工作分析-南京大学编

1、第一章工作 分析的历史与发展一、考核知识点（一）工作分析的产生与发 展：（二）工作分析面临的挑战：（三）工作分析的发展趋势：二、考核要求（一）工作分析的产生与发展识记：西方国家工作分析的发展历程：1工作分析的萌芽（1747狄徳罗首次提出）2泰勒的科学管理原 理（最早出现于19世纪末20世纪初）3美国内政改革委员会工作绩效 研 究（林肯政府首次使用）4两次世界 大战期间工作分析的迅速发展（1914一 1945） 5二次大战后工作分析的发展（1950赛迪范提出了 “职能职业分类计划”）。（二）工作分析面临的挑战领会：工作分析面临的主要挑战：1工作分析者面临的挑战2最早体系面临的挑战3工作面临的挑战

2、4工 作条件的变化。P6-P8（三）工作分析的发展趋势领会：工作分析的五个发展趋势：1工作分析的战略化2工作分析信息来源的扩大化3工作分析技术的信息化4对客户进行工作分析5角色说明书取代岗位说明书。第二章工作分析概述-、考核知识点一）工作分析的概念二）工作分析的目的与意义三）工作分析的要素四）工作分析的特征与原则五）工作分析的主要程序六）对工作分析的认识误区二、考核要求一）工作分析的概念1、识记：（1 ）工作分析的概念：指在组织中通过釆用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工 作职务的信息，进行分析和整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织

3、 的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。（2）工作分析的相关术语（工作要素；任务；职责；权限；职位；职务；职业；职位分类；职系；职组；职级；职等和职业生涯等）P18-P20（二）工作分析的目的与意义1、领会:（1）工作分析在改善组织 结构和组织设计方面的意义：1可以帮助管理者了解 工作流 程、组织结构所暴露 出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性2为组织结构改进和组织在设 计奠定基础3可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷。（2） 工作分析在企业管理方面的意义：1是企业树立“核

4、心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管 理的客观需要2是企业战略传递的桥梁，是提高企业竞争力的重要手段3有助于实行量化管理4有助于职业化 管理，实现管理的科学化、规范化与标准化5是企业文化建设的基础6是企业重组不可缺少的部分。（3）工作分析对现代人力资源管理的意义：1为人力资源规划提供了可靠的依据2对人员的招聘、选拔与调整 具有指导作用3有利于人员培训与开发工作的进行4为绩效考核和晋升提供了客观的标准5有助于建立合理的 薪酬制度6有利于职业生涯规划和管理。2、应用：工作分析的主要目的：1实现工作用语的标准化2明确工作要求3确定员工录用与上岗的最低条 件4为确定组织的人力资源需求、制定人力资

5、源计划提供依据5确定工作之间的相互关系6获得有关工作与环境 的实际情况7为制定考核程序及方法提供依据8辨明影响安全的主要因素9为改进工作方法积累必要的资料。（三）工作分析的要素识记：（1）工作分析的主体的概念：指承担分析实践中的具体操作务实和信息的收集等工作的人。（2）工作分析小组的概念：专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色。（3）工作分析主体的三个层次：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、岗位任职者。（4）工作分析的客体：就是工作岗位。（5）工作分析的内容：1做什么2为什么做3谁来做4何时做5在哪里做6为谁做7如何做。（四）工作分析的特征与原则1、领会：工作分析的特征：1工作

6、分析是以岗位为基本出发点的2工作分析是一个系统的调查、分析、评 价的过程3工作分析要求企业全员参与4工作分析是一个动态的过程。2、应用：工作分析的原贝ij： 1科学原则2系统原则3动态原则4目的原则5参与原则6经济原则7岗位原则8应用原则。（五）工作分析的主要程序识记：（1）工作分析的时机选择：P32（2）工作分析的实施步骤：1工作分析的准备阶段2工作分析的调查阶段3工作分析的分析描述阶段4工 作分析的运用阶段。（六）对工作分析的认识误区应用：工作分析过程中容易陷入的主要误区：1过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理理念 2单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程3无视企业的特点额

