海尔“胶州县网经营体”案例

1、海尔“胶州县网经营体”案例一、 企业及案例背景介绍2006 年下半年，海尔开始在产品代表和生产线两类岗位上探索 自主经营体的实践。这一阶段的自主经营体机制比 SBU更进一步，是 指向具体市场目标的项目经营团队， 这一时期的代表性组织是特种冰 箱线体经营体。2007 年，张瑞敏首席明确提出打造卓越运营的商业模式，即建 立从目标到目标、从用户到用户的“端到端”的卓越流程，为用户提 供卓越的服务。 海尔就是要靠这种卓越的商业模式， 实现品牌的持续 发展。在这一管理思想的指导下， 海尔的自主经营体建设开始具备了 “端到端”和“同一目标”的特征、并不断优化。2009年，海尔冰箱PL组建国内三四级市场的自

2、主经营体样板， 以损益表、日清表和人单酬表为支撑，日臻完善，并具备了内部复制 的可能。目前海尔正抓住互联网的力量， 加速实现“转变、转型、转化” 。 探索“人单合一双赢”模式，建立“自主经营体”：将原来分散的、 割裂的部门在同一目标下组成一个共同的团队，为用户创造价值。正是在这种发展思路的推动下，海尔集团内部涌现出一大批样 板，其中“胶州县网经营体”取得了良好的业绩。二、 海尔“胶州县网经营体”方案1、胶州地区概况胶州市是山东省青岛市所辖的一个县级市， 位于胶州湾畔， 是山 东省首批沿海开放城市之一，也是山东半岛吸纳外资最多的城市之 一。胶州全国综合经济实力百强县（市）行列。面积：总面积 12

3、10平方公里，市区建成区 45 平方公里。辖区：胶州市辖 5个街道， 13个乡镇， 811个行政村。人口：城市人口 22.5 万；农村人口 55.72 万，总户数 19.56 万户。 GDP急人均收入：全年完成 GDP287.4亿元，同比增长20.9%。交通：在东西走廊上，“三线两站”构筑起独特的区域价值。 三线，即山东半岛“一体”发展的三条黄金通道，济青、青兰告诉一 级胶济铁路，胶州处于咽喉位置。两站，即中铁联集青岛集装箱中心 站一级胶济客运专线胶州市站。工业发展：全市拥有纳税企业 7000 多家，其中外资企业 1100 多家，规模以上企业 910 家，纳税收入过亿企业 337 家，工业总产

4、值 过千亿。新农村建设：镇域经济加速突破， 18 处镇（办）落户工业项 目最多的 500多家，最少的 97家。2009年镇级平均可支配财力达 4821 万元， 5 个镇（办）财政收入过亿元，在全国千强镇中占据 7 席，所 有镇（办）财政收入突破 2000 万元。2、组建胶州“县网经营体”、主动提咼目标2010年 4 月，海尔集团以青岛的胶州市场为样板，推进“县网经 营体”。其目的是以一个区域市场组建自主经营体，以“人区客”的 思路重新确定第一竞争力的目标。 而传统的企业制定下一年度目标通 常是在上一年业绩的百分比加成， 不一定具备第一竞争力。 县网经营 体与市场紧密结合主动抢大目标后，现在的目

5、标比原先提咼了 30%。、以“用户驱动”，而非“领导驱动”胶州县网经营体以“用户驱动”，将用户细分为家庭用户和企业 用户。同时，改变过去“等客户上门”的做法，利用虚实网版主客户 实现“勤进快销”，即通过“送方案上门”更好的服务用户，使客户 进货次数多，销售与周转速度加快，提咼客户库存周转速度，帮助客 户提咼资金周转速度。经营体以“用户驱动”，而非“领导驱动”，其最终指向就是让 海尔与用户融为一体。以此为试点，找出用户的抱怨，由用户驱动， 倒逼回来分析出机制漏洞带哪里， 进而完善机制， 化用户抱怨为用户 满意。同时，员工是用户，因为员工的目标是为用户创造价值：用户 也是员工，因为用户的智慧会转化

6、为海尔的市场竞争力。实际上，这是一种“无边界组织”形态。正像密歇根大学教授普 拉哈拉所解释的， “无边界”并不意味着消除所有的组织和规则，而 是在边界的“有”与“无”之间找到平衡点，让边界变得像人体腹腔 内的隔膜，既有足够的结构和韧度，又不妨碍血液、氧气畅通无阻的 穿过。、颠覆传统组织架构2010 年 5 月，胶州县网经营体颠覆传统的组织架构。以往的做 法是，海尔每条产品线都有销售人员和售后人员负责胶州市场； 现在， 经营体根据“零缺陷、差异化、强粘度、双赢 ”的战略框架，在组织 架构中设立了“零缺陷” 、“差异化” 、“强粘度”、“双赢” 经理，把从前以产品对接全流程的做法， 改为以用户为中

