作业基础制度设计方法

1、章作业基础制度设计方法 第10章对作业基础制度设计的程序对了介绍，本章以上述程序为基础，介绍每个步骤 的具体操作方法。具体内容如下： 战略规划； 价值链设计和功能作业分解； 治理结构设计； 组织结构设计； 岗位设计； 流程设计和流程优化； 业绩评价设计； 激励机制设计； 岗位规范合成； 专业规范合成； 管理手册设计。 第一节战略规划 战略规划是制度设计的起点，它决定组织做正确的事， 包括的内容很多，本节不是对战 略规划的专门研究，而是从总体上对战略规划作一个勾画。 一、战略体系 战略是组织关于未来发展的总体构思。对于一般组织来说，大致需要三个层次的战略， 即总体战略、经营单元战略和职能单元战略

2、。这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们 之间的关系是：总体战略分解为经营单元战略，总体战略统帅经营单元战略，总体战略和经 营单元战略共同统帅职能单元战略。图11 1形象地描述了总体战略、 经营单元战略和职能 单元战略之间的关系： 总体战略：总体战略是以组织整体为对象，是组织的战略总纲，也是组织高层领导指 导和控制组织的行动纲领。一般来说，总体战略强调五个问题：组织愿景、组织目标、组织 核心价值观、组织产业组合、组织核心能力。 经营单元战略：经营单元战略是在总体战略的指导下，关于本经营单元发展的总体构 思，是各战略经营单位负责人的行动纲领。一般来说，经营单元战略包括以下七方面的内容： 经营单

3、元价值链、经营单元产品设计、经营单元盈利模式、经营单元战略目标、经营单元竞 争战略、经营单元核心能力、经营单元投资项目。 各职能单元领 职能单元战略：职能单元战略是在总体战略和经营单元战略确定之后， 域如何支持总体战略和经营单元战略的总体构思。它关心的重点是本职能单元领域如何支持 总体战略和经营单元战略。 每个职能单元领域都应该有自己的战略。一般来说，职能单元战 略包括以下三方面的内容：职能单元方针、职能单元目标、职能单元重点工作。 二、战略环境分析 (一) 外部战略环境分析 外部战略环境是组织战略的一个重要变量，一般可以分为三个层次：一般战略环境、 产业战略环境和组织战略环境。 1. 一般战

4、略环境 般战略环境主要包括以 无论其产业分布，对所有组织都会产生影响的重大环境因素。 下几个方面： 宏观经济环境：包括 GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资/物价控制；可任意支 配收入；产业结构和市场需求。 政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法; 对外国组织态度和就业立法。 社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率； 人口年龄分析；人口迁移和文化及亚文化。 技术环境：包括国家研究开发支出；科技研究重点专利保护；新产品和新技术商品化。 2产业战略环境 对某一产业内的组织来说，产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，

5、 它的特点是对产业内的所有组织都有影响，但对产业外的组织几乎没有影响。组织只要处于 某一产业内，基本上难以避免产业环境的因素。产业战略环境主要包括以下内容：产业经济 特性；产业关键成功因素；产业生命周期。 (1) 产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。不同的产业会有不同的经济特 性。我们将产业经济特性的主要内容及其战略意义归纳如表11 - 1所示。 表11 - 1产业经济特性的战略重要性 经济特性 战略重要性 市场规模 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起组织的兴趣，因 为他们希望能够并在有吸引力的市场中已经建立稳固地位的竞争者。 市场增长率 快速增长的机会鼓励组织进入该

6、市场；缓慢增长的市场使市场竞争加剧， 并使弱小的竞争厂商出局。 生产力过剩或紧缺 过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和利润率。 产业盈利水平 高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加退出。 进入退出障碍 壁垒高往往可以保护现有组织的地位和利润；壁垒低则使得该产业轻易被 新进入者突破障碍。 对购买者来说，产品是 一个高价位产品 追寻低价的竞争者将增加 产品是标准化的 购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者。 技术变革迅速 提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经陈旧 过时”。 资本条件 资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时间框架成为一个重要的 因

7、素，成为一个进入和退出障碍。 垂直一体化 提高资本需求；在全线事例、部分事例和非事例的组织之间往往会产生竞 争差异和成本差异。 规模经济 具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。 产品革新迅速 缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以风险会增加。 (2) 所谓产业关键成功因素 (KSFs)是指影响产业中组织盈利能力的主要因素,例如产品 性能、竞争力、能力、市场表现等。从性质上说，产业关键成功因素是所有组织为了在竞争 和财务上成功所必须具备的能力或条件，一般有3-5个。同时，产业关键成功因素也会因产 业而异，因时而异，随驱动力和竞争情况而改变。制造组织的关键成功因素如表11-2所示。

8、表11-2制造组织常见关键成功因素 技术研究能力 与技术相关的 关键成功因素 在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力 在既定技术上的专有技能 产品革新能力 运用网络发布信息承接订单、送货和提供服务的能力 低成本生产效率 固定资产很高的利用率 与制造相关性的 关键成功因素 低成本的生产工厂定位 能获足够的熟练劳动力 劳动生产率提高 成本低的产品设计和产品工程 能够定制化地生产一系列规格的产品 强大的批发分销商特约经销商网络 通过互联网建立起来电子化的分销能力 与分销相关的 能够在零售商的货架上获得充足的空间 关键成功因素 拥有组织自己的分销渠道和网点 分销成本低 送货速度快 快速准确的技术

