《加强执行力方案》PPT课件课件

1、20042004年年1212月月 一、执行力的定义 二、为什么需要执行 三、执行的要素 四、执行力的三个核心流程 人员流程 策略流程 营运流程 五、执行力与管理角色定位 六、如何提升企业执行力 七、提升企业执行力4R管理模式 八、优秀的执行力 九、执行力常见问题与对策 十、模塑分中心加强执行力推进计划 3 4 5 6 7 10 11 12 15 17 18 19 21 一、执行力的定义一、执行力的定义 执行是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定 目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实 际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析 问题、采取

2、行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分 执行，是企业在一年365天里最基本的常态。 执行力，就是企业组织完成任务的能力。 二、为什么需要执行二、为什么需要执行 作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力 地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。 就从我们身边说起：内蒙王牌公司的前身内蒙古电视机厂制定的规章制 度不能说不多、不全，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中 却是另外一回事：就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家这样的公司结 果可想而知。 正如CEO赵忠尧视察内蒙王牌公司时说的： 条条制度就像高压网密密麻麻，可要是 不通电

3、就起不上任何的作用，所以一点要通电。 赵总提到的不正是执行的重要性吗？ 案案 例例 三、执行的要素三、执行的要素 了解你的企业和员工； 坚持以事实为基础； 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工的能力和素质 了解你自己 要素一：领导者的七条基本行为 要素二：建立文化变革的框架 要素三：绝对不能托付他人的工作人员的配置 四、执行力的三个核心流程四、执行力的三个核心流程 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来； 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道； 要素三：如何处理那些表现不佳的人； 要素四：将人力资源管理和实际绩效结合起来。 一、人员流程：在战略和运营间建立联系

4、； 二、战略流程：将人员和运营结合起来； 三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。 人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市 场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之， 如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。 很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就是 眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处 理明天的工作反而更加重要得多。营运结果是落后指针，记录的是过去的事情， 而且还有时间落差。 四四（一一）人员流程人员流程 健全的人员流程有三项目标：健全的人员流程有三项目标： 一是

5、精准而深入地评量每位员工；一是精准而深入地评量每位员工； 其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需 要；要； 第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。 就是与策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、长期的阶段性目标，乃至 与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力 在素质与数量上，均能配合执行策略所需。 要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备 可造之才。公司必

6、须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便 能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备 管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。 关键作法一：人员流程与策略流程、营运流程的连结关键作法一：人员流程与策略流程、营运流程的连结 关键做法二：透过持续改善摘要表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储关键做法二：透过持续改善摘要表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储 备管道备管道 四四（一一）人员流程人员流程 就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩 效优良。有些员工被升迁到自己无法胜任的位子，就需

7、要再调整到比较不吃重的 工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否 清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。 如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，其实人力资源的重要性更胜 以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合比较，人力资源的这个新 角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。 关键做法三：处理绩效差的员工关键做法三：处理绩效差的员工 关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结 四四（一一）人员流程人员流程 四四（二二）策略流程策略流程 但是，为什么会有那么多策略以失败收场？一个良

8、好的策略规画流程，需要对 策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌， 也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数 字。策略的实质性细节必须来自行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资 源以及自己的强弱势所在。 任何策略的基本目标其实都很简单任何策略的基本目标其实都很简单: :赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势， 同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这 个方向移动。个方向移动。 案案 例例

9、四四（三三）营运流程营运流程 策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。 至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。 为达成这些现时现地的目标。组织的决策无论在制订之初或因应企业环境的变 迁而做调整，都必须全面整合。营运计划的数字背后都有事实为依据，并不是依 “今年表现比去年好”的原则来编列预算，因为这样做等于是看着后照镜来设定目 标。营运计划应该要向前看，考虑如何进行。营运计划包括企业预定在一年内 完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。 这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的

10、 制造计划、改善效率的生产力计划等等。营运计划所根据的假设系以现实状况为基 础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。营运计划具体说明 企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突 发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。 五、执行力与管理角色定位五、执行力与管理角色定位 企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因 缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争 对手的差别就在於双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那麽它 就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，成功的企业，20

