解析海底捞店长零流失率内因

1、解析海底捞店长零流失率内因：海底捞的店长都是企业内部从基层选拔的，采取的制度是自我推荐，逐级 提拔，隔级任命。作为餐饮业中的奇葩，海底捞本身富有活力和特色的人力资源机制培养出 了一批批自信、业务熟练、发自内心为顾客服务的员工，而能够驾驭这些员工、 贯彻海底捞企业文化的中层干部一海底捞的分店店长们，其选拔机制也必然值 得我们探讨。海底捞的干部选拔机制是从实践中摸索和总结出来的，干脆、直 接、有效。基层做起“像我就是从最下面一步步做起来的，从刷碗、端菜、服务员、会计、领 班，再到大堂经理、店长”海底捞副总裁袁华强在采访中给我们分享了他 个人在海底捞的成长经历。当然，他的经历也切实反映了一名海底捞中

2、层干部 的选拔和成长经历。袁华强介绍说，他这类情况在海底捞非常普遍。一名基层员工要成长为合 格的中层干部，一定要从最基础的工作做起，在各个岗位上都表现出色，从而 获得晋升的机会。海底捞坚信，每个员工若能在工作中逐渐学会克服挫折，最 终都可以成长为一名合格的店长。最重要的是，一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，他不但对餐厅经营 的各个环节了然于胸，而且海底捞最为看重的是，这类干部绝对不存在和企业 文化不兼容的问题。同时，按照袁华强的话来讲，一个从基层成长起来的店长 一定非常懂得如何把握顾客的需求，他们的身上会保持同顾客的亲切感和紧密 的联系，也必然会把这些感觉和经验传达给员工或者新人，这同海底捞

3、的企业 文化和竞争核心也是相吻合的。袁华强介绍说，海底捞也曾经引进过一批大学生，不需要从基层干起，都 能很快走上重要的岗位，但是这种方法在现在看来是揠苗助长，因为后来发现 这些人即使再多干几年店长一级的职务，也始终无法较好地同海底捞的企业文 化契合在一起，很难切实地掌握住顾客的需求。而基层员工到了干部的职位， 兼容的问题自然不会存在，也必然会珍惜这个来之不易的机会，更好地工作。从基层做起还有一个好处是起到了非常好的示范作用。事实上，如果员工 眼看着周围同级别的同事可以在不到一年的时间内凭借自己的努力和热情走向 店长的位置，获得更为优厚的薪水和更好的发展机遇，这对他们的鞭策和激励 作用是巨大的。

4、标准简单对企业来说，基层员工永远是金字塔庞大的底部，底层员工向上攀升永远 要面对一定标准的筛选，而海底捞的员工从学徒到店长的筛选标准似乎很简单, 但是又要经历层层的关卡和磨练。貌似简单是因为海底捞选人的标准中最重要的是两条：顾客满意度和员工 满意度。袁华强强调，“其实学历并不重要，我们有很年轻的员工学历也不高, 但是时间很快就做到了店长的职务。这固然和他的悟性有关系，例如喜欢学习， 热情，但最重要的是品德好，品德好了才能真正做到顾客满意度高、员工满意 度好。”业绩可以量化，品德方面的问题却很难量化，如果在这一过程中操作不当, 很容易造成一部分落选员工的情绪化，例如“我凭什么不如你”，“你是不是

5、 靠什么裙带关系”之类的负面印象。因此，对海底捞来说，必须在具体实践中 设定相应的措施和制度，来保证选拔的公正。海底捞采取的制度是“逐级提拔，隔级任命”。例如一名员工要获得提拔, 他的顶头上司会向自己的上级推荐，最后由这名员工的上上级任命，这样就在 一定程度上规避了“师徒二人”串通舞弊的风险。当然，在平时，海底捞店中具有人事任命权的人员会严格担负起自己的责 任，会在实践中观察那些有潜力的“苗子”，从顾客的反映到员工平时之间的 关系，这些都能够最大限度地保证真正有潜力、有热情、品德好的员工脱颖而 出，也能够让员工们心服口服。因为他们会发现，这个变成自己上级的昔日同 事，不但让顾客满意，在同事中的

6、人缘也不错。内部选拔海底捞店长的产生过程，让每一名员工都看到了向上的希望和路径，而且 这种希望和路径是看得见和摸得着的，也就是说，这给了每个员工公平竞争的 机会。这对增强企业活力的作用不言而喻。当然，海底捞还通过一些具体的做法增强了选拔的开放性。袁华强介绍说， 海底捞有一个员工的自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工自我推荐， 申请到高一级的岗位工作。而海底捞在选择晋升人员的时候，也会主要根据申 请名单来进行考察和筛选。这种做法显然是一箭双雕的：既节省了企业被动考 察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选一 这实际上在无形中形成了干部储备的系统，更能够激发员工的热

7、情和活力，让 他们能够明显感觉到企业为他们打开了一个晋升的窗口。海底捞的干部基本上属于“自产自销”，基本上看不到其他企业的空降兵。 这并不是因为海底捞不缺少人才。事实上，在海底捞的发展过程中，人员的缺乏特别是优秀干部的缺乏，始 终是制约其扩张速度的阻碍之一。但是海底捞始终坚持这样一个原则：宁可放 缓扩张速度，也不会盲目地从外面引进干部。因为海底捞认为 （事实上也是这样）， 企业文化毕竟是有差异性的，相对海底捞独特的企业文化和竞争模式而言，外来人员的经验再丰富，业绩再诱人，来到海底捞后，也可能无法融入和接纳海 底捞的文化，还会不经意地造成“文化入侵”，侵蚀海底捞原本的文化，而这, 很可能影响到海

8、底捞的本身的制胜之道。忠诚度咼很多企业都在为员工忠诚度的问题发愁，但在海底捞，中层干部的流失率几乎为零，这不能不说是一个奇迹。袁华强说，餐饮业挖角的现象很普遍，海 底捞也经历过，有的餐饮公司以较高的薪酬挖过自己的店长，但是“被挖”对 象不为所动。那么，海底捞是如何保证员工对企业的忠诚度呢 ？袁华强的回答让记者至今仍然记忆犹新“说实话，我个人是非常不喜欢这种说法的，什么叫员工对企业的忠诚度？应该问企业对员工的忠诚度有多少才对！假如企业对员工都不忠诚的话，凭什么去要求员工对企业忠诚 ？”这句话很朴实，但是似乎又说出了一条真理：习惯站在员工的角度思考和处理问题的企业，员工自然也会站在企业这一边，否则员工表现出来的所谓忠 诚很可能只是企业想要看到的样子而已。对员工的选拔、培训和激发员工的工作热情是个