公共管理学教案

1、公共管理学教案第一章 公共管理导论重点问题： 公共管理的性质 公共管理的研究途径与公共管理学的性质 公共管理与私部门管理的区别和联系 新公共管理 公共管理的时代挑战1、1 公共管理的意义自 20 世纪 70 年代以后， 各种冠以公共管理的研究著述层出不穷， 但何谓公共管理， 可 以说是众说纷纭，不能定于一案。皮瑞和克来姆的观点： 公共管理是一种新的途径， 它是传统公共行政的规范取向以及一般管理之工具取向的结 合体。 公共管理的重点是将公共行政作为一种职业， 并将公共管理者视为职业的实践者， 而 非政客或政治家。它将人力、财力、物资、信息和政卡尔森和欧尔曼的观点： 公共管理是对行政的一般方面科际

2、整和的研究 治资源的管理与管理学的计划、组织、控制职能相结合。奥托、海蒂和沙夫里茨的观点： 公共管理是公共行政或公共事务广大领域的一部分，其可谓综合了公共行政的方案设 计与组织重建、政策与管理规划、经由预算制度进行资源分配、 财务管理、人力资源管理 以及各种方法与艺术。 公共管理将公共行政视为一门职业， 将公共管理者视为职业的实践者。 公共管理关注那些能够将理念、政策转化为行动规则的管理工具、技术、知识和技巧。一旦政治权威进入管理戏局， 管理波兹曼与史陶斯曼的观点： 公共管理就是对政治权威的管理。如果不考虑组织的性质，大部分管理工作和任务是 具有共通性的。 但公共管理的主要领域是在政治系统下，

3、 的游戏规则就会改变。从公共行政到公共管理的变化 公务员执行从其他方面产出的政策。休斯的观点： 与管理相比，行政的范围更狭小、功能更有限，因此， 意味着理论和功能的变化。 公共行政是服务公众的活动， 它关注程序、 将政策转化为行动以及机关管理。 管理包括行政， 但同时意味着以最大化的效 率实现组织目标以及对结果的责任。 公共行政的焦点在于过程、程序以及顺序性，而公共管理包括的更多。 公共管理者不仅仅遵循指示， 而且关注达成结果以及为达成结果而承 担的责任。本书的观点 ： 公共管理：公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治 的、经济的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能

4、力，提升政府绩效和公共服务品质， 从而实现公共的福祉与公共利益。公共管理作为公共行政和公共事务广大领域的一个组成部分，其重点在于将公共行政 视为一门职业，而将公共管理者视为这一职业的实践者。公共管理的性质在于：公共管理承认政府部门治理的正当性； 公共管理强调政府对社会治理的主要责任； 公共管理强调政府、企业、公民社会的互动以及在处理社会及经济问题中的责任共负；公共管理强调多元价值； 公共管理强调政府绩效的重要性； 公共管理既重视法律、制度，更关注管理战略、管理方法； 公共管理以公共的福祉和公共利益为目标； 公共管理将公共行政视为一种职业，而将公共管理视为职业的实践者。1、 2 公共管理学的发展

5、与研究途径 公共管理之发展： 公共管理一词首次出现在 20 世纪 30 年代。严格来讲，公共管理作为一个研究领域， 其正式产生于 20 世纪 70 80年代，导致公共管理产生的主要原因， 有学科发展方面的因 素，也有现实的背景。政治与行政二分法（ 1900 1926） 行政原则（ 1927 1937） 公共行政即政治学（第二次世界大战后） 公共行政即管理学（从 1960 年至 70 年代起）1、公共管理发展之学科背景： 公共行政学的发展，以行政学家亨利的观点，经历了不同时期的典范变迁： 第一阶段： 第二阶段： 第三阶段： 第四阶段：政府规模的扩大和政府角色的膨胀以及社会对政府之不满。 经济因素

6、与财政压力。 社会问题与政府不可治理性的增加。 新右派学说与保守主义政治意识形态的巨大影响。2、公共管理发展的时代背景： 导致公共管理兴起的时代因素主要有以下几个方面：（1）（2）（3） （ 4） 公共管理的研究途径以及特质： 公共管理作为一个相对独立的研究领域兴起于 20 世纪 70 80 年代。依公共管理学 家波兹曼的观点， 尽管研究途径及理念有差异， 但就概念的演进而言， 大致可分为两种研究 途径，即公共政策的途径（ Public policy Approach ，简称 P 途径）以及企业管理（ Business Approach ，简称 B 途径）。1、p途径下的公共管理P 途径下的公