7、心对接全流 程。零缺陷，负责产品、供货速度和服务的零缺陷管理，能满足用户 基本需求；差异化，了解消费者需求，能满足永固的延伸需求和差异 化需求；强粘度，负责销售渠道，形成口碑；双赢，引导员工持续创 造更多的用户资源，目标是追求客户、员工和企业的多赢。由此倒逼 全流程，更加高效、有效地满足用户的需求。同时，经营体成员开始 竞聘“县长”（县网经营体负责人）。3、胶州县网经营体深耕市场、胶州县网经营体组建后，带来了目标、组织、机制以及人员 的变化。以前经营体是以企业为中心去销售产品， 现在转变为以市场为中 心去创造用户资源。以前是以“按产品设组织”，现在是以“按用户 设组织”，即：将胶州分为几个区，

8、每个区以用户为中心设立用户经 理，负责所有产品的销售， 由用户经理负责创造胶州某一个地区的所 有客户和用户资源，也就是“人、区、客合一”。另外，胶州县网经 营体不断完善机制， 参照美国全食超市的做法， 在企业目标利润锁定 的前提喜爱，超值部分经营体参与分成，实行自挣自花，成为完全独 立核算的自主经营体。 这些变化带来了用户经理的行动变化： 从创造 海尔某个产品的用户到创造海尔用户。 在机制的驱动下， 经营体自创 新、自驱动、自运转、自主经营程度提高了，员工的积极性也大大提案例一秦* ：以前指关注“海尔冰箱用户”，现在关注“海尔用户”秦 * 以前是胶州经营体的冰箱产品代表， 以前，胶州经营体是按

9、 照产品设组织， 因此有了冰箱、洗衣机、空调等不同的产品代表。 “冰 箱产品代表” 代表着秦 * 只负责冰箱产品。 但在胶州地区的用户不只 需要冰箱，还会需要洗衣机、电视等其他海尔产品。所以，原来“按 产品设组织”就有了一定的局限性。而现在秦 * 是胶州经营体里的一员， 负责挖掘胶州一个区域里的 “企业用户资源” ，并负责所有产品的销售， 她眼中看到的不再是 “海 尔冰箱客户”，而是“海尔用户”。“无论是坐公交车，还是走在马 路上，我都要看看路边有没有新盖的大楼，正在装修的房子”秦 * 说。一次，在公交车上，秦 * 与邻座的一个钢构公司的员工聊天中 得知，对方公司正在盖大楼， 获悉后秦 * 立

10、即与对方交换了联系方式， 并开始准备与对方的沟通方案。为了方便农村消费者购买海尔产品， 胶州县网经营体开通了 “直 通车”服务。即，凡是一个乡镇有 30 个消费者想购买海尔产品的， 专卖店就会发一辆班车从乡镇到胶州专卖店。 7 月 10 日，“直通车” 活动一天创造的用户资源，等于原来 15 天的量。其中，李哥庄镇就 发了两辆班车，拉来了 65 个人，每个人都购买了一件海尔电器。在 秦*负责的企业用户资源中，创造了 20 台洗衣机、数台空调的用户 资源。、胶州县网经营体内部机制升迁，专卖店积极发展村级联络人以前对于市场人员的考核中， “回款”是最重要的一项指标，考 核是取“提货”数，所以大家关

11、心的是让专卖店提货。而现在，胶州 县网经营体则开始探索以“零售”驱动的考核，经营体的人单酬和损 益表都是根据零售来计算。也就是说：以前，回款是销售的终点；现 在，回款是服务的起点。在机制的驱动下，用户经理跑店的目的也不 一样了，以前关注的是让专卖店提货、回款，对于提货后的零售结果 没太多关注。现在客户零售不出去，用户经理也发不了工资，所以现 在更多的是与老板沟通如何精耕细作黏用户。这一机制也带来专卖店的变化， 专卖店开始经营老用户， 积极发 展村级联络人，通过他们了解村民的需求，业绩取得了明显的增长。 加快发展村级联络人后，胶州市场呈现加速发展。这组书记是： 1 月 至 4月，胶州市场总体同比

12、增长 50%；5 月份以来加快发展村级联络 人，5月至 7 月胶州市场总体比去年增长已接近 70%。 案例二刘 * ：以前“三言两语要回款”现在“精耕细作黏用户”刘*以前是CMI的一名客户经理，现在竞聘到胶州县网经营体 后，是负责李哥庄区域的用户经理。 他说：“以前我跑店基本只到镇， 现在经常和专卖店老板一起到村里去了解用户需求。 而且跑店的目的 也不一样了，以前我关注的是让专卖店提货，三言两语要回款，对于 提货后的零售结果没有太多关注。 现在客户零售不出去， 我们也发不 了工资，所以现在更多是与老板沟通如何精耕细作黏用户。”李哥庄玉凤专卖店的王老板说： “以前我的精力主要在店里，通 过搞活动