9、支持 礼貌的客户服务 准确地满足客户订单 与市场营销相关 产品线和可供选择的产品很宽 推销技巧 的关键成功因素 有吸引力的款式或包装 客户保修和保险 精准的广告 劳动力拥有卓越的才能 质量控制诀窍 设计方面的专有技能 在某一项具体的技术上的专有技能 与技能相关的 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进 关键成功因素 能够将最近构想出的产品快速地经过研发阶段到达市场 组织能力 卓越的信息系统 能够快速地对变化的市场环境做出反应 能够熟练地用互联网和电子商务做生意 拥有较多的经验和技术秘密 在购买者中间拥有有利的组织形象声誉 总成本很低 其他关键成功因素 便利的选址 职员在与所有客户打交道时

10、都很有礼貌，态度和善可亲 有专利保护 (3) 产业生命周期是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间周期。一般来 说，产业生命周期主要包括四个阶段：引人期，成长期，成熟期，衰退期。产业在不同的阶段有 不同的特征，下面分别介绍生命周期各阶段的特征。 引人期：这一时期的市场增长率较高 ，需求增长较快，技术变动较大，产业中的组织主 要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策 略上有很大的余地，对产业特点、产业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，组织进入 壁垒较低。 成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞 争状况

11、及用户特点已比较明朗，组织进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。 成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，产业特点、产 业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，产业盈利能力下降，新产品和产品的 新用途开发更为困难，产业进入壁垒很高。 衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。 3.组织战略环境 对特定组织重大影响的外部环境因素，是特定组织最直接的外部战略环境。一般来说， 不同的组织会有不同的特别战略环境因素。组织战略环境是主要包括二部分内容，一是特定 市场的竞争结构，二是市场占有率。 (1)特定市场竞争结构.组织总是处于特定的市

12、场。 一个特定市场中的竞争， 存在五种 基本的竞争力量，即潜在的加入者、 代用品的威胁、购买者讨价还价能力、 供应者讨价还价 能力以及现有竞争者间的抗衡。由五种竞争力量组成的竞争结构如图11-2所示。 图11-2五种竞争力量 这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着 特定市场中获得利润的最终潜力。 (2)市场占有率分析。市场占有率分析是组织战略环境分析的一个非常重要的因素。 市场占有率一般有上限、中线和下限。不同市场占有率的战略意义如 表.11 3。 表11-3市场占有率及其解释 竞争之态势 市场份额及解释 状态1 完全垄断状态 第一名的市场份额超过 73.9

13、%，处于完全垄断位置，整个 市场处于相对稳定。 状态2 相对垄断状态 前三位的市场份额超过 73.9%，且三者市场份额比率小于 1.7，主要的竞争将发生在前三名之间。前三者之外的品 牌将感受到来自前三者的强大竞争压力。 状态3 分析状态 首名市场占有率在26.1%之内，各品牌之间占有率之比均 在1.7之内，市场竞争激烈，各品牌位置之间变动的可能 性较大。 状态4 绝对垄断状态 第一名的市场占有率超过 41.7%，且大于第二名1.7倍， 因此第一名处于市场领先地位并有“独占”趋势。第二三 名之间的比率小于1.7，因此第二名受到来自第一和第三 名的强大压力。 状态5 两大垄断状态 前两者市场占有率

14、大于 73.9%，前两者占有率之比在 1.7 之内，第二名有超越第一名的可能性。由于形成相对垄断， 前两名之间的战略联合是可能的，从而淘汰更多的弱小的 组织。 （二）内部战略环境分析 一般来说，内部战略环境因素包括资源分析、能力分析和利益相关者。 实物资源、无形资源以及人 1.资源分析 一种较为简单和经典的分法是把组织的资源分成财务资源、 力资源。 （1）财务资源分析。财务资源是组织现金资源状况及筹资能力，主要表现为流动性和 安全性。由于收益性、生产性、成长性与流动性及安全性密切相关，所以，一般要同时对它 们进行分析。 收益性分析：收益性指盈利水平，一般来说，收益性分析指标包括：资金利润率、销

15、 售利润率、流动资金利润率、销售收入费用率。 安全性分析：安全性指反映组织资金调度安全程度，即资金收支平衡状况。一般来说， 收益性较高的组织，安全性也就较高。但是，也有例外情况，组织收益性较高，而资金调度 却不顺利，安全性较差。这种情况往往因为组织收益和费用的周转期与资金周转期不相一致。 因此，为了加强安全性，必须进行资金调度管理，也就是说，在一个决策期内，收入和支出 要保持大体平衡。衡量组织安全性的指标包括：自有资金率、流动资金率、固定资金率、金 融利息负担率。 流动性分析：流动性是指反映组织资金活动频率或资金周转效率。在一般情况下，组 织资金周转越快，经济效益就越高。流动性分析的指标包括：

16、 周转率和周转期、总资金周转 率、固定资产周转率、其他资产运用率。 生产性分析：组织的经济效益不是光靠资金的筹措和运用得来的，从根本上讲，是依 靠工人、管理人员和技术人员的劳动效率产生的。生产性是指组织劳动生产率状况。生产性 指标比较多，主要包括：每人平均销售收入、每人平均利润、每人平均净产值、每人平均工 资、劳动分配率、固定资产投资率、劳动装备率。 成长性分析：一个经济效益好的组织， 不但要有较高的收益性， 可靠的安全性，也应 当有较好的发展前景。成长性是指组织发展的潜力大小和趋势好坏。评价组织成长性的指标 主要包括：销售收入增长率、人员增长率、固定资产增长率、自有资金增长率、总产值增长 率

