，这就需要技工们在挑选时，要 明确每块木材适合用来生产 家 具哪个部分，这样 才能避免不必要的浪费，也能充分利用木 材特征生产出合适的产品。 因此， 元亨十分重视 对

6、此类技工的培养，采用老师傅带徒弟的 模式，以增加此类技工人才。（三）积极推进材料回收复 用。在某些生产中所消耗的材料并不构成 产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此，还存在部分材料可以回收复用。这时，如果企业材料消耗管理得好，就可以做到多次重复利用。其中，最主要的是回收复用和修旧利废。这就要求企业建立、健全回收修旧网点，并设立专（ 兼 ）职人员负责回收和修旧工作，做好经常性与集中性回收工 作。（ 四）加强标准化、机械化 操作。在这方面，作为中式家具的木宝美 家做得不错，其公司标准化流水线作业模式还得到了东莞名家具俱乐部秘书长方慧的中式家具无法批量化 金，引进先进生产设生产的难题，

7、值得业界学习。据透露，元备，进行标准化生产。当然，有效控制企业 一定的材料库存管理原材料成本的方式还有很多，除了从采购也十分必要。因为做好了材料库存，当市业正常生产。同时，拥有一定的库存，还可以获得生产加工效赞赏。她认为这解决了困扰 亨家具今年也投入了大量资及生产方面做好以外，做好 场发生变化时，也能保证企 益外的收益。降低采购成本的几种 方法1、运用价值链分析方法价值链分析将采购视 为互为联系的活动的集合体，通过分析各 项活动的成本，使成本与 其相关活动紧密联系 在一起。价值链分析包括： 内部价值链分析。内 部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出 它们之间

8、的内在联系，最终达到降低产品 成本的目的。 外部价值链分析。即 与供应商和顾客之间的关系分析。供应商 不仅生产着采购用于价 值 链的一种产品或服 务，而且在其他方面也影响着采购，如供 应商发货频繁可以降低采购 的库 存需求。顾客也 有其价值链，如那些订量少、事先不确定 的顾客成本比那些订货量大， 事先 确定的顾客成本 要高。2、重视无形成本动因和采购竞争优势成本动因包括导致成 本发生的任何因素，重视无形成本动因的 分析能为采购改变成本地 位、增强竞争力提供 契机。从无形成本动因着手来加强成本管 理，创造采购竞争优势正是 战略成本管理的精髓 所在。3、利用信息管理系统来降低采购成本为中心的信息管

9、理系统的筹莫展。因此，采购首先在信息时代，降低采 购成本的思路和方法应该建立在以计算机基础上。如果没有一 套高效的信息管理系统，降低采购成本将要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有：利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。利用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的,比 如阿里巴巴和国际采购网。 利资源可以分为共享和 品数量有关，分享这 购固定资产就是典型 源的采购费用。信息 费用。市场开发费的成本与分摊资源费用的产中的成本就越低。例如，采:产品的研究开发费用 。资用销售渠道的费用。交易源的规模和频率，可以降低用计算机

10、集成制造系统（CIMS）,将采购全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源 信息、管理信息等 ），以及整个生产经营过程 （从产品设计、物料采购、生产计划、制造、 到 销售和服务）进行系统地有机管理和控制。利用集自动订货系统。4、通过资源共享来降低采购成本非共享资源两大类。对于共享资源，产品 类资源的产品数量越多，分摊到单位产品 的共享资源，除了固定资产以外，还有 使用费用。信息传播费用。建立和使 用。经验的共享。增加使用这些共享资 产品成本职业资格培 训考试报名 怎样降低采购成本？采购成本是企业生产 成本的的重要内容，企业要想提高效益， 就必须重视“节流 ”。采

11、购成本的降低会降低 企业的生产成本，增加企业效益，所以如 何降低采购成本被越来越多 的企业所关注。根据统计全美 Fortune200 公司所使用的采购 成本降低方法和措施，最有效果的前十项如下，由于各方法的执 行成效因企业而异，降低采购成本的途径 言。1、Value Analysis(价值分析，VA)价值工程是在产品开发设计 新活动。价值工程与 价值分析两种活动都是对商品的价值、功 索。2、Value Engineering(价值工程，VE)：，以下十项并无优先顺序可阶段即进行的价值与成本革能与成本进一步做思考与探针对产品或服务的功 能加以研究，以最低的生命周期成本，透代等方法，来达成降 低成