7、个性需求，生搬硬套4只注重形式不重 应用5只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。第三章工作 分析的主要方法、考核知识点（一）工作分析的基 础性方法（二）工作分析的系统性方法（三）工作分析方法的比较与选择二、考核要求（-） 工作分析的基础性方法1、识记：（1）访谈法的概念：了解工作任职者，了解他们的工作内容，了解为什么这样做和怎样做，由此获得工作分析的资料。（2）问卷调查法的概念：就是釆用问卷调查来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。（3）利用问卷调查法收集 信息应注意的操作要点：1问卷设计的质量2问卷调查前的辅导3问卷调查过程 的控制4问卷调查信息的确认。（4）资料分析法

8、的概念：是通过对现有资料的收集，借助资料分析的工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。（5）观察法的概念：一般 是有经验的人，通过直接观察的方法，记 录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法。适应范围：1短时期的外显行为特征的分析2比较简单、不断重复，又容易观察的工作分析。（6）工作日志法的概念：是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求每个员工将自己所从事的每一项获得按照时间顺序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析法。2、领会：（1）访谈法运用的原则：1与主管人员密切合作2必须尽快地与被访谈者建

9、立起融洽的关系3 访谈时尽力避免谈论“人” 4设计一份具有指导性的问卷或提纲5在 进行群体访谈时必须有直接主管人员在场6对 没有规律的工作方式的内容进行一一列举7在访谈完成之后，要对资料进行核查和核对。工作分析的方法优点缺点访谈法易于控制多方面信息；可获得完全的工作资料； 可以进一步使员工和管理 者沟通观念；可以不拘 泥于形式，问题内容比较有弹性；收集方式简 单，易于操作可能造成信息的扭曲；分析项目繁杂时， 费时费钱；工作分析者的观点影响到对 工作信息的正确的判断；占用员工的工 作时间；可能导致信息失真冋卷调査法采集的信息准确、全 面；信息釆集快 速、简便、 经济；员工比较容易接受；弥补了工作

10、分析者水 平不一的弱点；增强员工对本岗位工作的认识和责 任感设计质量不高时，会严重影响分析的结 果；员工缺 乏表达能力的情况下，这种 方 法也不理 想；可能不能真实的反映实 际情况；员工对工作分析不清楚时，费 时费力资料分析法成本较低；工作效率高；能为进一步工作分析提供基础资料和信息缺乏灵活性；一般收集的信息不够全面观察法全面性；手段多样，效率较咼干扰工作正常行为或工作者的心理活动； 无法观察或感受特殊事故；要求观察者有 足够的实际操作经验；不能得到有关任 职者资格要求的信息；不适用于工作循环 周期长、脑力劳动等工作（2）观察法应用的要求：1注意所观察的工作应具有代表性2观察人员在观察时尽量

11、不要引起被观察者的 注意3观察前应确定观察计 划4观察时思考的问题应 结构简单5应用 适当的方式将工作分析人员介绍给员工。（3）观察法工作分析的程序：1观察的准备阶段2进行观察3进行面谈4合并工作信 息5核实工作描述。（4）运用工作日志法的注意事项：1不宜作为主导方法2在设计阶段要设计结构化程度较高的填写表格3 在实际操作过程中，应采取措施加强与填写者的沟通交流，消弱信息交流的单向性在填写阶段减少填写偏差。3、应用：（1）访谈的技巧：1事先清晰的说明访谈的目标和方法2在访谈前，确认 访谈是不是得到所要信 息的最合适根据3选择适当的回答者4需要取得回答者的支持5控制访谈，使访谈指向一定的目标6控

12、制会影响 结果的因素7记下意外的重要信息。（2）工作口志法的操作流程：1准备阶段2工作口志的填写阶段3信息的分析整理阶段。P66- P67（3）工作日志法的优缺点优点缺点信息可靠性高；所需费用较少；适用于管理或其他随意 性较大、内容较复杂的岗位分析容易干扰员工工作；使用范围小；工作量大，归纳工作繁 琐；员工可能会夸大或隐藏某些活动（二） 工作分析的系统性方法卷形式来收集工作信息。1、识记：（1）职位分析问卷法：是通过标准化、结构化的问（2）管理职位描述问卷法：是一种以工作为中心的工作分析方法。（3）管理职位描述问卷的管理工作维度：1管理工作因子2管理绩效因子3工作评价因子。（4）职能工作分析法