17、、净产值增长率、利润总额增长率。 （2）实物资源分析。实物资源是指除财务资源以外，可以看得见，摸得着的资源，主 要包括生产经营场所、 生产经营设备和原材料。 生产经营场所是组织开展业务经营活动的场 所，场所的大小和地理位置会直接影响组织的效率和效益； 生产经营设备表示组织的装备水 平，它表示组织工艺水平的先进程度， 是组织产品质量和成本的基础； 原材料是组织的投入 品，对于有些产业来说， 控制原料就意味着控制了市场， 所以，它也是组织成败的关键要素 之一。 一般来说， 对实物资源的分析主要是从数量的多寡和质量的高低这两个角度来进行。 要时，可以对自然资源进行评估，也可以对其它实物资源按评估的思

18、路来估算其价值。 （ 3）无形资源分析。无形资源是组织看不见，摸不着，没有实体形态的资源，主要包 括技术资源、特别权利和社会资源。技术资源包括专利权、专有技术、电子计算机软件。特 别权利包括著作权、 商标权、特许权和土地使用权。社会资源是组织知名度、组织美誉度和 组织重要度的组合。 （4）人力资源分析。人力资源是组织最富有创造性的资源，在设计和调整战略之前， 必须要对人力资源进行分析。 一般来说， 人力资源分析的主要目的是搞清楚组织人力资源现 状，主要包括： 人员的技术能力、 工作能力、 受教育水平、 员工之间的关系和合作的态度等。 此外，必要时，可以 用一套货币计量指标，反映组织人力资源价值

19、状况。 2. 能力分析 每一种组织资源并不能单独产生实际的生产力， 真正的生产力来自于将各项资源进行组 合，而正是有效的资源组合构成组织能采取某些行动的能力， 这些组织能力在战略的制定和 执行以及市场竞争中起到重要的作用。 能力分析的重点是核心能力分析。 组织能够比其他组 织做得更好并且有着重要战略意义的内部功能被称为核心能力。 , 必须通过以下四项竞争 对于一个具体组织来说 , 它的能力要成为持久的竞争优势的话 价值的测试 : , 它的潜在竞争价值就越 这项能力是否容易被复制 ?一项能力的模仿成本和难度越大 大。难于复制的能力往往限制竞争 , 从而使能力所带来的利润具有持久性。 这项能力能持

20、续多久 ?一项能力持续的时间很长 ,它的价值就越大。 有些能力很快就会 丧失其竞争价值 , 那是因为技术或行业的环境在快速地发生变化。 这项能力能否真正在竞争中有上乘的表现?所有的组织都必须防止盲目地相信他们的 核心能力或特异能力会比竞争对手更有力量。 这项能力是否可以被竞争对手的其他能力所抵消呢,即本组织能力的可替代性如何 ?一 般来说 ,不可替代的能力对顾客来说有更大的价值,因而也就更有竞争的优势。 3. 利益相关者 利益相关者是与组织有战略性利益关联的经济主体，主要包括银行、客户、供应商、股 东和工会。他们经常通过与内部利益相关者的联系来影响组织的战略。例如 ,客户可能向销 售管理人员施

21、加压力以反应其在组织内的利益。由于利益相关团体所代表的利益不同 ,他们 的期望必然有所不同。这就需要战略制定者了解和分析不同利益相关团体的期望 ,并根据他 们的权力给出各自的权重。估计利益相关者期望的重要性是任何战略分析的重要组成部分 它需要对以下三个问题做出判断 : 每个利益相关团体的期望对组织的重要性如何。 他们是否有方法使组织重视其期望。 利益相关者的期望对未来战略可能的影响。 三、总体战略 总体战略所要解决的主要问题是如何跨业务、跨时间来配置资源 , 以使组织永葆发展的 活力。一般来说，总体战略包括以下内容：组织愿景；组织目标；产业范围组合；产业发展 方向组合；产业时间组合；组织核心能

22、力。 一般来说， 组织愿景包括以下三 （一）组织愿景 组织愿景是关于组织未来成为什么样组织的长期打算。 个方面的内容： 组织生存目的。组织生存目的，也叫组织使命，是指组织区别于其他类型组织而存在 的原因或目的。 包括组织基 组织经营哲学。 组织经营哲学是对组织经营活动本质性认识的高度概括， 础价值观、组织内共同认可的行为准则及组织共同信仰等在内的管理哲学。 组织形象定位。组织愿景的第三部分是组织公众形象定位，通常通过理念识别、视觉 识别、行为识别等三个部分来体现。 （二）组织目标 组织愿景是组织发展的长远愿望， 而这个愿望的实现， 一般来说， 是要分阶段的。 同时， 组织愿景具有高度的抽象性，

23、但是， 落实到各阶段的要求不能再是抽象的。 所以， 组织目标 是组织愿景在一定时期的具体表现，是组织愿景的阶段性明确要求。 要制定正确的组织战略， 仅有组织愿景是不够的， 必须把这些共同的愿景转化成各种战 略目标。 战略目标表明的是组织在实现其愿景所要达到的各个阶段性的结果， 组织愿景一般 没有具体的数量特征及时间限定， 而战略目标则不同， 是为组织在一段时间内所需实现的各 项活动进行数量评价。 （三）产业范围组合：成长战略选择 产业范围组合，也叫成长战略，是指组织是选择一体化经营，还是多角化经营。 （1）一体化战略。一体化战略是指组织充分利用自己在产品、技术、市场上的优势， 根据物资流动的方