7、共管理理论研究认为，公共管理必须与公共政策的形成与制定密切相关。 它一般将公共管理者界定为高层次的政策管理职位， 而非日常行政事务的管理者， 同时特别 强调具有政策制定权的高级行政主管的管理策略。 依此，自然相当重视公共管理的政治面向。 以研究取向而言， p 途径十分重视非理论性的、非量化的、以实务为基础的规范取向；在研 究方法上，大多是采用个案研究法，因此， p 途径代表公共事务管理的“柔性面” ，政策分 析则代表公共事务管理的“硬性面” 。2、B 途径的公共管理在 20 世纪 70 年代，企业行政管理学院受管理思潮的影响，开始重视工商政策与管理 战略，不再着重于内部行政管理的机制与过程，于

8、是纷纷改名为管理学院。受此影响， 一些公共管理学者发展起 B 途径的公共管理。B 与 p 途径的公共管理相比，有如下不同之处： 前者之课程设计依商业学院的传统，后者则依循公共政策学院的传统； 前者并不强调公共与私人组织的差异性，后者则特别凸显公共组织的特殊性； 前者企图与公共行政合流，后则企图摆脱公共行政，而形成一个独立的管理领域； 前者重视策略与组织间的管理，是过程取向的，因而非常强调组织设计、人事与预算 等问题；后者则强调政策与政治问题。前者主张采用量化分析，后者则采用个案研究法。 学者波兹曼对二者提出更深入的看法：P 一心一意想划清与传统公共行政的关系， B 的公共管理学者与行政学者，

9、特别是认同 “公共行政即管理学”的学者，有较密切的关系与相似理念。P 的公共管理学者认为公私部门管理有别， B 不认为公私部门的管理有什么质的差异， 而主张以较严谨的态度发展实证理论来描述与解释公私部门的异同。在此前提下， 他们偏好、认同并接受企业管理的概念与工具，并将之引入运用于公共部门的管理上。P 几乎完全依赖案例研究为获取知识的工具， B 兼采案例研究与量化研究作为教学研究 的方法。P 的公共管理者长于个案的处理与分析， B 的公共管理者比较重视学术的研究与理论的 建构，长于从不同的学术领域中吸取有用的理论、技术与方法。P 的公共管理学者以高层管理者特别是政治性任命人员为主要教学研究对象

10、，B 的公共管理学者以具备文官资格的公共管理者为主要教学研究对象。 公共管理学之特质（1）公共管理基本上是一个整合性的概念。但并未改变公共部门的主体性。公共管理重视与外部环境的关系，强调以最高管理者的战略设计、政策设计为焦（2）公共管理是将私部门的管理手段运用于公共部门，公共管理不完全等于“政府管理” ，而意味着一种新治理。 公共管理强调价值调和与责任。 公共管理关注和重视政府改革与再造。 公共管理是一个科际整合的研究领域。（3） 点。（4）（5）（6）（7）1、3 公共管理的特质以及与私部门管理的区别 二者的差异：在政治权威与经济权威方面： 公共管理的主体乃为政府，政府虽然是公共服务的提供者

11、，但也是政治权威的执行者， 所以许多公共管理活动本身即有强制性， 当人民有违反法令的事情发生时， 其便可以在职权 范围内依法予以处理，而其他组织则不具有这种公权力。私部门或组织的管理，在很大程度上也是权威的行使，但这种权威非政治权威，非公 权力的行使， 可称之为市场的权威或经济的权威。 这种权威非制度与法律所授予， 而是来自 经济性的市场力量。在多元制衡与自主性方面： 政府部门通常处在各种政治力量相互作用之中，因此，公共管理过程，充满了政治的 气氛。 在集权国家， 更是受到少数专权者的摆布。 在此情况下，公共管理的自主性自然受到 影响。 而私部门的管理， 固然也受到外在各种权威的影响，受政治环