13、：是一种以工作为导向的工作分析方法。2、领会：（1）工作分析的系统方法优点缺点职位分析问卷法使比较各组织间的工作更加容易，也 使工作分析更加准确与合理；可以用 来进行工作评估和人员甄选；为人事 调查、新酬标准制制定提供了依据不能描述实际工作中特定的、具体的 任务活动；需要很高的时间成本，需 要问卷的填写人是受过专业训练的工 作人员管理职位描述问卷法有很强的针对性；具有较咼的区分 度；可以在人力资源管理的其他职能 领域进行综 合应用；降低了主管因素 的 影响，提高了人力资源管理 效率缺乏根据中国管理人员自身特点的修 正；难以用来分析所有类型的管理工 作；成本比较咼，投入比较大（2）职能工作分析法

14、的框架：1完成什么与做什么2工作者的职能一一事、数据、人3完整意义上的工作者4工作系统。P90- P923、应用：（1 ）职位分析问卷法的实施步骤：1明确工作分析的目的2赢得组织的支持3确定信息收集范围 与方式4培训PAQ分析人员5与员工沟通整个项目6收集信息并编码7分析工作分析结果。（三）工作分析方法的比较与选择1、识记：各种工作分析方法的优缺点及适用情况：。P932、领会：选择工作分析方法时应考虑的主要因素：1工作分析的目的2成本3工作性质4待分析的工作样 本数量5分析数量。第四章工作分析的前期准备工作一、考核知识点（一）环境分析（二）组织分析（三）岗位分析二、考核要求（一）环境分析条件以

15、及对员工的要求1、识记：（1）环境分析的概念：指对每一个岗位完成工作的的分析。（2）社会文化环境：指组织所处的社会的社会结构、社会风俗和习惯、宗教信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。(3)技术环境的概念:指象的集合。(4)组织文化的概念:指物质形态。(5)领导者：指居于某一相关的各种社会现待色的精神财富和领导责任，实施一组织所处环境中的科技要素以及与该要素组织运作和管理过程中创造的，具有组织领导职位，拥有一定领导职权，承担一定定领导职 能的人。领导者的风格：即领导的行为模式。为完成某一共同的目标，正式组织起来的人（5）正式组织：指人们按照一定的规则,群集合体

16、。非正式组织的概念：是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式 规定的群体。（6）微观工作环境的构成：指工作的物理环境。2、领会：（1 ）宏观工作环境中的外部环境：1政治法律环境2宏观经济环境3社会文化环境4技术环境。（2）宏观工作环境中的组织内部环境：1组织战略目标2组织文化3领导者的风格4员工5正式和非正式组织。（二）组织分析组织机构设置和运行中造实体的统一，是一个开下，在组织内部调 动资源、搭建流1、识记：（1）组织分析的概念：指通过分析研究，明确现行 存在的问题和缺点，进而为组织更好的生存和发展打下基础。（2）组织的概念：组织是动态的组织活动过程和相对

17、静态的社会构 放的、动态的和相互调节整合的社会技术系统。（3）组织架构的概念：指组织整体的结构，是在组织的多因素影响 程、开展业务、落实管理的基本要素。（4）管理幅度的概念：指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部署数目。（5）业务流程的基本要素：1活动2活动间的逻辑关系3活动的承担着4活动的执行方式。（6）业务流程的类型划分：1根据价值及过程结构 划分2按照输入输出对象划 分3按 照跨越组织的范围划 分4按照组织活动性质划分5按照业务流程实现的功能划分。（7）岗位的概念：指为完成组织中某一项或若干项任务而设计的，具有特定劳动对象及一定职务，权限和责任的工作位置。2、领会：（1）组织

18、的待征：1组织是人的集合体2组织具有目的性3组织体现分工、协作与全责关系4组织 具有层次性、结构性、过程性和复杂性。（2）业务流程设计的程序：1明确目标2收集信息3确定业务流 程4业务流程检验。（3）业务流程优化的内容：1原有业务流程的优化2业务流程的延伸3流程实现方式 的转变。（4）岗位的特征：1岗位是客观而非主观的2岗位的设置是以“事”为中心3实现岗位自身的功能，需要 合理的人员配备。组成要素：1工作2岗位主持人3岗位职责与职权4环境5激励和约束机制。（三）岗位分析1、识记：岗位分析的概念：是对各类工作岗位的性质、权责、岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具备的资格条件等进行

19、的系统分析，并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理规范的过程。（2）岗位调查的概念：是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。配合组织架构和业（3）岗位设置的概念：指根据岗位战略目标及岗位任职人员需要,务流程设计，按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类，合并为一个岗位,最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。（4）岗位分类的概念：是使用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和岗位配备人员必须素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动。具体分类：1决策岗位2管理岗位3专业岗位4执行岗位5生产岗位。（5）定编定员的概念：是在组