24、向， 使组织不断地向深度和广度发展的一种战略。 一体化战略主要包含三 种战略： 物资从反方向移动称为后向一体化； 物资从顺方向移动称为前向一体化； 对于性质 相同的组织或产品组成的联合体称为水平一体化。 同时，前向一体化与后向一体化又通称纵 向一体化，而水平一体化又称横向一体化。 （ 2）多样化战略。 横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域， 也称为水平多样化或专业多样化。如零售行业中的百货店、自我服务廉价商店、超级市场、 便利店等就属于这种多样化。 多向多样化是指虽然与现有的产品、 市场领域有些关系， 但是 通过开发完全异质的产品、 市场来使事业领域多样化。 复合多样化是

25、从与现有的事业领域没 有明显关系的产品、 市场中寻求成长机会的策略， 即组织所开拓的新事业与原有的产品、 市 场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。 （四）产业发展方向组合：各产业战略态势选择 组织战略管 所谓战略 组织无论是一体化经营， 还是多角化经营， 都要确定各个产业的发展方向。 理者必须根据产业发展潜力和组织的内外部战略环境条件来选择相应的战略态势。 态势，就是在目前的战略起点上， 决定组织的各战略经营单元在战略规划期限内的资源分配 和业务拓展的方向。 （1） 稳定型战略。稳定型战略是组织准备在战略规划期使组织的资源分配和经营状况基 本保持在目前状态和水平上的战

26、略。 按照稳定型战略， 组织目前正在经营的产品和面向的市 场领域、组织在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度发展 或减少。 （2） 发展型战略。发展型战略是一种使组织在现有的战略基础水平上向更高一级目标发 展的战略。 它以发展作为自己的核心内容，引导组织不断地开发新产品、开拓新市场， 采用 新的生产方式和管理方式， 以便扩大组织的产销规模， 提高竞争地位， 增强组织的竞争实力。 （ 3）紧缩型战略。 紧缩型战略是指组织从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。 与稳定战略和发展战略相比， 紧缩型战略是一种消极的发展战略。 一般地， 组织实行紧缩战 略只是短期性的， 其

27、根本目的是使组织捱过风暴后转向其他的战略选择。 有时， 只有采取收 缩和撤退的措施， 才能抵御对手的进攻， 避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。 可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。 （4）混合型战略。稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略既可以单独使用，也可以混 合起来使用。 事实上， 大多数有一定规模的组织并不只实行一种战略，大部分组织也并不是 长期使用同一种战略态势。 对于较大型的组织来说， 相对拥有较多的战略经营单元， 这些业 务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中， 它们所面临的外界环境， 所需要的资源 条件不完全相同。 因而若对所有的战略经营单元都采用统一的战略

28、态势的话， 显然是很不合 理的，这会导致由于战略与具体战略经营单元的情况不相一致而使组织总体的效益受到伤 害。所以，混合型战略是大组织在特定历史发展阶段的必由选择。 （五）产业时间组合：组织可持续发展战略 所有持续发展的大组织都具有一个共同特点： 能够源源不断地建立新业务， 它们革新其 核心业务 ,同时开创新业务。它们所掌握的技巧在于 :保持新旧更替的途径畅通 , 一旦出现减 退势头便不失时机地以新替旧。建立好一条连续不断的业务更新途径 , 是实现组织可持续发 展面临的中心难题。 A 第一层面业务包含了处于组织心脏位置的核心业务, 在成功的组织中 , 这些业务通常 能为组织带来大部分利润和现金

29、。这一层面业务对组织近期业绩关系重大 , 它们提供现金 , 培育技能 ,提供发展资源。它们常常还有一些发展潜能, 但最终将耗尽余力 , 衰落下去。 B 第二层面业务包括正在崛起中的业务 , 这些业务带有快速发展和创业性的特质 , 经营 概念已发展成熟 , 并且具有高成长性。第二层面的项目通常突出表现为一心一意追求收入和 市场份额的扩张 , 需要不断追加投资 , 代表着现有业务的拓展方向或者组织业务发展新方向。 C第三层面业务包含了明天业务 ，未来更长远业务选择的种子。 它们是组织的研究课题、 市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所作的努力。 （六）组织核心能力 组织核心能力是指

30、组织在开发独特产品、 发展独特技术和发明独特营销手段的能力， 它 使组织在战略上与众不同。 核心能力是组织竞争制胜的特殊能力， 它具有非同于一般能力的 一些特性。正是这些特性，使核心能力真正成为组织有用的战略资源。 核心能力的知识性。组织能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出组织特有的经营 化了的知识体系。 但并不是所有的组织都能如愿 如果想仿制组织的核心能力则 核心能力的辐射性。 核心能力的辐射性主要地体现在它从核心技术到核心产品再到最 终产品的辐射性功能上。 组织由于拥有核心能力而得以源源不断地向消费市场提供各种新产 品。核心能力具有辐射性，即把核心技术辐射到各种最终产品的能力特性。 核心能

31、力的不易仿制性。 每个组织都想获得核心能力， 以偿。 即使某个组织试图模仿别人， 某个产品也许能够仿制， 是极其不现实的。 四、经营单元战略 在内部战略资源和外部战略环境分析的基础上， 就 经营单元战略首先要以总体战略为统帅， 其次要以内 还要发挥对职能单元战略的指导作用。 经营单元战略 经营单元战略是以总体战略为统帅， 本经营单元的重大问题所做出的决策。 部资源和外部战略环境为基础， 最后， 要实现上述要求，一般来说，包括以下七项内容：经营单元价值链构造；业务产品设计；经 营单元盈利模式设计；经营单元目标；经营单元竞争战略；业务核心竞争力；经营单元投资 项目。 （一）经营单元价值链构造 经营