12、境的影响，但这种影响 与公共管理不可比拟。 公共管理只有有限的管理自主权但却有复杂的政治界面， 而工商企业 或私部门管理则有相对充分的管理自主权。在公共利益与私人利益方面： 政府具有促进和实现公共利益的义务和责任，这是公共管理区别于私管理的一个重要 特征。 公共管理应当将公共利益作为自己行动的出发点，否则，公共管理者便成为私利的谋取者，而不是公益的信托者。而私人企业和组织往往是个人利益最大化的追求者。在法的支配与意思自治方面： 在法治国家，一切组织的运作需在国家法律框架下进行，这是一个基本规则，其目的 是更大地保障私领域的权益， 从而减少暴政的侵害。 对于私领域的管理而言， 相比较于公共管理的

13、严格受法的支配而言， 其更多的遵循的是契约自由和意思自治， 拥有高度的管理裁量 权，其内部管理和外部的交易活动完全可以自己的意思而为之。在政府与市场方面： 政府提供的产品以及服务往往面对的不是自由、竞争性的市场。具体而言：（1）垄断与市场。私部门所提供的产品和服务，多有竞争者。反之，公部门所提供的 服务，往往只有一家，往往缺乏竞争的压力。（2）公共产品与私人产品。政府部门提供的是公共产品或准公共产品，这些产品和服 务具有不可分割性、 非排他性； 而私部门提供的产品和服务为私人产品，是可以分割的、排 他的，价格也是可以衡量的。（3）自由与依赖。消费者在购买私人产品时，可以自由选择；而公共部门所提

14、供的产 品或服务，公民没有自主决定的权利。（4）利润与支持。私部门大都以利润为导向，而利润的多少取决于顾客的满意，顾客 导向很容易成为其经营的目标；而政府往往缺乏服务的动机。在多元理性与经济理性方面： 政府治理中的理性往往是多元理性，应考虑各种利益和价值的平衡，而非单一向度的 考虑， 如效率与平等、改革与稳定、 个人利益与公共利益的平衡等等。 私部门的管理大多为 工具的经济理性的考虑，而往往不顾及或少顾及其他理性的考虑。1、4 新公共管理自 20 世纪 80 年代以来，西方各国为了应对财政危机和政府的信任赤字、绩效赤字， 均开始了大规模的政府改革。 政府管理的运作发生了变化， 由传统的、 官僚

15、的、层级节制的、 缺乏弹性的行政，转向市场导向的、因应变化的、深具弹性的公共管理。这股浪潮，可被通 称为“新公共管理” 。著名的公共管理专家胡德曾归纳了新公共管理的七个要点： 即时的专业管理。标准明确与绩效衡量。 强调产出控制。 转向部门分权。 转向竞争机制。（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7） 法汉姆及霍顿综合其他各家的看法，提出新公共管理的特征：（1）采取理性途径的方式处理问题，亦即在设定政策目标及阐明政策议题时特别强调 战略管理所扮演的角色及作用。（2）重新设计组织结构，其目的在于使政策制定与执行相分离，并且对服务的传输都 必须建立起一个赋予责任的行政单位。（3）改变组织结构，促进

16、官僚体制更为扁平化，授权给管理人员，以利绩效目标的实 现。（4）依据经济、效率、效能等标准来衡量组织成就；发展绩效指标，使组织的成就能 够被加以比较和测量，并据此进一步提供信息来作为未来决策的参考。（ 5）改变现行的政策， 使公共组织能被传统公共服务价值所支配的文化中， 公共服务模式” ，强调与市场及企业价值相适应的文化。（ 6）运用人力资源管理技术， 其目的在于淡化集体主义的色彩而采取个人主义的途径， 包括寻求动员员工的支持和承诺，来持续地进行结构与组织的变革。（7）试图建立一种弹性、回应性及学习的公共组织，并发展一种将大众视为顾客、消 费者及市民的“公共服务导向” ，公共服务不再由专业的供

17、给者来支配，而是以回应人民真转换成“新强调运用私营部门的管理风格、方法和实践。 强调资源的有效利用。正的需求来提供公共服务。（8）以契约关系来取代传统的信托关系。1、5 公共管理：现时代的挑战 政府治理的环境在现时代变得更为动荡、更为不平衡、更为复杂，更为变化多端。公 共管理面临着更加严峻的挑战：关于回应维持宪政秩序和政府稳定问题：对于当代政府而言，良好的宪政意味着法治 权威的确立、政府合法性的建立、政府治理体系的稳定、 政府过程的有序等。良好的宪政秩 序对经济发展、 社会繁荣、国家竞争力的发展都是不可或缺的。作为公共管理者， 如何防止 政府的崩溃，建立和发展宪政秩序并在此基础上实现良好的政府