20、织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和方法，根据对组织的结构设计及职能的分解。对岗位数量和结构等进行合理设置，从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程。2、领会：（1 ）岗位分析的主要内容：1岗位分析的前提2岗位调查3岗位设置4将岗位分析结果形成人力 资源管理文件。（2）岗位调查的意义：1是业务流程优化的基础2是组织架构优化的基础3为工作分析提供基础信息和资 料4为组织管理相关决策提供依据。（3）岗位调査的内容：1岗位的设置目的、地位和作用2岗位的职责和权限3岗位之 间的关系4岗位的任 职资格和条件5岗位工作环境。（4）岗位设置的主要影响因素：1业务流程2技术水平3客户需求4员工能力5成

21、本压力6竞争对手的做 法。（5）岗位设置的新趋势：1岗位扩大化2团队化工作方式3弹性岗位设置。（6）定编定员的原则：1以工作为中心2以现状为基础3工作效率原则4科学性原则5合理性原则6岗位、 人员比例关系协调原贝农（7）在安排各类岗位以及人员的比例时必须处理好的儿个关系：1组织直接与非直接生产岗位的比例2生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例3基本产生工人与辅 助生产工人内部工种之间的比例4管理人员与全体员工的比例5服务人员与全体员工的比例6男女员工的比例。3、应用：（1）岗位调查的原则：1根据工作分析的目标选择岗位调查的方法2根据岗位的不同特点选择岗位调查的方法3考虑组织的实际情况选择

22、岗位调查的方法。方法:1资料分析法2现场调查法3问卷调查法4访谈法。（2）岗位设置的原则：1最低岗位数量原则2有效配合原则3岗位间关系协调原则4有效管理幅度原则5 能级原则6科学化、合理化和系统化原则7客户导向原则8监控原则9 一般性原则。（3）定编定员的方法：1效率定编定员法2设备定编定员法3工作岗位定编定员法4比例定编定员法5职 责分工定编定员法。第五章工作分析的流程一、考核知识点（一）工作分析计划的制定阶段（二）工作分析设计阶段（三）工作信息资料的收集与分析阶段（四）成果运用与反馈阶段（二）考核要求（一）工作分析计划的制定阶段1、识记：（1）工作分析计划的制定阶段的步骤：1明确工作分析的

23、目的2确定工资分析的内容3确定整体工 作安排4制定试点工作计划。（2）工作分析的内容：1工作标识2工作描述3工作环境4任职资格5其他相关信息。2、领会：（1 ）工作描述的主要内容：1工作任务2工作责权3工作关系4劳动强度5工作活动和程序6职 业条件。（2）任职资格包括的四个方面：1必备的知识2必备的经验3必备的能力分析4必备 的心理素质。（二）工作分析设计阶段1、识记：（1）基于组织整体角度选择工作分析方法需考虑的因素：1组织结构和技术2劳资关系3管理方式。（3）基于所分析工作角度选择工作分析方法需考虑的因素：1所分析的工作的特点2企业业务流程。（3）基于工作分析方法角 度选择工作分析方法需考

24、虑的因素：1各方法的优缺 点2方 法选择的差别。（4）基于分析工作用途角度选择工作分析方法需考虑的因素：1最终用途2信息的客观性和动态性。2、领会：组建工作分析小组时需要注意的问题：1在对工作分析人员进 行选择和匹配 时，要对整个组织的工 作分析活动有一个通盘的考虑2明确小组成员各自的职责3工作分析小组的人员数量视情况而定。（三）工作信息资料的收集与分析阶段1、识记：（1）工作分析需收集的主要信息：1工作活动2工作中人的活动3在工作中所使用的机器4 与工作有关的有形和无形因素5工作绩效的信息6工作的背景条件7工作对人的要求。（2）我国职业分类的四个层次：1大类（8） 2中类（66）3小类（41

25、3） 4细类（1838）。2、领会：资料分析的原贝ij： 1对工作活动是分析而不是罗列2针对的是工作而不是个人3分析要以当前 的工作为依据。3、应用：资料分析的主要内容：1岗位需称分析2岗位描述分析3工作环境分析4任职资格分析。P165 P167（四）成果运用与反馈阶段识记：工作分析的结 果：1工作描述2工作规范3工作说明书。第六章工作 分析结果及应用一、考核知识点（一）工作描述（二）工作规范（三）工作说明书及其编制二、考核要求（一）工作描述1、识记：工作描述的概 念：指用书面描述形式对组织岗位的工作名称、工作目的、工 作活动和任务、使用的 物品和材料以及工作环境等所做的描述。2、领会：工作描