32、单元价值链是产业链的选择。 每个经营单元一定会处于一定的产业中， 而每个产业 都会有自己的产业链。 对于每个组织来说， 不可能将一个产业从头做到尾， 组织一定会对产 业链有所取舍， 在产业链中有所为， 有所不为。组织从产业链中选择要做的环节之后， 将这 些环节整合起来， 就形成组织在本业务的价值链。 所以，经营单元价值链是产业链的一部分。 （二） 经营单元产品设计 经营单元产品设计是指本经营单元打算生产什么类型的产品，主要的目标市场是什么， 产品功能怎么定位，产品有何特色，等等，这些问题都需要在经营单元战略内具体确定。 （三）经营单元盈利模式设计 经营单元盈利模式是指本经营单元的利润从何处来。

33、 对于大多数经营单元来说， 盈利模 式设计要与产品设计同时考虑， 设计什么样的产品组合， 如何根据这些产品来实现利润， 主 要是解决不同产品的定价问题。 例如， 饭店根据设定的菜谱， 对不同的菜肴实行不同的定价 策略，通过定价组合，实现利润最大化。又如，超级市场对商品的定价也有一个策略问题， 不同层次的商品实行不同的定价策略，最终实现整体利润最大化。 但是， 对于某些业务来说，客户和消费者是分离的，支付费用的是客户，消费服务或产 品的是消费者。 在这种情况下， 产品设计和盈利模式就是两回事， 产品设计解决之后， 盈利 模式就是一个非常重要的问题。例如，以电视产业为例，各种节目是产品，但是，如果

34、指望 观众来实现利润最大化， 肯定是不现实的。 虽然收费频道能从观众中收回一定的费用， 但是， 指望这种收费来盈利就大天真了。所以， 电视产业的产品是节目， 但是，盈利模式却是以广 告为主体， 辅以收费频道。又如，互联网如何盈利是现在还没有解决的一个问题， 互联网上 的内容中网络组织的产品，但是，如果指望网民来支付费用以实现盈利，这是不可能的。如 何依赖网上的内容来实现利润，是各网络组织正在探索并且难以解决的一个问题。 般用数量化指标表现。 并且， （四）经营单元战略目标 经营单元战略目标是指本经营单元所要达到的一种境界， 一 一般来说，可能是一个指标体系，而不是一个指标。 总的来说， 要从成

35、本 （五）经营单元竞争战略 业务竞争战略是组织在本经营单元与竞争者如何竞争的思路选择。 领先、差异化和目标集聚战略中进行选择。 如果组织是跨业经 经营单元核心能力组织在本经营单 并且，这种能 （六）经营单元核心竞争力营造 如果组织是专业化经营， 则经营单元核心能力与组织核心能力一致， 营，则每个经营单元可能会有自己的核心能力选择问题。 元所具有的一种特殊能力， 这种能力是本经营单元所在产业的关键成功因素， 力是其它组织短期无法仿制的。 （七）经营单元投资项目 一般来说，经营单元战略的实现，要依托一定的具体项目，所以，在经营单元战略中， 必须包括项目的相关内容。 项目有自身的发展周期， 它是指任

36、何一个项目， 按照自身运动的客观规律， 从项目设想、 立项，直到竣工投产， 收回投资达到预期目标的过程。 一般把项目按过程每循环一次的现象， 称为投资项目发展周期。 一个典型投资项目周期从项目着手规划到完成，一般需要经过投资 前期、投资时期和生产使用时期。从战略的规划角度来说，重点是投资前期的工作。 投资前期指从投资设想到评估决策这一时期。 这一时期的中心任务是对项目的科学论证 研究和评估决策。项目的成立与否、 规模大小、资金来源及其利用方式、技术与设备选择等 项目的重大问题都在决策时期完成。投资前期的主要工作如下： 投资机会选择（项目选择）：对项目投资方向提出原则设想。机会研究是对项目内容

37、的粗略描述和概括，目的是要找准投资方向和领域。 初步可行性研究（项目选择的补充）：如果项目非常重要，而有些问题在投资机制研 究中又没有明确的结论， 在项目建议书之后， 正式的可行性研究之前，还要进行初步可行研 究，提出初步可行性研究报告，作为项目建议书的补充。 可行性研究（项目决策依据）：可行性研究是投资前期工作的中心环节，在项目建议 书审查通过后，就需组织各方面专家，对项目进行科学的、详细的研究论证，提出项目的可 行性研究报告。 项目决策（决策）：项目决策是以可行性研究报告为基础，对项目成立与否及其他主 要问题做出决策。 五、职能单元战略 职能单元战略是在总体战略和经营单元战略确定之后，各职

38、能单元领域如何支持总体战 略和经营单元战略的总体构思。它关心的重点是本职能单元领域如何支持总体战略和经营单 元战略。每个职能单元领域都应该有自己的战略。 总体战略和经营单元战略的实施要借助于职能单元战略，职能单元战略是战略与职能单 元管理之间的“桥”，没有职能单元战略，总体战略和经营单元战略也就成为空中楼阁。 职能单元战略考虑使职能单元部门的管理人员能够清楚地认识到本职能单元部门在实 施总体战略和经营单元战略中的责任与要求。所以，从本质上来说，职能单元战略是各职能 单元如何适应总体战略和经营单元战略要求的战略，是职能单元工作如何配合总体战略和经 营单元战略实现的战略。没有总体战略和经营单元战略