18、治理至为关键。关于如何在公共管理领域维系并发展民主法治社会的基本价值问题：公共管理的一个 重要使命在于要扮演执行与捍卫民主宪政的角色， 这就是说它要致力于发展、 宏扬民主治理 过程的合法性。既然民主、法治、自由、人权、公共利益、社会公正、正当程序等价值如此 重要， 人民经过无数的流血与努力争取并将它写入宪法， 构成民主法治社会的基本职能， 那 么，公共管理便有责任维护并发展这些基本价值，尽管这些价值之间可能是冲突的。关于平衡政府与市场的作用，以促进政府治理的有效性问题： 关于回应全球化的挑战问题：关于如何平衡目前及最近未来与较长远未来的需要： 关于如何应付科学技术革命带来的挑战问题 如何应付越

19、来越多的官僚腐败，重振公民对政府的信任问题 关于重振政府的治理能力问题关于如何发展有效的组织体制问题 如何构建国家与社会的共同治理模式问题 公共管理如何应付复杂、不确定与变革的管理 重建公共管理的道德秩序第二章 公共管理者的角色与知能重点问题：一般管理者的角色 公共管理者的特殊角色 公共管理者的知能 有效的公共管理者古典学派 伟人学派 企业家学派 决策理论学派 领导有效性学派 领导行为学派 领导权力学派 工作活动学派2、1 作为一般管理者的角色 亨利明茨伯格曾经总结了八种研究管理者职能和角色的途径。（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8） 管理者的十大角色明茨伯格的观点1、人际关系方面

20、的角色：着重于人际关系的建立与维系，具体包括三种角色：挂名首 脑、领导者、联络者。2、信息方面的角色：管理者在其组织内部的信息传递中处于中心地位，事实上是组织的“中枢神经” ，他既是获取外部信息的焦点，也是传递信息的来源。包括下列三项：监听 者、传播者、发言人。3、决策方面的角色：管理者对他的组织战略决策系统负有全面的责任，包括以下四个 主要角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。奎恩等人的观点：20 世纪 80 年代以及 90 年代，以奎恩为代表的一群学者，对管理行为进行了广泛的实 证研究，出版了一本巨著成为以为卓越的管理者 ，界定了八种管理角色：导师、促 进者、监督者、协调者、指导者

21、、生产者、Broker 、革新者。2、2 作为公共管理者的特殊角色 学者们对此做了很好的阐发： 阿普里伯认为公共管理者除了不能忽视政治角色与公共性质外，应成为民主价值与公 共利益的保卫者和提倡者。 哈特认为公共管理者应先具有公民和良民的身份， 并在公共服务 使命的召唤下， 经由法定程序任命， 所以他不仅娴熟政策执行技术， 更应坚持与捍卫立国精 神，保障和提升公民道德。1983 年魏姆斯利等人在“黑堡宣言”中，对公共管理者在民主社会治理中的角色的阐 述，最具典范性。在他们看来，公共管理者应扮演以下角色：执行与捍卫宪法的角色、人民 受托者的角色、贤明少数的角色、平衡轮的角色、扮演分析者和教育者的角

22、色。1、2、3、2、3 公共管理者的技能 综合学者的研究，公共管理者的技能主要应包括以下几个方面： 技术性技能 人际关系技能 概念化技能：所谓概念化技能，指公共管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统 思考和大局把握的能力。4、诊断技能：指针对特定的情境寻求最佳反应的能力，也就是分析问题、探究原因、 因应对策的能力。5、沟通技能1、2、3、4、5、6、7、2、2、4 有效的公共管理者 波兹曼和史陶斯曼认为理想的公共管理者有七个基本特质： 有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者 有效的公共管理者必须是不令人讨厌的 有效的公共管理者必须追求美好的意志与周全的政治感觉 有效的公共管理者必须具有耐心