26、述编写时要注意的儿个重要方面：1工作目标分析要到位2工作职责界定要清晰3关键要 素挑选要准确4核心能力描述要突出。3、应用：工作描述的基本内容：1工作标识（工作名称、工作身份、工作编号、工作 地点）2工作概要3 工作关系（该工作职位 在组织中的位置、任职者与组 织内外其他部门或个人之间所发生的 联系）4工作职责（行 动或角色、具体对象、职责目标）5工作权限6绩效标准（SMART原则）7工作环境。（二）工作规范1、识记：工作规范的概念：指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格和条件。2、领会：工作规范编制的步骤：1获取工作信息2综合处理工作信息3编写工作规范。3、应用：工作规范的基本内容：1身体素

27、质要求2教育程度要求3资格证书要求4知识要求5工作技能 要求6心理素质要求7经历要求8道徳要求。（三）工作说明书及其编制1、识记：工作说明书的 概念：是一份对某项职位的工作内容加以叙述的文件，并说明要在这个职位工作的任 职者应执行说明工作、如何执行工作及所执行工作的状态。2、领会：（1）编制工作说明书过程中要遵循的主要规范：1准确清晰2逻辑合理3简要易懂4具体实用 5完整细致6动态统一。（2）工作说明书编制中存在的主要问题：1职责界定不明确，任务交叉没有理顺2描述不规范，用语不明确3宣传不到位，员工不理解4定位不明确，高层不认同5管理不及时，缺乏实用性6工作规范与工作描述之间缺乏内在联系。（3

28、） 工作说明书编制中存在的主要误区：1工作说明书只是为岗位评估服务的2工作说明书描述的是现在做的，不是应该做的3工作说明书的描述应以优秀员工的岗位工作职责与工作任务为基准4 有了工作说明书，就能按照岗位要求顺利工作了 5工作说明书的编写应该由上一级主管填写。3、应用：（1 ）工作 说明书在人力资源管理中的作用：1人事制度的建立和健全2人力资源规划3定 编定员4人员招聘、配置5绩效考核6薪酬管理7员工培训8工作设计9职业生涯管理。（2）工作说明书编制注意事项：1对工作分析的结果取得一致认同2定位清晰3格式统一，用语准确，内容恰当4及时沟通5编制工作描述的具体注意事项6编制工作规范的具体注意事项7

29、总结与修改。第七章岗位评价一、考核知识点（-）岗位评价概述（二）岗位评价的指标（三）岗位评价的方法（四）岗位评价的实施流程二、考核要求（一）岗位评价概述1、识记：（1）狭义的岗位评价：指通过系统的设计评价指标、评价标准，应用特定的评价方法对组织中 所需的岗位数量进行设计，进而运用特定的方法逐一对岗位进行分析，最终确定岗位的价值量高低的一系列方法和 技术的总称。（2）广义的岗位评价：指以狭义的岗位评价工作为核心，以组织设计、岗位等级体系设计、绩效考核、薪酬体系设计、人员管理、岗位说明书的编写、岗位手册的编制为依托，全面分析各项要素和评 价过程中收集到的信息，系统的分析岗位内含价值，最终实现岗位

30、配 置合理、人岗匹配 程度髙、薪酬分配公平、员 工发展有序、岗位规范明晰，员工权责明确的综合目标任务的一项系统工程。2、领会：（1）岗位评价的特点：1对岗不对人2岗位评价不是衡量岗位的绝对价值3岗位评价不考虑岗位上任职者个人的工作 努力或在工作中的表现4评价 要素应该是共同的，容易理解的、普 遍 适用与所有被评价岗位的5岗位评价不是一种标准，而是一种方法论。（2）岗位评价的原则：1评价因素针对性2评价因素互斥性3统一性4及时反馈纠偏性5保密性。（3） 岗位评价的作用：1有助于了解岗位对组织的相对贡献价值，便于比较岗位之间相对价值的高低。（二）岗位评价的指标1、识记：岗位评价的主要指标：1责任指