39、，职能单元战略也就失去了为之服务 的对象，也失去了方向；没有职能单元战略，总体战略和经营单元战略也就失去了各职能单 元领域的支持，它们的实施也就没有基础。 从职能单元战略的本质出发，职能单元战略主要包括以下三个方面的内容： 职能单元方针：职能单元方针也叫职能单元政策，是从总体战略、经营单元战略出发， 对职能单元工作提出的宗旨、方向和总要求。 职能单元战略目标：从总体战略、经营单元战略和职能单元方针出发，本职能单元领 域的工作要达到的境界。 如果达到了这种境界， 就满足了总体战略、 经营单元战略和职能单 元方针的要求，从而，本职能单元领域也就支持了总体战略和经营单元战略。很显然，总体 战略和经营

40、单元战略对不同的职能单元领域有不同的要求，从而不同的职能单元领域也有不 同的目标。 职能单元重点工作： 职能单元方针和职能单元目标不可能自我实现，它需要做一些具 体的工作才能实现。 所以，从战略意义出发，我们把直接支持职能单元方针和职能单元目标 的职能单元工作称为职能单元重点工作。 第二节价值链设计和功能作业分解 一、价值链设计 在组织经营单元战略中，每个经 价值链是组织为客户创造价值的各项功能的有机组合。 营单元都有了初步的价值链，但是，还有必要对经营单元价值链进行细化同，并且， 营单元价值链进行组合，形成组织价值链。 总之，价值链是各项一级功能的组合，它要解决的是一级功能之间的关系， 功能

41、设计都要以它为基础。 价值链是哈佛大学波特教授最先提出来的。波特教授将组织的活动分为两类： 将各经 其它层次的 基本活动 和支持活动。基本活动为组织的产出增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，支 持活动支持目前和未来的基本增值活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之 间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都 要强调对顾客的增值， 确保各项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。图11-3为一 个组织的内部价值链。 价值链是将实现组织战略目标所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式，它从组 织战略目标出发，确定组织需要什么功能； 并根据

42、组织战略的需要， 确定各项目功能的地位。 所以，价值链是将组织各项功能有机地整合起来的一个模式，组织需要什么功能及各功能在 实现组织战略目标中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位出发，也可 以将其称为大流程。 从波特的价值链模型可以看出，组织价值链有三个要素， 它们是战略目标、基本功能和 支持功能，它们三者的关系是： 基本功能是实现战略目标的基本过程，支持功能对战略目标 的实现不直接发生作用，但它们支持基本功能去实现战略目标。至于在一个组织中哪些是基 本功能，哪些是支持功能，则要从组织战略出发来确定。 二、功能作业分解 本书在第八章中已经对组织功能设计作过介绍，在作业基础制度设

43、计下， 功能设计的含 义与责权利制度设计下相同，我们这里就不重复介绍。 （一）作业的概念和分类 作业（activity）设计就是对每个机构所配置的功能进行进一步的分解，得出具有可操作 性的事项，这些事项就是作业。所以，作业设计是功能分解的继续，它一方面要以功能分解 为前提，另一方面，也是功能分解的发展，没有作业设计，功能分解就没有可操作性。 所谓天下之大事必化为小而为之，组织管理中的事项也是如此， 虽然组织管理分为不同 的管理主体和不同的专业管理，但是，每一层次的管理主体所从事的各种管理活动，都要通 过一定的作业来完成。所以，要真正做好管理工作，就必须着眼于每项作业，脱离具体的作 业来谈管理，

44、是无法落到实处的管理。所以，管理制度设计以作业为基础，在作业的基础上 来实现管理整合。 作业是人在一定的时间和空间条件下，为了实现一定的目标， 使用一定的资源而进行的 操作，是人类的一种有目的之行为。不同的岗位有着不同种类的作业： 将生产性岗位的作业分为增值作业和保值作业，增值作业是指直接增加产品市场价值 的作业，这种作业越多越好，应该有奖有罚；保值作业是指不直接增加产品市场价值的作业， 这种作业只要达到基本要求就可以了，并不是越多越好，所有只罚不奖. 将非生产性岗位的只要分为基本作业和辅助作业，基本作业是指直接实现本岗位功能 的作业，这种作业越多越好，应该有奖有罚；辅助作业是指不能直接实现本

45、岗位功能的作业， 这种作业只要达到基本要求就可以了，并不是越多越好，所以，只罚不奖. 所有的岗位都有创新作业，它是对岗位现实的一种超越。 作业设计是治理设计和组织设计的继续，治理设计和组织设计解决了功能分解，作业设 计是对功能的进一步分解，通过作业设计，就能得到具有可操作性的事项。一般来说，作业 是对基层功能的分解， 功能如果基层功能是三级功能，则作业就是三级功能的分解，如果基 层功能是二级功能， 则作业就是二级功能的分解。所以，作业是由哪一层级的功能分解出来 的，并无一个的定式。但是，一般来说，一级功能不会直接分解出作业，作业主要由三级功 能和二级功能分解而来。 上述对功能与作业之间的分析只

46、适用于增值作业或基本作业，而保值作业和辅助作业则 一般不是用这种有、 逻辑的方法分解出来的， 一般是根据每个岗位的增值作业或基本作业直 接设计。 （二）功能作业设计方法 组织功能作业设计方法有两类，一是由抽象到具体的方法，二是由具体到抽象的方法。 推导出组织功能，它的基本步骤有三步： 基本 这种方法由于是从组织目标出发，也称为从上到下的 1. 由抽象到具体的方法 由抽象到具体就是从组织战略目标出发， 功能设计、关键功能设计和功能分解。 方法。 国外较先进的同类作为参考系，然后根据组织设计的 规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本功能。 基本功能设计。 就是找出国内、 有关变量因素，如环境、