23、 有效的公共管理者必须具有多样化的工作经验 有效的公共管理者必须以民众为导向 有效的公共管理者必须善于分析与思考 5 面向未来的、具有前瞻力的公共管理者 莫根在其驾驭变革的浪潮一书中，为变革时代的公共管理者如何进行有效的管理，提出了许多深刻而又具启迪的见解。（1）未来的公共管理者必须发展他们解读和预测环境趋势的能力，他们需要一种 “触角”，能够帮助他们感悟组织所面临的重大问题，并发现机会。（2）未来的公共管理者必须具备前瞻性管理的态度和技能，特别是“前瞻思考” “由内而外”的管理能力。（3）未来的公共管理者必须开发自己的领导技能。（4）在信息社会中，组织的人力资源最为重要，公共管理者必须设法开

24、发和调动组织中每一个人的知识、智慧和创造性潜能。（5）未来的社会要求组织和成员加强学习、创新和创造性。（6）组织结构的扁平化要求管理和控制的新路径。（7）信息技术将改变许多组织的性质和结构，以及组织产品和服务的性质与生命 周期。未来的公共管理者必须理解如何利用人工智能开发新的产品和服务。（8）未来的公共管理者必须发展一种能使他们应对混乱和不能界定情势的管理哲 学和技术。（9）除了了解和因应已经出现的变化趋势，未来的公共管理者，特别是高层管理 者，必须寻找改变这些趋势的方法以便于管理。第三章 公共部门的角色重点问题公共部门的性质市场失灵的理论市场经济中的政府职能政府治理工具与政府治理工具的选择政

25、府失灵的原因与表现3、1 公共部门的性质与需要公共部门的性质：公共部门是公共、政治决策的结果，而不是市场运作的结果。公共部门的需要（公共部门存在的必要性） ： 公共经济学家马斯格雷夫从经济的角度解释了公共部门存在和需要的原因。认为：公 共部门的需要部分原因是政府的普遍指导， 反映了某些与消费者选择和分散决策的前提相背 离的政治和社会意识的存在， 然而这不是主要原因， 更重要的是市场机制事实上无法单独地 发挥全部的经济作用，在某些方面，需要公共政策的指导、修正和补充：（1）市场机制导致资源的有效利用的要求是以竞争因素与产品市场的条件为依据，这 意味着自由地进入市场而不存在障碍，要获取这些条件，就

26、需要政府的调节或其他措施。（2）在那些由于成本降低而使竞争变得无效的地方，也需要政府调节。（3）没有政府所提供的法律结构的保护与执行，则市场活动所需要的契约安排和交易 就会无法存在。（4）某些具有生产特点或消费特色的货物，即使排除了竞争上的障碍，亦无法通过市 场得到供应，于是发生外在性问题，需要公共部门解决。（5）因市场体制与通过财产继承权转移而导致的收入和财富分配，须进行社会价值的 调节。（ 6）市场机制，尤其在一个高度发达的金融体系中，未必带来高就业率、稳定的物价 水平和社会期望的经济增长率，要达到这些目标，则需要公共政策。（7）从公共和私人观点看，估价将来消费所用的贴现率是可能不同的。3

27、、2 市场机制、市场失灵与政府干预 在现实经济的运作中，价格的决定在多数情况下并不是人为的操纵，而是“看不见的 手”发挥功能的结果。这双看不见的手就是供需法则。当某种物品有超额需求时， 价格会自 动升涨， 反之， 价格下降。 各个市场相互影响， 价格会不断变动， 而后自动趋于平衡。 因此， 价格具有自动调节的功能， 将市场体系中的经济活动者联在一起， 形成相互依赖关系的这种 市场的自动调节功能便称之为“市场机制” 。市场失灵，简单来讲，便是因市场缺陷而引起的资源配置的无效率。市场失灵包括两 种情况： 一是市场机制无法将社会资源予以有效配置， 二是市场经济无法解决效率以外的非 经济目标。概括起来

28、，传统上人们列举的市场失灵的清单包括：1、公共产品的提供2、市场经济中的垄断3、市场经济的外部性：有两种主要情况：外部经济与外部不经济。外部经济：指某一 经济活动或某一项目所产生的效益被与该项目无关的人所享有。 外部不经济： 指某一企业的 经济活动所造成的经济损失而企业并不承担外部成本的情况。4、市场波动与经济的不稳定性5、市场经济下的收入不平等3、3 市场经济中政府的经济职能 概括起来，在市场经济条件下，一般的或基本的角色或职能主要有以下几个方面： 1、提供经济发展的基础结构 政府为市场经济的运作提供基本必需的制度、规则以及框架。他们包括：界定和产权 保护、契约的执行、公司法、金融制度、专利

