白酒未来的渠道之殇(20210315183941)

1、白酒未来的渠道之殇华夏酒报中国酒业新闻网罗贤强 华夏酒报与家电、电子产品等耐用品不同，也与饮料等快消品行业流转速度快有所差异，白酒 因为其流转速度较慢，只能称作类快消品行业。随着以“市场开放”、“自由竞争”为标志 的市场经济在中国的迅猛发展，白酒产业也同其他行业一样，大小品牌呈现出“你方唱罢 我登台”，“各领风骚三五年”的百花齐放态势。既有老名酒茅台、五粮液通过提价成为领袖品牌，也有国窖 1573、洋河蓝色经典通过 产品营销，占据了高端酒的大部分销售份额，更有许多地方性、区域性白酒通过营销模式 的创新，取得了长足的发展，在细分市场形成了较强的市场竞争力，也成就了一批名牌企 业和明星经销商。白酒

2、供应链的“三步走”回顾白酒产业供应链和渠道营销的发展历程，大致经历了“三步走”阶段。第一步，是 20 世纪 90 年代末到 21 世纪初的“广告 +大流通”时代，以大规模的投 放广告提升人们对产品的认知，拉动产品消费，典型案例就是红极一时的央视标王“秦池”。第二步，是 2003 年左右兴起的“盘中盘”时代，厂家开始研究消费者，尤其是注重核 心消费者对市场的带动作用，有着突出表现的是以口子窖为代表的皖系酒厂。其特点是对 聚焦理念的灵活运用，通过对锁定核心小盘的重点投入，达到掌控核心消费和销售渠道， 从而带动大盘整体启动，这让很多企业得到长足发展。到了最近几年，白酒发展进入了一个新的阶段，迈向了第

3、三步可以称为“后盘中 盘时代”，也可以称之为“新名酒时代”。这一阶段，除部分老名酒通过创新、保持产品经 久不衰之外，酒业陆续涌现出一批新名酒，凭借香型创新、营销升级等方式脱颖而出，与 老名酒争芳斗妍，基本所有的新名酒都在此间，得以绚丽展示。综合看来，这些新名酒都有共同显著的特点，更加关注品牌运营与事件营销、更加重 视产品创新与独创概念的打造、更加注重对消费者特别是高端消费群的研究，与时俱进采 用多元化的营销手段。在这一阶段，洋河、郎酒等走在前面，这些企业不仅取得成功而且改变了中国白酒的 排行格局，可以说，这是白酒行业发展走向成熟与稳健的时期。后品牌时代终将来临但是，不可否认的是，相比家电、电子

4、产品、快消品等行业，白酒行业仍然处于不 充分竞争的时代，由于受地方保护主义、外资有限进入、产品生产环境限制等因素的制约， 全国 1000 多家规模以上企业都能坐享经济发展的红利，整个白酒市场仍然呈现出大、中、 小甚至微型企业并存的格局。相应地，白酒行业供应链也基本处于两种模式。一种是长渠道运营模式，主要是厂 家T代理商T二批商T终端商T消费者；另一种则是短渠道运营模式，主要体现在厂家直 营或扁平化渠道结构，形成厂家T终端商T消费者或者厂家T代理商T终端商T消费者的 基本短链状格局。但受限于区域差异和运作规模，一般厂家只能在核心市场或家门口市场 进行厂家直营或扁平化渠道结构的运作，无力大范围进行

5、推广。参照国内家电、快消品等高度发达行业的发展历程，结合类快消品行业白酒行 业的发展现状，我们可以大胆地设想，未来 5 到 10 年，将由新名酒继续引领白酒行业朝 着品牌集中的道路上继续前行。10 年之后，白酒竞争格局将再次被整合，也许只有行业前20 强或前 50 强占据酒业的半壁江山，坐拥绝大部分的市场销售份额。那时，白酒品牌将升级为内涵更丰富、竞争力更强、更为稳定的品牌。凡此种种，便 是后品牌时代的真正到来。白酒供应链崭露新动向随着“后品牌时代”的来临，白酒供应链的发展将指向何方？笔者认为，最近几年 和稍后几年，白酒供应链或将突出表现出四大特征和趋势。强势终端渠道在供应链中的阻碍作用越来越

6、大现代商业的发展和经济繁荣，成就了大卖场、连锁商超、酒店等第三产业的快速发 展，成为白酒供应链中直面消费者的最后一道关卡，也成了白酒销售的强势终端。其在给 消费者带来生活便利的同时，衍生而出的进场费、陈列费、销售扣点以及名目繁多、层出 不穷的店庆费、节庆费等，也掠夺了生产厂家和经销商的利益。快消品行业在激烈的市场竞争中最先感触到了销售严寒，即使强势品牌如康师傅， 也在与沃尔玛的利益博弈中忍气吞声；对于白酒而言，曾经的盘中盘核心酒店网络，投入 产出不成正比，甚至零利润、负利润，但厂家却为了形象展示，也不得以而为之，始终保 持对酒店渠道的高投入。而随着终端供应链大卖场、连锁商超、酒店以及未知的新兴