47、战略、技术、 关键功能设计。这是根据组织战略，在众多的基本功能中找出一两个对实现组织战略 起关键作用的功能，以便在功能结构设计中突出关键功能的作用，把它置于组织组织框架的 中心地位，以保证组织强有力地发挥关键功能对实现组织战略的促进作用。 三级功能等, 功能分解。这就是将确定的基本功能和关键功能逐步地细化为二级功能、 从而为各个管理层次、部门和岗位规定相应的功能。 2. 由具体到抽象的方法 由具体到抽象就是从岗位作业出发，对岗位作业进行整理， 归纳出岗位功能，对岗位功 能进行合并同类项，归纳出各层次的组织功能。这一方法分为以下三个步骤： 11-4所示。 表11-4岗位调查的内容 岗位作业描述：

48、以现行岗位进行调查， 然后对岗位作业进行描述， 确定每个岗位在做 什么事。岗位调查的内容如表 一、基本资料 姓名、岗位名称、职务职称、单位、工作地点 二、基本工作 工作目的、工作内容、工作程序、各项工作占全部工作的比重 三、监督 所接受的监督、所实施的监督 四、所遵守的法规 所依据的法规外部法规、所依据的内部制度 五、工作环境和劳动条件 六、任职资格 学历、阅历、生理条件、其它 合并同类项：将每个岗位的作业进行合并同类项，得出三级功能，将三级功能再进行 合并同类项，得出二级功能，将二级功能进行合并同类项，得出一级功能。 功能作业审视：从组织战略出发，对各级功能进行审视， 以确定功能的合理性和恰

49、当 性。在此基础上，对岗位作业进行审视，以确定岗位作业的合理性和恰当性。 3. 作业设计中易犯的错误 在作业设计中，容易出现一些错误，要么将作业设计过于细致，要么过于粗简。 (1) 将作业中的一个步骤作为一项独立作业，致使作业过于繁琐。这种情况出现以后， 会出现无法为作业设计程序和方法，因为所设计的作业本身就是一个作业程序，程序本身再 没有程序。针对这种情况，要将几项相关的作业合并起来，形成新的作业。 (2) 项作业跨多个岗位。在绘制流程图时，一项作业要跨多个岗位。对于这种情况， 要具体分析，如果是作业只是跨越某岗位及其上司， 则该作业是可以独立的，上司的参与在 他们的岗位中单独作为一项业务督

50、导作业； 如果是与其它岗位之间有信息的相互往来， 则该 作业也是可以独立的，其它岗位为本岗位提供信息，在其它岗位单独作为一项作业。 (3) 地功能作为作业。出现这种情况时，往往会在一个流程图中无法描绘该作业的程序 和方法。因为功能本身就包括多项作业，每项作业都有自己独特的流程，将多个作业放在一 起，当然会有多个流程。 出现这种情况时，要将设计出来的作业进行再分解，得出真正的作 业，在此基础上，再将原来的作业上升为功能。 (4) 一项功能只有一项作业。一项功能只能分解出一项作业，这是将作业等同功能了。 出现这种情况时，要将该功能降为作业，并入其它功能。 第三节治理结构设计 一、组织治理的本质 组

51、织治理既可以依据委托代理理论，也可以依据利益相关者理论，无论依据什么理论， 组织治理都是股东会、董事会、经理人、监事会分权制衡的管理制度。从本质上来说，组织 治理是一种权力制衡机制。有权力，就应有制衡。组织治理各主体的权力都应是相互独立， 又相互制约的。股东会、董事会、经理人和监事会在各自的一定范围内独立行使权力，承担 相应责任，享有相应利益；同时又是彼此制约的，谁都没有无限的权力。在制衡机制的作用 下，各方独立运作，又相互制约，共同推进组织有效运行。 二、组织治理设计的内容 组织治理设计就是对组织治理干什么、谁来干、怎么干、怎么评价、怎么激励等相关问 题进行分析和设计，建立与战略相匹配的运行

52、机制。主要包括以下内容： 治理功能设计：组织治理各主体要干些什么事？ 治理主体设计：组织治理由哪些机构组成，各机构的功能是什么？ 治理岗位设计：组织治理和各项功能和流程如何落实到各个岗位？ 治理流程设计：各治理主体如何履行各自的功能，即完成各自功能的流程是什么？ 治理业绩评价设计：如何对组织治理进行业绩评价？ 治理层激励机制设计：如何根据业绩评价结果来进行激励？ 上述六个问题中，治理岗位设计、治理流程设计、治理业绩评价设计、治理层激励机 制设计这四个问题将会在本章随后内容中有专门论述，我们这里仅分析组织治理主体功能设 计和组织治理功能设计。 三、组织治理主体设计 般称之为 组织治理主体设计主要

53、解决二个问题，一是组织治理主体由哪些机构组成， 治理机构设计；二是参与组织治理的人员来源，一般称之为治理模式设计。 （一）治理机构设计 治理机构设计是指组织治理层要建立哪些机构。一般来说，治理机构包括股东会、 董事 会、监事会和经理班子。但是，这只是一般情况，并不是所有的国家都是如此，也不是所有 的组织都是如此。有的组织没有董事会，有的组织没有监事会，有的组织股东会和董事会合 二为一，有的组织是董事会和经理班子合二为一，有的组织是四者合一。 从我国的情 组织不同的资本结构和不同的外部治理状况都会影响组织治理机制的设置。 况来说，基本情况如下： 股份组织治理主体由股东会、董事会、监事会和经理班子