29、保护、著作版权、法律和秩序的维持。2、组织各种各样公共物品和服务的供给3、共有资源和自然资源的保护4、社会冲突的调整和解决5、保护并维持市场竞争6、收入和财产分配的调节7、宏观经济的稳定3、4 政府治理工具的选择政府的治理工具 治理工具：又可称之为政策工具或政府工具，它是指政府将其实质目标转化为具体行 动的路径，政策工具乃是政府治理的核心，没有政策工具便无法实现政府的目标。当代政府的治理工具，在公共物品和服务的提供方面，其方式有十种：政府部门直接 提供、政府部门委托其他部门提供、签约外包、经营特许权、补助、抵用券、市场运作、志 愿服务、自我协助、政府贩售。学者林德和彼得斯认为，政府政策工具是多

30、元性的，他们认为，政府的治理工具主要 包括：命令条款、财政补助、管制规定、征税、劝戒、权威、契约。政府治理工具的选择 在经济学上，政策工具的选择因经济主张不同而有所不同。福利经济学认为：国家为 了大众的福利应该积极干预市场失灵的状况， 因此倾向于强制性的工具 （如政府管制、 公营 企业、直接提供产品和服务）以及混合性的工具（如提供信息与劝戒、政府补助、征税） 。 而新古典经济学则认为强制性或混合性的工具仅适宜于纯粹的公共产品， 国家不应该干预市 场。学者胡德从政治的观点分析政策工具的选择。他认为政策工具的选择不是技术或经济 理论的思考问题， 而是信任与政治事务问题。 人们在进行政策选择的时候，

31、 通常受制于四个 因素：资源限制、政治压力、法律限制以及过去工具选择的失败的教训。他同时认为，当代 政府已经无法采取强制性的工具，而呈现出采取非强制性的工具倾向。3、5 政府失灵所谓政府失灵： 指由于政府机制存在的本质上的缺失，而无法使资源配置效率达到最 佳的情形。依据学者的研究，典型的政府失灵的类型及其原因在于以下几个方面：成本和收益的分离：过剩和成本提高政策制定的复杂性和低质的政策内部性问题：预算增长；大机构规模，追求工作人员数量的扩张；控制信息使之转化 为有价值的产品或权力。政府组织的低效率 另一种分配的不公平：由政府活动产生的分配公平，通常不是集中在收入或财富上， 而是集中在权力和特权

32、上。寻租：指在某种政府保护的制度环境中个人寻求财富转移的活动，或者追求非生产性 利润的活动。 寻租是政府干预的结果， 在政府干预的情况下， 寻租者从政府那里寻到了某种 特权，从而某项资源具有垄断权， 或者任何其他方面的政府庇护以保证寻租者按自己的意愿 生产。政策执行的无效率 所有制残缺：对那些用来确定“完整的”所有制权利束中的一些私有权的删除。第四章 公共部门战略管理重点问题： 战略管理的性质、特征 战略管理的过程 战略规划与战略管理 SWOT 分析与战略规划 公共部门战略管理的效果与限制 公共部门战略管理的改进4、1 公共部门战略管理的性质 战略与战略管理 战略： 在一般管理领域， 战略就是

33、一个组织的总目标， 它涉及到一个时期内带动全局发 展的方针、 主要政策与任务。 从某种程度上来说， 战略是运用和管理所有资源达成目标的艺 术，而策略则是使用这些资源中的一部分，以获取整体目标中部分目标的达成。战略管理：管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成 目标之行为。也可以被界定为： 制定、实施和评价使组织能够达到目标的、 跨功能决策的艺 术或科学。战略管理是未来导向的。 战略管理着重于较长远的、总体的谋略。 战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。 战略管理是直觉和理性分析的结合。 战略管理是持续性与循环性的过程。 战略管理是前瞻性思考和由外而内的