11、%20%靠策略，靠策略，60%60%靠企业各层管靠企业各层管 理者的执行力，其馀是一些运气因素等。理者的执行力，其馀是一些运气因素等。 执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管 理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管 理者认为做管理不需要执行力，那麽其角色定位就有问题。培养执行力不能只停 留在管理者知识和技能层面上，更应着重於管理者角色定位的观念变革。企业要企业要 培养执行力，应把重点放在管理者身上。培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弭补策略的不足，而 一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们

12、说执 行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角 色定位-管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。 一、管理者必须具备相当的执行力一、管理者必须具备相当的执行力 再好的策略也只有成功执行後才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既 要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略 和执行力对於企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未 来发展的指南，根据策略来制定执行方案。 管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理 者制定策略时应考虑这是否是一个

13、能够切实得到执行的策略。无法执行的策略形成 以後只能束之高阁，没有什麽实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠 释执行，也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管理者在制 定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。 管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色 定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的 执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。 管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。 二、管理者需要一手抓策略，一手抓执行力二、管理者需要一手抓策略，一手抓执

14、行力 三、管理者是策略执行最重要的主体三、管理者是策略执行最重要的主体 四、管理者必须重视培养部属的执行力四、管理者必须重视培养部属的执行力 五、执行力与管理角色定位五、执行力与管理角色定位 执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定 位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作 流程，如何将工作做得更好，那麽，管理者的策略自然能够彻底地执行。 企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是 打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业， 员工一定会用

15、心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。 管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体 在思考、行动时难免会産生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进 的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。在优秀的企业，其内部都有一种强烈 的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体 表现。 作为管理者，重塑执行的观念有助於制定更健全的策略。事实上，要制定有价 值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就 是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文 化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈

16、的市场竞争，管理者角色定位需要 变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文 化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优於同业，因此它们会更优秀更出色。 管理者应致力於营造执行力文化管理者应致力於营造执行力文化 五、执行力与管理角色定位五、执行力与管理角色定位 六、如何提升企业执行力六、如何提升企业执行力 执行能力执行能力= =有效掌握与运用管理工具有效掌握与运用管理工具+ +有效掌握与运用工艺技术有效掌握与运用工艺技术+ +工作经验与心得工作经验与心得 +一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做会做”。会做

17、，靠的。会做，靠的 是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。 执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯肯 做做”。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心， 在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、 操作人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。操作

18、人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。 执行力执行力执行能力执行能力执行动机执行动机执行态度执行态度 =+ 有效促进有效促进 有效控制有效控制 + + 执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任， 而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对， 而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的 （大家认同和

19、满意）标准来要求自己。（大家认同和满意）标准来要求自己。 有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意 愿和态度，刚靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控愿和态度，刚靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控 制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实 好。好。 管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良管理风格：我们在工作过程中应

20、坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良 的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫瘟疫”一样传染与复制；一样传染与复制； 做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听， 但结果是无法做，导致执行力的丧失。但结果是无法做，导致执行力的丧失。 六、如何提升企业执行力六、如何提升企业执行力 七、提升企业执行力七、提升企业执行力4R管理模式管理模式 R1-执行的执行的 驱动系统驱动系统 R2-执行人的职执行人的职 责系统（责系统（KPI） R

21、3-执行效果执行效果 的检查系统的检查系统 R4-执行结果执行结果 的考核系统的考核系统 制定目标，并将 计划的任务层层 分解。将年度计 划落实到部门与 具体的行动上。 通过业绩考核方 案，将业绩与薪 酬挂钩，保证多 劳多得，并提拔 明星员工，淘汰 不及格员工。 明确每个岗位的责、 权、利，识别关键业 绩（KPI）并提出一 整套业绩标准。 通过制度化的质询会 议，在事实和数据基 础上将各个层次的行 动过程纳入公司的目 标管理系统。 八、优秀的执行力八、优秀的执行力 1 1、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。 2 2、20/

22、8020/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 3 3、开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。、开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。 4 4、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会 逐渐建立起一种执行文化。逐渐建立起一种执行文化。 5 5、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。 6 6、双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充

23、分考虑对方的利益，但是要、双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要 记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。 7 7、分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。、分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。 8 8、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。 Q01、员工不知道该做什么 Q02、员工不知道为什么该做这件事 Q03、员工不知道该如何做 Q04、员工认为你的方法不行 Q05、员工认为自己的方法更好 Q06、员工认为其他事情更重要 Q07、员工认为他们正在按