13、吸引用户，很少去村里。现在，我们把老用户经营起来了， 发展成村级联络人，通过他们和村民了解需求。”李哥庄镇小窑村的魏大叔是海尔的老用户了， 结婚的时候就是在 玉凤专卖店买的成套家电。 后来他的亲戚、 邻居都在他的介绍下成了 海尔用户。近期， 魏大叔成了小窑村得联络人，因为他与王老板很熟 悉，所以他了解村民需求后，只要打一个电话，专卖店就挑选合适的 产品送到用户家。 一周的时间， 小窑村得老乡就通过魏大叔在玉凤专 卖店购买了 6 台太阳能热水器。青岛市胶州李哥庄本来有两家海尔专卖店： 天宏专卖店， 玉凤专 卖店。以前玉凤专卖店的销售量一直只有天宏专卖店的三分之二， 但 因为积极发展村级联络人，

14、7 月份，玉凤专卖店首次超过天宏专卖店， 同比增长了 300%。说起王老板的告诉增长，刘 * 说：“王老板得益 于村级联络人多，这些老用户给他带来了很多新用户！”刘* 说，村级联络人的口碑与影响力， 比企业自身的宣传效果好 很多。7月 31日，李哥庄镇得小窑村赶集，刘 *与王老板带着样机 在集上与用户沟通。那天， 小窑村得村级联络人魏 * 也在现场。刘 * 每向用户介绍完后，用户都会去问问魏 * ：“你觉得怎么样？”魏 * 这时都会回答：“村里的谁谁谁家用的就是这款型号，你家也适 合”用户一听就放心了。有一对年轻夫妻想买一台冰柜、一台洗衣机，刘* 上前一番介绍，这对小夫妻说： “你介绍的挺不错

15、，但我 们是冲着魏 * 的介绍来的，我们更相信他！”后来在魏 * 的介绍下， 这对夫妻买到了中意的产品。李哥庄镇是“中国制帽之乡”，村民都挺富裕。那天赶集，有 20多名村民在魏 * 的介绍下成立海尔用户。魏 * 成为海尔用户已经 十年了，家中的冰箱、空调、洗衣机、电视、电脑、热水器都是海尔 的。他说：“我用了放心，所以才敢放心地给村里人推荐。”他自己 也似做生意的，在镇上销售海鲜产品，人缘很广。说起自己为啥愿意 当村级联络人，魏*说：一开始确实在意 “报酬”，但后来更看重“朋 友”之间的感情， 因为他不仅与王老板成了朋友，还与他介绍过的很 多村民也成了朋友。 “我们村里人，最相信自己的亲戚与朋

16、友！”魏 * 说。现在玉凤海尔专卖店的王老板已发展了 20 多位村级联络人，像 魏*这样的“铁杆”联络人就有 8 位。、胶州县网经营体的创新暴露出了问题， 倒逼内部组织、流程 的颠覆。组织和机制的变化， 引导胶州县网经营体员工不断探索创新， 但 用户经理深入到村，网络下沉到村，暴露出了更多的问题，这就需要 内部平台的支持。由此，县网经营体倒逼内部的组织、流程进行一系 列的颠覆。案例四胶州用户经理倒逼“自挣自花”机制胶州县网经营体进行了一次创新： 胶州永春专卖店组织了一次乡 镇“直通车服务 ”。看到“直通车服务 ”效果很好，胶州县李哥庄镇 得玉凤海尔专卖店王老板也想通过村级联络员，到村里开通 “

17、直通车服务” ，把村里的用户接到镇里的专卖店来体验。王老板找到用户经理刘 * 商量怎么复制“直通车服务” ，但刘* 犯难了：现在手中有用户资源，有服务用户的方案，怎么去换产品资 源？原来，虽然胶州县网经营体成了后组织结构进行调整后， 由用户 经理负责创造胶州县某一地区的所有客户和用户资源， 但是用户经理 自挣自花的机制需要全流程的支持， 以前的预算流程是以 PL 为单位； 现在 PL 的“产品代表”都转型成“用户经理”了，相应的自挣自花 流程还没有建立。“直通车服务 ”是一线经营体想办法整合 PL 资源 才组织起来的。一线经营体的创新，倒逼内部必须颠覆原有流程。CMI协同FIN、 PSI 等部门，调整费用预算流程，让用户经理自挣自