12、本的目的。价值分析是使用于新产品过剔除、简化、变更、替工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的 功能 /成本，做系统化的研 究与分析，但现今价值分析与价值工程已 被 视为同一概念使用 。3、Negotiation( 谈判 )：谈判是买卖双方为了 各自目标，达成彼此认同的协定过程，这 也是采购人员应具备的最 基本能力。谈判并不 只限于价格方面，也适用于某些特定需求 时，使用谈判的方式，通常 所能期望达到价格降 低的幅度约为 35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/ 成本分析，价值分析与价值工程(VA/VE)等手法。4、TargetCosting(目标成本法):管理学大师彼得杜拉克(Pet

13、er F.Drucker)在企业的五大致命过失 (Five deadly busi ness si ns)一文中提到，企业的 国公司，以及几乎所 们刚把产品推向市场 失，而且，他们常常 场乐意支付的价格为 价格。由于定价受成 日产把德国的豪华型 结果 。(cost-drive n pric ing)。大多数美制定产品的价格。然而，他 花费太大的产品，并承担损 的产品。产品的研发应以市 ，然后再来制定公司产品的 业不复存在：另外，丰田和 成本 (price-driven costing) 的品开发小组。经由早期供 应第三个致命过失是，定价受成本的驱动有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来 ，便不得

14、不开始削减价格，重新设计那些 因为价格不正确，而不得不放弃一种很好 前提，因此必须假设竞争者产品的上市价 本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子 轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导5、EarlySupplier Involvement（ 早期供应商参与， ESI）：这是在产品设计初期 ，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格(Performanee Specification)的要求，借助供应商的专业知 识来达到降低成本的目的6、Leveraging Purchases(杠杆采购)：各事业单位，或不同 部门的需求量，以集中扩大采购量，而增 加议价空间

15、的方式为之。 避免各自采购，造成 组织内不同事业单位，向同一个供应商采 购相同零件，却价格不同， 但彼此并不知的情形 ，平白丧失节省采购成本的机会 。7、Consortium Purchasing(联合采购)：主要发生于非营利事 业的采购，如医院、学校等，经由统合各 不同采购组织的需求量， 以获得较好的数量折 扣价格。这也被应用于一般商业活动之中 ，应运而起的新兴行业有第 三者采购 (Third-party Purchasing)， 专门替那些 MRO 需求量不大的企业单位服务 。8、Designfor Purchase(为便利采购而设计，DFP)：自制与外购(make or buy)的策略，

16、在产品的设计 阶段，利用协力厂的标准制程 与技术, 以及使用工业标准零 件，方便原物料取得的便利性，如此一来 ，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也 降低了生产所需的成本9、Costa nd Price An alysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本 工具，了解成本结构的基本要素，对采购 者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的 成本结构，就不能算是了解所买的物品是 也会失去许多降低采 购成本的机会 。否为公平合理的价格，同时10、 Standardization（ 标准 化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共专案的数目，以规模 经济量，达到降低制造成本的目

17、的。但这 织应扩大标准化的范 围至作业程序，及制程上，以获得更大的降低采购成本的 5 大采购管理要素很多企业都把降低采 购成本作为节省企业运营成本的重要方法通的设计 / 规格，或降 低订制 只是标准化的其中一环，组 效益。一般来说，采购成本占到企业运营成本的 60%作 用。如果能把采购成本 降低 10%或更多，那么就相当于 企业盈利额上升了一大笔。过去 ，采购成本的节省主要通过压价来实现。 减少的情况下，企业 压价的空间就减少了。要想大幅度地降低 在价格上，而是要把 采购的所有环节有效地管理起来，向管理 下降低采购成本的 5 大采购管理要素：到了今天，在产品盈利幅度 企业的采购成本不能再停留

18、要绩效。下面跟大家介绍一一、数量就是力量这是谈判课程中基本 的原理。买方的采购批量是买方在谈判中 合理运用这个优势， 的优势是相当明显的 个供应商。另外一方 规模并不一定很大。 将同类商品，甚至不 近百项年采购量在几 势，而且因为要与数 能将这千项物品集中却取决于不同的采购战略。对于某些生产 。为了维持价格的竞争性，同时也为了分 面，某些物料的采购，尤其是品种 繁多的低值物品， 如果仍然采取分散采购，则是自己削减自的最大优势，但具体如何 资料的 采购，其采购 批量上 散风险，常常要维持两到三 单项商品的采购己的优势。这种情况下可以同类的商品进行合并 采购，从而提升谈判的力量。试想，如果 我们有