24、照你的要 求做事 Q08、积极工作的员工没有得到正面 的结果 S01、让员工知道要让他们做什么 S02、看看员工是否知道该怎样做 S03、让员工清楚为什么他们该做这件事 S04、如果员工觉得你的方法行不通，让他们 相信你的方法会奏效 S05、如果员工认为他们的方法更好，要做出 令人信服的解释为什么他们的方法不好 S06、让员工知道那些工作需要优先解决 S07、经常向员工的工作提供特别的反馈 S08、经常对于好的工作表现进行口头赞 对策对策 九、常见问题与对策九、常见问题与对策 对策对策 九、常见问题与对策九、常见问题与对策 Q09、无功的员工却受禄 Q10、按照要求做事的员工反而受罚 Q11、

25、员工预料到做此事会有负面结果 Q12、不好的行为没有任何负面的结果 Q13、有超出员工控制范围的障碍 Q14、员工的个人限制阻碍他们正常的工 作 Q15、私人问题的影响 Q16、给员工安排了“做不到”的事 S09、只在一贯表现差的员工身上使用负面 结果 S10、排除好的工作的负面结果或者通过正 面的加强来平衡负面的结果 S11、让员工相信将来的负面结果不会发生 S12、打破差的行为仍能得到正面结果的定 论 S13、搬开障碍或者给员工一条绕开障碍的 策略 S14、证实工作与员工的个人限制无关 S15、解决私人问题或者把工作交给别人去 做 S16、证实工作是能够完成的 十、十、*中心加强执行力推进

26、计划中心加强执行力推进计划 项项 目目 采采 取取 措措 施施计划进度计划进度 目目 标标责任部门责任部门/ /人人 初期宣传初期宣传 征集增强执行力的标语口号11月20日前 广泛参入，初期认识分中心各厂办 筛选征集的口号并制作悬挂标语口号11月27日前 让员工了解目前我们推行的活动分中心各厂办 更新各部门晨训词12月10日前 利用晨训增强认识各部门 工厂厂办有针对性购买书籍12月15日前 增强对执行力的认识分中心各厂办 统一制作宣传学习资料11月20日前 统一认识，初步了解模塑分中心 第一阶段第一阶段 学习讨论学习讨论 各工厂/部门召开班组长以上讨论会，集中组 织学习探讨，完成管理人员第一次

27、集中学习 12月20日前 在管理人员中进一步增强执行意识各部门 班组长以上管理人员写出学习体会、或对执 行力的认识等 12月30日前 厂办组织评选优秀文章奖励，并张贴以及向 王牌报投稿。 12月30日前 增加交流，共同提高分中心各厂办 初期工作初期工作 自查自查 工艺纪律执行情况自我检查 05年 1月25日前 加强工艺纪律执行力分中心各厂办 对内对外接口自我检查进一步理顺接口，确保信息的畅通 各部门 文件检查并更新增强制度的执行力度 初期改善初期改善 及检查及检查 完善系统内激励机制 05年 3月31日前 增强改善积极性分中心、各厂办 进一步理顺明确各部门/岗位工作职责加速信息流的畅通、准确无

28、误分中心、各厂办 通过问卷、访谈等形式检查改善落实情况确保活动不流于表面分中心、各厂办 第二阶段第二阶段 根据第一阶段落实情况固化成绩，并制定下 一阶段计划。 05年4月后进一步提升系统执行力各部门 THANKS 执行力到底重不重要?正像一本书中所指出的那样“我们看到满街的咖啡店， 惟有星巴克一枝独秀；同是做PCPC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄 居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理 何在?关键是在於执行力！当然许多企业的成功能归功於战略创新、新的经营模式， 创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，一定会被模仿者追上。和竞争 者的差距就在

29、於执行力的高低。 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的産业，按照 传统观点，那应该是无利可图的産业。但沃尔玛的创始人山姆 沃顿开始从乡村包 围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞 争者少了一个百分点，这样的成果和3的净利相比，真是贡献可观，而这就是执 行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品， 还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法， 创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛， 成功之道无他，惟执

30、行力而已。成功之道无他，惟执行力而已。 返回返回 曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用 户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史， 走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的 官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技 术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最 终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。 返回返回 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得 了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了 “中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