31、标2岗位性质指标3知识技能指标4工作环境指标。1、领会：岗位评价指标确定的原则：1评价指标应该反映公司的价值观2评价指标应在一定程度上普遍适 用于所有岗位3评价指标尽管可能相互联系，但不应在其含义上有覆盖4评价指标应该获得管理层与员工的共同 认可。（三）岗位评价的方法1、识记:的标准进行整体比较，从而将岗位按照（1）排序法的概念：指由评价人员按照自己的判断，根据一些特定 相对价值进行排列的一种方法。（2）分类法的概念：指建立一个具有不同级别标准的岗位级别体系,然后将每一个岗位与标准进行比较,进而将其纳入合适等级的岗位评价方法。（3）要素计点法的概念：指选取若干关键性的薪酬要素，界定每个要素的水

32、平，同时给各个水平赋予一定键性要素进行评价得出每个此最后只需要将各个岗位按分值即点数，然后将各个岗位按照这些关岗位的总点数，由于事先还需确定不同总点数的等级类别，因 照总点数划入相应的等级即可。（4）因素分析法：指选取多种报酬因素，按照各种因素将标杆岗位进行排序，并确定相应货币值，然后排列剩余岗位的方法。（5）职务形态构成：1上山型2平路型3下山型。2、领会：（1）排序法的步骤：1岗位分析2选择和确定标杆岗位3围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排 序4将排序后的岗位确定等级。（2）要素计点法的步骤：1选择和定义关键要素2要素分等并赋予分值3确定各个要素的权重4汇总计 算。（3）因素分析法的步骤：1

33、选择标杆岗位，确定共同的报酬因素2排列标杆岗位3分配货币值4排列 剩余岗位。3、应用：影响岗位评价方法选择的主要因素：1法律依据与社会背景2企业岗位结构域岗位数量的多少3企业管理方式与文化特征4劳资关系5现有岗位评价资源的多少6时间成本与费用成本7 评估人员的选择和培训。（四）岗位评价的实施流程识记：岗位评价的四个阶段：1准备阶段2专家组培训阶段3评价阶段4总结阶段。P230- P235第八章工作设计一、考核知识点（一）工作设计概述（二）工作设计的理论（三）工作设计的方法与程 序（四）工作设计中常见的错误二、考核要求（一）工作设计概述1、识记：（1）工作 设计的概念：指为了有效地达到组织目标

34、并满足个人需要而进行 的工作内容、工作职 能 和工作关系的设计。（2）工作设计发展的四个阶段：1工作专业化时期2工作轮换和工作扩大化时期3工作丰富化及其特征再 设计时期4运用社会技术系统方法时期。2、领会：（1）工作设计的影响因素：1员工因素2组织的因素3环境因素（人力资源方面、社会期 望）。（2）工作设计的内容：1工作内容2工作职责3工作关系。P2443、应用：工作设计的目的：通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率，改变员工了员工与工作之间的关系。意义：改变了员工和工作之间的基本关系。P242（二）工作设计的理论一个要素，减少动作和料、工作地、劳动善的处理好人机矛盾，寻求种工作活动时期感

35、到舒适、心理因素结合起来考虑。1、识记：（1）科学管理原理：用科学的方法确定工资中的每 时间上的浪费，提高生产效率。（2）工效学原理：是以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材环境条件等因素系统的进行分析，在一定的外部空间环境下妥 符合人的生理规律和心理规律的最佳方法，使劳动者在从事各 方便和安全。2企业中存在非正式（3）社会技术理论：认为在工作设计中应把技术因素与人的行为、 领会：（1）人际关系理论的主要 观点：1工人是“社会人”而不是“经济人”组织3新的领导能力在于提高工人的满意度。（2）工作特征模型的五个核心维度：1技能多样性2任务完整性3任务重要性4自主性5反馈性。（三）工作设计的方法

36、与程序1、识记：（1）机械型工作设计法：采用分工来提高工作效率。（2）生物型工作设计法：关注个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面。（3）知觉运动型工作设计法：是在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要求控制在人的心理能力和心理界限之内，从而降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者 的反应性。（4）工作专业化的概念：指对工作内容和责任层次进行基本改变，想员工提供更具挑战性的工作。（5）工作轮换的概念：指将员工轮换到另一个同样水平、技能要求相近的工作岗位，以减少员工在一个岗位上的枯燥感,同时也扩大员工掌握技能的范围,有利于员工在此过程中找出自己的真正兴趣。（6）工作扩