19、 千元左右的商品，如果单独采购各项产品 ，将没有一项可获得采购优 百个不 同的供应商交易，厂 商的采购成本也是相当巨大的 。但是如果 从一两个供应商那里采购，该厂商就是年 采购量数十万元的大客户，没有一个供应 商会忽视我们的存在。二、选择综合性供应 商如果我们要合并采购 项目， 有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足我 们买 方的需要。对单一物 料的制造商而言，单一客户的采购量未必 很大。虽然他们具有成本优 势， 但其提供给我 们买方的未必就是最好 的价格，并且他们很少有为单独为某 一客户储备 大量 的库存。相比之 下，通过服务灵活的综合性供应商进行采 购时，买方庞大的采购批量 往往能够

20、获得特别的折扣，我们买方可以 要求供应商储备一定的库存量，从而 将自己的库 存削减 到最小。而当 我们买方由于生产计划波动等原因而取消 某些物料的采购订单时，因 为大部分库存放在供 应商那里，这部分损失可以和供应商一起 售渠道把 这些多余的库存销售给其他客户。在供应 供应上也 就有了保障。不仅如此，供应商通过增加 们结成相 当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量 客户有其 他的需求时，他们也往往会成为首选供应分担，而且供应商还可以通 过自己的销 商库存管理的 支持下，企业 生产在物料 库存和提供额外服务等手段， 也可以与我 的商品进出，实现薄 利多销的 目的；而当 商。这是实际上是一个双赢 的局面

21、。三、近地域采购运输的时间和成本在 物料采购中的作用不可低估。物料的交货 期中大约有四分之一的时 间是被用在了运输上 。特别是一些低价值产品，长途运输无疑 将增加采购的成本，有时甚 至可能超过物料本身 的价值。实际上很多厂商都注意到了这点 。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星 网工业园工程中，也邀请了他们的主板、 商在开发区建厂。在 整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做 库存四、采购管理系统的 运用采购管理系统的应用 无疑可以提高企业使用各种资源的效率。 虽然没有实现完全的 电子化管理，但是已经初步实现了电脑信 网的信息和资源互 通互享，可以提高运作的速度，减少出错 来采购成本的相 应下

22、降。五、诚信的工作态度 动荡经济”的到来使 商关系是构建供应链 良好的供应商关系是 在谈判中的地位，采 好的供应商关系常常 应充裕时又可以获得 采购项目依产品生命 采购项目在其产品生1 ) 导入期( Emergence) ：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早 析、目标成本法以及 为便利采购而设计都是可以利用的手法。2 ) 成长期( Growth )： 新技术正式产品化量产上市，且产品被市场 利用需求量大幅成长 的优势，进行杠杆采购获得成效。3 ) 成熟期( Maturity )： 生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的 值工程、标准化的动 作可以更进一步地找出不必要的成本，并 做到节省成本

23、的目的。4)衰退期(Decline):产品或技术即将过时 (obsolescenee)或将衰退，并有替代产品出现, 因为需求量已在缩减 影响采购成本策略的 以上的成本降低手法 几项采购相关的情况 。电池、机壳等主要物料供应 到随用随取，基本实现了零对于我们目前的情况来看，息化管理，部门内部通过局 域 率，增强计划的准确性，从 而带竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联 联盟的基础，供应商关系管理因而成为决 通过诚信互利的合作达到 购员在向供应商要求更合理的采购条件时 可以使买方 在物料短缺时仍能以 相对合理的价格及时得到 供货， 相当优惠的价格。 周期来订定 命周期的过程中，可以分为下四个时期，

24、 各有其适用的手法。 期参与、价值分盟之间的竞争。良好 的供应 定企业竞争力的重要因素。 的。良好的信用纪录可以极大地提升采购 也不会难于启齿。同时，方 良 在供广泛接受。采购可以供应到市场上。价之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无 因素，你应该如何选择适合的，在拟定采购策多大意义略的时候，应同时考虑下列1.所采购产品或服务的型态。2.产品所处的生命周期阶段。3.年需求量与年采购总金额。4.与供应商之间的关系。首先，所采购产品或 服务的型态，是属于一次性的采购，或者 采购最基本的认知， 如果采购的型态有所转变，策略也必须跟 本分析的要求远高于 一次性采购，但一次性采购的金额如果相 节省的效能。

