上港集团绩效考核管理研究

1、上港集团绩效考核管理研究论 文 摘 要在经济全球化的今天绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。因

2、此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。关键词：绩效考核 员工 管理abstracttoday, economic globalization, performance management, performance appraisal is a key link. performance evaluati

3、on of the success or failure directly affects the effectiveness of the entire performance management process. performance appraisal is the appraisal of the main control objectives or performance standards, using scientific methods to assess the staffs completion of tasks, degree of fulfillment of jo

4、b responsibilities of staff and staff development, and will assess the results of the process of feedback to employees.performance appraisal main service in the management and development of two aspects, the purpose is to enhance the organizations operational efficiency, increase employee job skills

5、 and promote the sound development of the organization, culminating in the organization and staff benefit of all. in addition, performance appraisal is linked with the organizations strategic objectives, it will be conducive to the effective implementation of the behavior of staff into strategic goa

6、ls up. the effectiveness of the performance appraisal system is also to organize and integrate human resources, employee relations coordination and control of great significance. thus, whether managers or employees, should see the significance of performance appraisal.inspection at the end of the pe

7、riod of performance, based on pre-established plan, the manager of the subordinates performance targets for completion of assessment. the basis of performance appraisal is the beginning of the performance inspection, the two sides reached consensus on the key performance indicators. meanwhile, imple

8、mentation and performance management process, the collected can be an indication of rater performance data and facts can be used as to determine whether the evaluation was to achieve key performance indicators required basis.key words: performance appraisal staff management引 言随着知识经济、信息时代的来临，企业的竞争重点已

9、经转移为人才的竞争，企业的发展需要人才，但如何使他们的职业发展与企业发展形成一个整体，这都离不开绩效的考核与管理。如何采取系统化的、正确的、公平的又有激励作用的方法考核和管理员工，对所有企业绩效考核制度制定提出了更高的要求。怎样实施绩效考核并进一步改进绩效管理，是企业达成战略目标实现发展壮大的重要课题。通过将企业的战略目标逐层分解以绩效考核与绩效管理的方式层层传递给各级部门直至员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。本文对本企业现行的绩效考核制度的制定、实施、及效果进行分析，发现其中所存在的问题、分析其原因，为企业绩效考核制度的改进提供思

10、路和方向。一、绪论1、选题背景上海国际港务集团股份有限公司，公司所处上海市宝山区川念路888号，主要经营道路国际集装箱运输、货运代理、业务接洽及销售。之所以选择这个论文题目，可想而知的是与自己的切身利益非常有关，因为每个月的实际工资就是从这一个个的绩效考核制度里评定出来的，当然作为一个普通的员工来说，肯定觉得这是一件相当繁琐的事情，什么都要跟销售目标挂钩，虽然自己只是一个后勤销售支持人员，没有像一线员工一样需要承受那么大的压力，但还是跟自己相关联的，可以理解的是公司高层制定出这么多要求与考核，是为了提高我们员工的积极性，使公司可以产生更多可观的收入跟效益，据说公司领导为了这么些绩效考核制度已经

11、改过好几个版本了，有的甚至是待客礼仪的细微之处，所以说只有靠大家坚持不懈的努力，才能迎来更好的明天。2、文献综述绩效管理制度设计文中所述政府绩效评估的体系要发挥最优效应，必须致力于发挥系统的整体效应和发挥制度的持续效应。和谐社会政府绩效评估制度安排，从价值层面必须考虑社会公平、宽容合作；从运作体系必须考虑目标系统、比较系统、测定系统的制度安排要符合系统之间逻辑关联。绩效考核与管理文中将现代绩效考核与管理方面的理论、方法和技术与国内外企业人力资源管理实践相结合，在阐述了绩效考核、绩效管理、绩效改进以及绩效管理的导入等基本理论知识的基础上，进一步深入介绍了系统绩效考核技术和非系统绩效考核技术。绩效

12、考核与管理案例文中诠释了从实践加上理论的绩效考核与管理的过程。运用了各种案例来叙述绩效考核在管理工作中是非常重要的一步，甚至可以说是管理工作中的最基础的门槛之一。全面企业绩效管理cpm文中通过公司管理中绩效考核发展的历史，每一阶段的变化给企业的管理带来了越来越严谨的变化。绩效与薪酬管理实务此文阐述了从绩效通薪酬联系在一起，员工通过自己努力的结果得到薪酬的正比。从而使得员工在绩效这一块更加的注重。这样使得企业的管理更加的井井有条。绩效考核此书以企业绩效管理为核心，自然延伸到企业的战略发展、组织结构、运作流程、薪酬、培训等诸多方面，在绩效考核方面提出“以管理的思维去考核”的核心理念，把考核体系提升

