研发人员具备的研发多项目管理

1、研发多项目管理课程大纲：1、 案例分析： 2、 研发多项目的组织管理1.产品开发组织存在的典型问题2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4.矩阵式的管理模式如何实现多项目管理5.成功的产品开发团队具备的典型特征6.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位7.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型8.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格9.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1)职能经理是否介入产品开发项目？2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？10.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制11.实施跨部

2、门产品开发团队的前提12.咨询案例分享：1)矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略2)人的能力问题、考核问题、组织的问题3)项目经理与职能经理的责权利划分问题）三、研发多项目的组合管理1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题2.产品经理如何发现利润区3.市场机会的筛选和把握4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系5.产品市场管理流程的几个阶段1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲

3、解5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解6.产品经理如何作产品的价值分析7.实例讲解：某产品的价值分析案例研究8.市场管理流程的输出产品包的业务计划9.实例讲解：产品包的业务计划书10.产品经理如何参与市场管理流程11.如何作产品的路标规划1)产品版本规划的V、R、M介绍2)实例讲解：某产品线的路标规划12.如何进行产品市场需求管理1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证13.演练与问题讨论四、研发项目的决策及排序1.产品开发中的业务决策1)产品开发过程中为什么要决策2)企业在业务决策管理中存在的典型问题3)高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障

4、、驾驭风险、承担责任）4)业务决策团队的角色构成与职责定义5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑6)咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）2.产品开发中的技术评审1)技术评审与业务决策的关系2)技术评评审的目的3)技术评审的范围4)技术评审的原则5)技术评审的分层分级6)技术评审点的设置7)各技术评审点的评审要素8)技术评审的流程9)咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制评审模式、评审组织、评审标准评审要素表是如何产生、如何使用的五、多项目的研发过程管理1.研发项目计划包1)进度与资源计划2)质量管理计划3)风险管理

5、计划2.进度与资源计划1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？2)研发项目计划的作用3)研发项目计划制定的流程4)项目计划制定的原则5)项目计划制定的要素6)研发项目计划的分级分层管理体系7)研发项目计划的制定的五个步骤8)WBS介绍（作用、示例）9)WBS分解的衡量标准10)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系11)五种常见的估计方法12)规模、工作量、工期估计13)PERT图的绘制14)如何加快项目开发进度关键路径法快速跟踪法15)实例讲解：某案例公司的研发的WBS库16)实例讲解：某案例公司的估计操作指导书17)演练与问题讨论六、多项目的团队管理1.成功的实现角色转换2.常

6、用管理方法1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP3.如何构建产品团队1)全流程的产品团队存在的典型问题2)成功的产品开发团队具备的典型特征3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验5)核心小组组长的培养和任职资格管理6)核心小组成员的角色和职责7)扩展小组组员的角色和职责8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责4.产品团队成长的几个阶段5.如何考核产品团队1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制2)产品经理的考核3)产品团队的常用的KPI指标4)团队成员的考核6.如何处理产品团队中的冲突7.产品团队中几种特殊的人员如何管

7、理8.演练与问题讨论七、研发多项目管理成功的关键1.产品经理/项目经理的培养方法1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习2.正式的产品经理培养方法资源池3.什么叫资源池4.建立资源池的目的5.资源池建立的原则6.资源池的运作机构及职责7.资源池工作推进的三个步骤及计划模板1)启动阶段2)发明阶段3)推行阶段8.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制报名详情：时间地点：2012年 7月23-24北京 7月26-27上海 7月30-31深圳 10月30-31北京 10月26-27深圳参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产

8、品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等.学习费用：4000元/两天 *买一赠一,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠， 单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）承办单位：华晟培训（深圳市华晟企业管理咨询有限公司）课程背景： 十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年2004年任某大型上市高科技公司信息安

9、全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。专家介绍：Don：INCOSE（国际系统工程师联合会）会员专业背景： 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻

10、印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 研发管理咨询经验： 曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：华大电子超图软件上海格尔网易重庆奥普泰佳讯飞鸿广联达软件京信通信华胜天成信利半导体研发管理培训经验： 曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天

11、马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业

12、提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。（本课程全年循环开课，提前报名优惠！如果您看到的开课时间已过期或不合适，请您来电咨询下期开课时间） 深圳市华晟企业管理咨询有限公司*培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。报名咨询13510936819 敖老师在线 Q Q：476304896（欢迎添加，以便交流）参加方式：填写并回执报名表-发出会务确认函-转帐或现场付款备注：如课程已过期，请登录查询最新课程安排 1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。报名回执表如下：报名回执表 我单位共 _ 人确定报名