25、接下来，年需求量与 年采购总金额各为多少，这关系到在与供是持续性的采购。这应是 着作调整，持续性采购对成 当庞大，也不可忽视其成本应商议价时，是否能得到 较好的议价优势。但 采购量又与产品所在其生命周期( Product Life Cycle) 所处的阶段有直 接的 关系，产品由导 入期、成长期到成熟期的过程中，采购量 会逐渐放大，直到衰退期出 现，采 购量才会逐渐 缩小。以 3C 产业为例，非 常明显的，产品生命周期 有逐渐缩短的趋势。最后，则是与供应商 之间的关系，从卖方、传统的供应商、认 可的供应商，到与供应商维 持 移伴关系，进而结 为策略联盟，对成本资料的分享方式也不 同。如果与供应

26、商的关系普 通， 一般而言，是比 较不容易得到详细的成本机构资料，只有 与供应商维持较密切的关系，期成本，透过剔除、 于新产品工程设计阶析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。本的目的。价值分析是使用/成本，做系统化的研 究与分彼此互信合作时，才 有办法做到。降低采购成本的十大 手法根据统计全美 Fortune200 公司所使用的成本 降低手法，最有效果的前十项如下，由于各 手 法的执行成效因企业 而异，以下十项并无优先顺序可言。1. Value Analysis（价值分析，VA）2. Value Engineering（价值工程，VE）:针对产品 或服务的功能加以研究，以最低的生命

27、周简化、变更、替代等方法，来达成降低成段。而价值工程则是针对现有产品的功能成彼此认同的协议过程， 这 也 ，也适用于某些特定需求时， 使3. Negotiation （ 谈判）:谈判是买卖双方为了各自目标，达 是采购人员应具备 的最基本能力。谈判并不只限于价格方面用谈判的方式，通 常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅 ， 则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。4. Target Costing （目标成本法）：管理学大 师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的 五大致命过失（Five deadly business sins）

28、文中提到，企业的第三个致命 过失是，定价受 成本的驱动（ cost-driven pricing ）。大多数美国公司，以及 几乎所有的欧洲公司，都是以成 本加上利润率来制定 产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太 大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放前提，因此必须假设竞争者 产品弃一种很好的产品 。产品的研发应以市场乐意支付的价格为 的上市价，然后 再来制定公司产品的价格。由于定价受成 本驱动的旧思考模式，使得 美国民 生电子业不复 存在:另外，丰田和日产把德国的豪华型 轿车挤出了美国市场，便是 采用价格 弓丨导成本（pric

29、e-driven costing） 的结果。5. Early Supplier Involvement （ 早期供应商参与，ESI） :这是在产品设计初 期，选择让具有移伴关系的供应商 参与新产品开发小组。经由早期供应商参 与的方式，新产品开发小组 对供应商提出性能规 格（ Performance Specification ）的要求，借助供应商 的专业知识来达 到降低成本的目的。6. Leveraging Purchases（ 杠杆采购）:各事业单位，或不同部门的需求 量，以集中扩大 采购量，而增加议价 空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零 件，却价

30、格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。7. Consortium Purchasing（ 联合采购）:主要发生于非营利事业的采购， 如医院、学校等， 经由统合各不同采购 组织的需求量，以获得较好的数量折扣价 格。这也被应用于一般商业 活 动之中，应运而起 的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasi ng）,专门替那些 MRO需求 量不大的企业单 位服务。8. Design for Purchase （为便利采购而设计，DFF）:自制 与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得

31、的便利性,如此 一来,不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本。9. Cost and Price Analysis （价格与成本分析）：这是 专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素,对采购 者是非常重要的,如果采购不了解所买物 品的成本结构,就不能算是 了解所买的物品是否 为公平合理的价格,同时也会失去许多降 低采购成本的机会。10. Standardization （标准化）:实施规格的标 准化,为不同的产品项目 、夹治具或零件 使 用共通的设计 /规格,或降低订制项目的数目 ,以规模经济量,达到降低制造成本的目的 。 但 这只是标准化的其 中一环,组织应扩大标准化的范围至作业 程序