13、到一个全新的高度。3、绩效考核的作用(1)、 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依绩绩效考核为每位员工作出一个考核结论，这个结论不论是描述性的还是可以量化的，都可以为员工的绩效调整、奖金发放提供重要的依据。这个结论对我们员工本人是公开的，并且获得我们员工全体一致的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。(2)、 为员工的职务调整提供依据我们员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至是辞退。绩效考核的结果会客观地对我们是否合适岗位地工作做出客观地评价。基于这种评判而进行职务调整，往往会让本人和其他员工容易接受和认同。(3)、为上级和员工之间提供一个正式沟通机会它是管理者和我们员工面与面的对考核结果进

14、行讨论，并指出考核方法的优点、缺点和需要改进的地方。考核沟通为管理者和员工之间创造了一个正式沟通的机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作情况及出现问题的深层次原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考核沟通促进可管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。(4)、让员工清楚企业对自己的真实评价虽然管理者和员工可能经常见面，并且可能经常讨论一些工作上的计划和任务，但是员工还是很清楚的了解企业对他自己的评价。绩效考核是一种正规的、周期性的对员工评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会正面的了解企业对他的评价。这样可以防止员工不正确的估计自己在组织

15、中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。(5)、让员工清楚企业对自己的期望每位员工都希望自己在工作中会有所发展，企业的规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。绩效考核就是一个导航仪，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。(6)、使企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据通过绩效考核，企业管理者和人力资源部门可以及时准确的获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为

16、改进企业政策提供有效的依据。二、绩效考核的状况1、公司绩效考核制度根据我公司岗位制定职位说明书（职务分析与职级评定），对于各岗位的工作内容、工作要求、所负权责予以明确规定后，据此分别制定各岗位、各部门的绩效评估内容和评分标准并编制表格，根据员工的实际工作成果与表现实施考核，并辅以面谈。月度考核：由各部门主管在每月29日根据各员工职位说明书及月度绩效考核评分标准，填写部门每位员工的月度绩效评估表并交管理部。管理部将据此计算员工该月岗位工资。半年度考核：由管理部于每年6月下旬准备考核资料（包括员工自我评估、各岗位半年度绩效评估表）并分发；7月上旬实施评估过程，由员工及各部门填写评估表；7月中旬管理

17、部和公司管理层统计复核评估结果并报总经理审批；7月下旬评估将结果通知本人、存档并实施相应措施。全年度考核：由管理部于每年12月下旬准备考核资料（包括员工自我评估、各岗位半年度绩效评估表）并分发；次年1月上旬实施评估过程，由员工及各部门填写评估表；1月中旬管理部统计复核评估结果并报总经理审批；1月下旬评估将结果通知本人、存档并实施相应措施。绩效核定后，管理部将考核成绩及评语通知员工本人。在一定期间内，对考核结果不满意者可以向管理部提出异议，由管理部协调部门主管或公司高级管理人员复议，复议决定之成绩即为最后核定之成绩。2、公司绩效考核的实施情况公司每个月的绩效工资，都有一个所谓的目标奖金，这个目标

18、奖金的高低主要是取决于上个月的销售额度标准，要看具体销售的数量大小才能来评定下个月的绩效工资。当然销售指标每个月也会有所区别的，因为一年之中，会出现销售旺季与销售淡季，所以定的销售指标会有一定的浮动，一切都要听取相关领导的意见才能做准。其中除了销售人员评定该标准之外，包括公司其它后勤所有支持性的工作岗位，也都适用于该准则标准。 以上说的一些评定标准，其实都是一些很表面化的东西，我相信每个要绩效考核的单位都有这种类似的条文与规章，我觉得主要都是那种形式主义的，领导说要考评了，各个部门就要想尽一切办法开始“做假”了，虽然假但又不能太假，所以说还是需要一定能力的。当然比较实际点，贴近我们奖金的，有一

19、个绩效考评系数分为120%、100%、80%，最低的就是60%了，大致是说一个月之中如果在工作中有出错或者失误的话，要扣绩效分数，以100分的标准来算，总分在97分100分属于120%的档次的，可想而知就是我刚才说的绩效奖金乘以这个系数，再加岗位工资等于一个月的所有工资，同理93分96分属于正好的100%的系数，就是不多也不少，其它的档次以此类推。不过记得我刚进去的时候，主管对我说了一句：上有政策，下有对策。我们一个部门有10个人左右，然后大家轮着一定的顺序排的，就象我之前说的不能做的太假，所以注定每个月得到120%系数的人不能太多，要控制到3个人左右，这样几乎2、3个月大家就可以轮一次了，反

20、正还是那句话，实际做的跟规定的永远都是有一定区别的，大概这些也是现在大部分公司都存在的问题吧。三、 绩效考核存在问题和原因分析1、绩效考核与战略实施相脱节绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成,其手段是通过我们员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而,在管理的现实中,管理者们往往是本末倒置。我们的管理人员多关注于员工个人绩效的管理,轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实,企业整体绩效管理.才是管理者应该关注的重点,员工的绩效管理是工具和过程。现代企业在经营过程中,需要不断面对外界环境和组织内部的变化,及时调整工作方向和工作方式。国内很多企业普遍存在一个问题。我们公司自然也是其中之一