37、大化的概念:高员工的工作热情。指通过增加工作的内容，使工作本身变得更加多样化，以提实现途径：1纵向工作扩大化2横向工作扩大化。职责、决策X?口右霜詡探喙齐法。指提高工作的挑战性和任务的冋一性，冋时赋予员工更多的（8）工作团队的概念：是 通过其成员的共同努力二产生积极的协同努力的结果 使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和。作用，其团队成员类型：1问题解决型2多功能型3自我管理型。2、领会：（1）激励型工作设计的儿种主要方法:1工作专业化2工作轮换3工作扩大化4工作丰富化5工作团队。（2）工作丰富化的设计途 径：1组合工作任务2构建自然的工作单位3建立员工一客户关系4纵向扩展业务5畅通反馈渠道。

38、（3）工作设计的一般程序：1组织任务的确定阶段（内外环境分析、组织定位 分析、组织任务分析）2部门任务的确定阶段（分析并改进业务流程、组织结构设计、部门工作任务的确定）3岗位工作任务的确定阶段（设 计部门内的岗位、界定岗位工作、形成设计文件）。（4）新组织的工作设计程 序：1确定企业的战略定位、企业文化等基本问题2对组织 工作进行细分从而确定岗位3开始工作设计：确定工资性质、职责、职权、任职资格等。（5）既定组织的工作再设 计的步骤：1分析阶段（&组织分析b组织任务分析c业务流程分析）2设计阶 段（&设计组织系统结 构b设计部门组织结构c确定组织机构框架d确 定部门工作任务e任务的分解和设计f

39、确定岗位及工作职责）3编制工作设计文件阶段。3、应用:激励型工作设计方法优点缺点工作专业化可以最大限度地提高工人的操纵效率，增 加组织的经 济效益；对 个人技术要求低； 降低生产成本；会导致工作的不平衡；不同环节之间 要求更多的协作；容易导致员工对 工作产生不满和厌恶工作轮换使员工的积保证生产平衡提高；可以延长 组织的寿命，激 发组织的活 力；挖掘了各 职位最适合的人才；带来不适应和工作效率下降；增加了 培训费用；增加了管理人员的工作量 和工作难度增强员工所掌握的技能范围（四）工作设计中常见的错误领会：工作设计中常 见的儿种主要错误：1工作量不足2工作量过大3缺乏实质性工作内容4多人参与同一项

40、 工作5 “儿乎包含一切”的工作6无法完成的工作。第九章工作分析效果评估一、考核知识点（一）工作分析效果评估概述（二）工作分析效果评估的基本内容（三）工作分析效果评估的基本程序二、考核要求（一）工作分析效果评估概述1、识记：工作分析效果评估的概念：指企业对工作分析为企业战略发展、管理水平提高和人员素质提升等方面带来的效益、成果的一种价值判断，是对工作分析整体实施过程的效果进行的综合评估。2、领会：（1）工作分析效果评估的作用：1工作分析效果评估的基本作用2工作分析效果评估为人员的招聘录用提供了明确的标准3工作分析效果评估为人员的培训开发提供了明确的依据4工作 分析效果评估为科学的绩效管理提供了

41、帮助5工作分析效果评估为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础6工作分析效果评估对员工职业规划与发展作用。（2）工作分析效果评估的意义：1可以判定企业进行的工作分析活动是否符合企业发展目标2可以促进工 作说明书的实施运行，改善工作说明书执行不力的状况3可以为企业有效开展人力资源管理工作提高决策依据。（二） 工作分析效果评估的基本内容1、识记：（1）信度：反映测量结果的可靠性或一致性。效度的概念：是评估某工作分析系统能真实反映所分析工作内容以及任职者要求的程度。（2）效度测量的常用方法：1内容效度2概念效度3效标关联效度。（3）工作分析效益评估的概念：指如何运用“少投入多产出”的原则对工作分析的结果进行评估，通过对工作分析过程投入和工作分析产出的综合评估，掌握工作分析所产生的经济效益情况。2、领会：（1）工作分析效果评估的主体：指对工作分析质量做出评价的人（1任职者2上级、同级和下级3咨询专家4高层管理人员5人力资源管理部门）。（2）工作分析效果评估评估的客体：工作分析本身（1工作分析的需求评估2工作分析目标评估3工作分 析的组织与实施评估4工作分析的过程评估5工作分析收集信息的评估6对工作分析