7、渠道对传统渠道消费份额 进一步蚕食，未来强势终端渠道供应链对厂商利益的阻碍作用，只会越来越大。类快消品的渠道扁平化之路或将越走越窄当下饮料等快消品不断推进渠道扁平化战略并取得成功。作为白酒这一我们认为的 类快消品行业，也随之在扁平化渠道道路上阔步前行。厂家实施渠道扁平化大致有两个目的，一是重新分配厂家和渠道的利润空间；二是掌控渠道，让厂方同经销商合作中占据主导地位，更好地服务、掌控终端渠道和品牌运作。 但无论什么目的，归根结底是利益之争。然而，随着人口红利的结束、劳动者工资上涨、社会福利的增加等人力资源成本的 上涨，作为类快消品的白酒企业，市场扁平化的人海战术以及扁平化的管理平台和成本， 将是

8、扁平化之路的最大瓶颈。白酒品牌的集中度必将越来越高行业繁荣的标志是品牌的高度集中。近年来，尽管经济的整体发展带来了白酒行业 的繁荣，全国近 2000 家规模以上企业仍然过得有滋有味。但自由市场经济的发展规律不会因人的意愿而改变，时代的发展也不会停止脚步，就 像饮料人们熟知康统和两乐，空调人们选格力和美的，就连小小的九阳豆浆机，因为抢先 占领消费者心智，其他后进品牌难以突破一样。在未来 5 到 10 年之内，白酒品牌也将集中在 20 家或者 50 家左右的大规模企业中去， 他们将占据整个行业销量的绝对份额。这既意味着要牺牲一大批小品牌，也意味着代理商可供选择代理的品牌将越来越少， 而代理商作为供

9、应链的最前端，也将面临市场和厂家越来越高、更为苛刻的选择条件。白酒终端供应链将悄然发生变化未来的白酒类终端供应链，外资控制的沃尔玛、家乐福等大卖场、商业连锁对传统 大流通渠道市场份额不断地蚕食；餐饮行业消费者自带酒的盛行，都标着一个新时代的来 临。新时代的来临必然带来终端渠道的变革，许多人称做为“后备箱时代”，也有人认为进 入名烟名酒店时代，许多厂家也开始步茅台的后尘，大兴专卖店和形象店。当然，更有远见卓识者如华致酒行这样的全国连锁型酒类专卖店在全国市场的攻城 略地，由于他们抢占先机、规模运作，极有可能在未来成为中国名酒专卖店中的沃尔玛。我们更不能否定，某些区域性的名酒店整合，将成长为区域渠道

10、的“托拉斯”，这都是 有可能的。这些渠道的产生，意味着厂家必须进行营销模式的改变，也意味厂家、经销商、 终端商谁掌握先机，谁就拔得头筹，在未来的合作中更有话语权和议价权。厂商需适应市场机制走规模化运营之路作为企业来讲，规模的壮大是必然之路。眼前，随着国际国内经济形势的变化，最 先倒下的是资金链断裂的中小企业，而规模型企业，无论是在政府、金融部门支持上，还是在市场运作上都有着小企业无可比拟的优势；作为经销商也是如此，规模的壮大，不仅对于其和上游的厂家合作，还是对下游终端渠道的控制，都是有百利而无一弊的。规模的壮大意味着社会资源、人脉资源、经济资源的丰盈，也意味着抗市场打击能 力的增强。因此，做大

11、是厂家和商家应对后品牌时代来临必选之策。诸如北京朝批、福建吉马、 浙江商源、深圳怡亚通等知名渠道运营商已经给厂商发展指明了方向。做专业化运作之路大而不强，是诸多中国企业的弊病，意味着是管理不精和效益低下，之所以暂时大 而不倒，在于市场的不充分竞争；但从长远来看，企业一味地求规模化和多元化，但是缺 乏核心竞争力，也必然在市场大潮的冲击中大浪淘沙、烟消云散。为此，作为企业来讲，必须做好品牌和产品的企业定位，专心专注于品牌、品质的 提升，经营模式的革新以及管理水平的提高。作为经销商来讲，一是要突出自己的优势，或专注于自己的优势渠道，侧重对终端渠 道的掌控和自身管理水平的提升；二是培养和提升自己的品牌

12、价值，专注于自己熟悉的品 牌和品类，做成区域内的第一品牌，打造自己的金字招牌。厂商合理分工，做精做细做强，实现强强联合，这既符合社会分工的要求，也有利于 企业和商家真正实现强强联合，产生“1 + 1 2”的效益。走合作多赢之路现在，有些企业给渠道代理商一些股份，这是运用资本杠杆向渠道整合的方向之一。 在后品牌时代，厂商共同应对供应链变革需要从三方面做起：一是在品牌选择上，商家要结合自身实际，不能一味追求暴利和短期利益，做短期 买卖，追求短平快。要选择行业领先品牌或有发展潜力的品牌，这也有利于经销商自身品牌价值的提升和 长期发展规划；作为厂家，也要寻找可以长期合作的、理念相同的“老婆型经销商”而非 “酒肉朋友”型的短期合作伙伴，这将更加有利于厂家长期规划和企业市场战略意图更好 地在当地贯彻执行。二是厂商共建产业链。厂商作为利益结合体，要加强对终端渠道的掌控，缩短供应链，就必须通过分工加强 对终端渠道的整合，如共建旗舰店、形象店，让这些自建渠道或掌控力较强、利润空间较 大的渠道成为主要的销售渠道。三是商家和厂家做好分工。在各自掌控的领域里做到最好，经销商要朝现代渠道运营商发展，公司化运作，侧重 于渠道建设；厂方一方面要不断地提升产品质量和品质、提升品牌价值、创造更多