21、。每年我们企业都要和各个部门签订责任书,到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好,但是公司整体的绩效却不是很好。主要原因是我们的目标设立和分解的程序存在很大问题。我们每年年末由各部门提出部门年度目标报公司审核,审核通过后就据此签订责任书。而部门在制定绩效考核标准时,只按照本部门的想法,提出的是本部门能做到的及当前亟须做的;更多的是向部门内看,而没有向上看,去关注我们公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作讨论部门的目标,最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现

22、来说是没有价值的,甚至是有负面影响的。例如我们公司的给业务部门制定的目标是完成去年的业务的120%，并且能扩大业务范围，挖掘新客户的存在。然而业务部门自己就制定了完成去年业务的120%。这就导致了业务部门本身完全达到目标但是公司没有达到预计目标的。2、绩效考核仅仅被视为一种专业技术在我公司中,经常可以发现我们企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多部门流于形式,仅仅停留在纸上。这一点在我们中海航集团上海物流有限公司里面更为突出和明显。在我公司人力资源部门费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,但是往往事与愿违,考核的结果大家

23、都差不多,而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。根据对业绩管理的一般定义可知业绩管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；业绩管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。可以说业绩管理是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工业绩，以达到提高企业整体业绩的目的。由此可见，企业的业绩管理与企业能否获得更高的绩效是密切相关的，同时，业绩管理也是激励全体员工共同实现目标的有效手段。造成

24、这种现象的原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合,单纯将绩效管理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度。对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。3、绩效考核的核心目的不明确在我们公司中经常会看到这样的情景,每当到了季度末或年末的时候,在人力资源部门的再三催促下,主管会通知大家:“现在要开始考

25、核了,每个人将自己的工作总结一下。”然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结,主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束了。当然,我们有些部门可能会略有不同,比如规定了几项考核指标等等。至于说考核结果如何运用,员工绩效不佳的原因是什么,怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心,更谈不上通过考核实现对员工能力成长的导引了。所以,这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作,也都会觉得绩效考核有问题,但是问题究竟在哪里,又找不出答案。上述情况都反映出管理企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区,不是简单地将绩效管理等同于绩效考核,就是

26、给绩效考核赋予了太多的含义。事实上,不同的目的决定了不同的绩效管理形式,绩效管理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供依据;作为管理工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确定位,才能有的放矢地设计相应的评价方法和制度,才能真正理解绩效管理各个环节的重要性,而不是仅仅将考核环节误认为是绩效管理,或者给绩效管理赋予其他不应有的含义。4、组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异传统的、僵化的组织形式往往无法做到快速的调整和变化,于是团队相对简单灵活的组织形式和快速响应的特征使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种各样的变化。但是,随着团队形式的广泛应用,

27、又产生了新的问题。我们经常会发现,往往是几个非常优秀的员工组成的团队的绩效并不是非常优秀的,甚至出现团队的绩效结果较差的现象。还有的企业中出现团队的绩效较好,而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在降低的。也就是说存在着组织绩效和个体绩效之间的差异和脱节,组织绩效、团队绩效和个人绩效未能有机的衔接。绩效不佳的原因有很多种：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。这种司空见惯的现象实际上是两个原因造成的:一是由于组织团队和个人的绩效目标出现脱节造成的;二是由于组织绩效、团队绩效和个人绩效三者不同的性

28、质决定的。比如我公司规定销售人员必须亲切友善的接待每一位客户，否则扣五分。但是这个亲切友善的度是由客户感觉的，但是这个我们就是自己内部评分，所以就产生了差异。四、 绩效考核的完善方向与建议1、完善的方向绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。 公司员工申诉系统的功能：允许员工对绩效考评的结果提出异议；给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去

29、的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。使我们员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半。(1)、目标制定如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列

30、明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。(2)、成果评估在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据。(3)、发展阶段经由目标设定，依据为达

31、成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段， 首先对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；其次各个单位的主管应当履行的重要职责。 然后单位主管应当履行的重要职责：召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的

32、建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。2、绩效考核的建议对于我们企业而言，大多采取的是自上而下的传统强制式管理，这种管理模式相对于主管而言应该是实行起来相对比较方便的一种形式，所以我们企业领导也比较偏爱这种模式。对于集权管理的好处在于命令自上而下的统一，标准的统一，对于每一位员工的要求大都均等，差异性小。但其弱点在于，很明显上下层员工与主管之间的沟通存在明显缺陷，员工对于在达成上级下派的工作目标时所遇到的问题很难及时反馈给上级主管，此外，也容易造成员工心生怠慢，工作时得过且过，对绩效考核漠不关心，认为那仅仅是领导的责任，很难调动员工的工作热情或工作积极性，只有通过有效的相关绩效考核制度，才能调动工作效率，才能使公司单位更加稳定的运作