54、； 有限责任组织治理主体基本上也由股东会、董事会、监事会和经理班子组成，但是， 可以对它们进行新简化。 民营组织治理主体一般由董事会和经理班子组成。 对于国有组织来说，治理主体还包括党委和工会组织。 虽然组织治理机构设计没有统一的模式，但是，还是存在一些基本原则， 组织在进行治 理机构设计时，要遵守这些原则： 股权结构是治理机构设计的基础。如果存在大股东，并且大股东亲自参与组织管理， 则治理机构可以简化，否则，则要求建立健全的治理机构。 如果是股份组织， 则治理机构要健全； 如果是有限责任组织，则可以简化；如果是民 营组织或其它形式的组织，则治理机构完全要从组织的实际情况出发。 国有组织治理要

55、强化股东的功能。 （二）治理模式设计 治理模式所要解决的问题是参与组织治理的人员中，什么样的人在组织治理中起主要作 用。由于各国的政治、 经济、文化差异，组织治理在不同的国家呈现不同的表现形式，因而, 形成了不同类型的组织治理模式。一般来说，根据参与组织治理的成员来源，可以将组织治 理模式分为三种：家族式治理模式、内部人模式和外部治理模式。 家族式治理模式。这种模式表现为家族占有组织的相当股份并控制董事会，家族成为 组织治理中的主要影响力量。其优点是：主要股东的意志能得到充分而直接的体现；其缺点 是组织经营所需要的大量资金受到限制，必然大量来源于借款，易导致组织受债务市场影响。 这种模式主要分

56、布于东南亚国家、台湾和香港等地。 “内 内部人模式。这种模式表现为银行、供应商、客户和职工都积极通过组织的董事会、 监事会等参与组织治理事务，发挥监督作用。由银行和主要的法人股东组成的力量被称为 部人集团”，而这些组织之间、组织与银行之间形成的长期稳定的资本关系和贸易关系便构 成一种内在机制对经营者进行监控和制约。其优点是：在正常情况下，经营者的决策独立性 很强，很少直接受股东的影响；其缺点是：经营者的决策不仅包括组织的一般问题，甚至还 左右组织战略问题，当委托代理关系出现危机时，往往不利股东的利益。这种模式主要分布 于日本和德国。 外部治理模式。这种模式表现为：在股份相当分散的情况下， 组织

57、的控制权一般掌握 在经营者手中，此时，外部监控机制发挥着主要的监控作用。由于资本市场和经理市场相当 发达，经理市场的隐性激励和以高收入为特征的显性激励对经营者的激励和约束作用比较明 显。所以，可以将这种治理模式称为外部治理模式。其优点是：由于受股票市场的压力很大， 股东的意志能够得到较多的体现；缺点是：经理层具有很大的独立决策权，往往对股东不利。 这种模式主要分布于英美国家。 四、组织治理功能设计 组织治理功能设计包括两个问题， 在各个治理主体之间的配置问题。 （一）组织治理层功能问题 组织治理层功能是指组织全部功能作业中，哪些功能要由组织治理层来履行， 的是组织全部功能如何在组织治理层和内部

58、各单位（管理层）之间进行分配的问题。 织治理层分配的功能较多，则组织就是集权型管理，如果管理层分配的功能多， 分权型管理。 组织的全部功能如何在治理层和管理层之间进行分配是一个很复杂的问题， 之四海而皆准的原则。但是，下列几何原则是可以参考的： 抓大放小。组织治理层不负责现场操作问题。我们许多组织的老总， 是整个组织治理层的功能问题，二是公理治理功能 它要解决 如果组 则组织就是 没有一个放 事无巨细，都要 事必躬亲，结坚果是，自己很累，部下有意见，事情还经常做不好。所以，组织治理层一定 的要抓大放小。 分权优先。从现代组织发展趋势来看，分权是基本方向。所以， 组织在进行功能分配 时，首先要考

59、虑分权，只有在无法分权时，才考虑集权。 也 根据功能配置不同，有以下几种情况： 股东会或股东起主导作用， 大部分的权力由股东会 （二）组织治理功能配置问题 组织治理功能配置是指将组织治理全部功能如何在各治理主体之间进行分配的问题。 就是说，如何将治理功能在各治理主体之间进行配置。 股东主导型：在治理功能配置中， 或股东享有。 在治理功能配置中, 在治理功能配置中, 在治理功能配置中, 大部分的权力由董事会享有。 大部分的权力由监事会享有。 大部分的权力由经理层享有。 董事会起主导作用, 监事会起主导作用, 经理层起主导作用, 董事会主导型： 监事会主导型： 经理层主导型： 第四节 组织结构设计

60、 一、组织的本质 （一）科学管理理论的组织概念 重视组织和生产效率，他们对 以泰罗、韦伯、法约尔等人为代表的传统组织结构理论， 组织的主要观点是： 组织是一种分工体系：组织中的单位和职务是根据分工原则来区分和设计的。 组织是一种权责分配体系：组织中的各个单位和每个职务，都有一定的职掌或职责， 同时，也有完成该职责所需要的职权。 组织是一种分层体系： 组织中的单位和职务都有领导和服从关系，上一级对下一级下 达命令，下一级接受上一级的命令。 组织是一种协调体系：由于分工不同，各单位和各职务之间要相互配合和相互合作。 组织是一种目标体系： 整个组织有其总目标， 组织内部各个单位及各个职务有其具体 目