34、管理哲学。战略管理的基本特征：（1）（2）（3）（4）（5）（6）更加复杂和不确定的环境。 公共部门角色的变化。 国际化和国际竞争力的挑战。 公共利益的挑战。 公共部门战略管理过程公共部门重视战略管理的原因 公共部门之所以将战略管理作为重要的管理工具，乃是出于以下方面的原因：（1）（2）（3）（4）4、2从四个主要环节或阶段分析战略管理过程： 环境分析： 包括一般环境和具体环境两个方面。 环境分析的主要任务在于运用系统思考去识别与组织相互作用的, 以及影响组织的外部系统, 进行掌握公共部门内部的优势与劣势, 了解外部的机会和威胁。这一分析通常被称之为 SWOT 分析。（1）（2）（3）（4）（

35、5）（6）（7）战略规划： 在环境分析的基础上研拟战略的过程, 也就是将战略意图转化为战略决策的 过程。一般而言,包括以下几个方面的主要活动：展现愿景和确认、陈述任务； 确认重要的环境变化及趋势的议题； 决定机关要强调的主要价值 选择重大的关切性议题领域 设定基本的、明确的策略方向 选择恰当的策略创设执行这些策略方向的行动议程明确实际目标与进展的指标 进行有效的资源配置 建立有效的组织结构 建立和发展有效的沟通与协调机制 促进变革，克服变革的阻力 通过社会及政府营销，促进战略实施。并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，战略实施：包括：（1）（2）（3）（4）（5）（6）它着重于建战略评估：

36、是监控战略实施， 立一种反馈机制。主要包括：（ 1）检查战略基础， 以了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱点等是否发生变化，发生了何种变化，因何发生变化。（2）衡量战略绩效。（3）战略的修正与调整。4、3 公共部门战略规划与战略管理 战略规划的性质战略规划是组织在分析和解读环境的基础上， 产生组织战略的过程。 战略规划所处理的 议题和一般政策规划的议题是存在差异的。 战略规划的议题具有三个基本属性： 稀少性、 重 大性、指导性和长远性。战略规划的过程：包括：发展初步共识；确认组织的法规及使命；进行 SWOT 分析；确认组织所面临的战略议 题；战略选择。SWOT分析与战略规划：SWOT分析乃是

37、通过了解自己组织的优势（ strength）与弱势 （weakness）,掌握外部机会（opportunity），规避威胁（thrends），从而制定良好战略的方法。 SWOT 分析的主旨在于给出一个有关组织内外环境、 问题的集中图画， 并激励组织调动其优势， 以 便最大限度利用机会,规避风险。进行 SWOT 分析的过程有八个步骤：列出组织的关键外部机会；外部威胁；内部优势； 内部弱点；将内部优势与外部机会相匹配,形成 SO 战略；将内部弱点与外部机会相匹配, 形成 WO 战略；将内部优势与外部威胁相匹配,形成 ST 战略；将内部弱点与外部威胁相匹 配,形成 WT 战略。经过 SWOT 分析,

38、一个组织有不同的战略匹配和选择：优势机会（SO）战略弱点机会（WO ）战略优势威胁（ST）战略弱点威胁（WT）战略提供战略性发展方向 指导资源配置的优先顺序 强化组织对环境的适应能力 设定了追求卓越的标准 提供了控制和评估的基础4、4 公共部门战略管理的问题与改进 战略管理在公共部门应用的正面效果：（1）（2）（3）（4）（5）公共部门战略管理的问题以及限制 战略管理在公共部门的应用，的确存在着许多限制和困难。学者托尔特认为， 公共部门运用战略管理有许多限制， 主要包括： 政府任期的短期性和 行动取向； 公共管理战略的许多方面都是立法者所确立的； 公共规则大部分是在组织内部进 行的，而选民、

39、媒介等要求参与，而参与过程虽可以改进普遍接受的程度， 但冲淡了战略的 焦点议题； 可靠性分析通常是费力又费钱的； 公共机构对问题解决的非正式群体过程不太熟 悉，政府机构习惯于层级的、下达文件报告的过程；由于预算约束和短期观念，公共战略规 划者的工作通常很难证明是合理的； 与私部门相比， 公共战略通常是通过组织设计、 预算和 财务控制、人事制度和政策来实现的。公共行政学者罗伯特认为， 政府采用战略管理至少有四个困难： 政府管理者在他们进行 决策时， 必须与其他重要的行动者分享权力； 政府组织的功能是政治性的， 与理性的环境相 反，他们无法就适当绩效方案取得一致意见； 政府管理与私部门的管理者相比

40、， 缺乏完全的 自主性与控制力， 这使得政府执行和协调任何行动规划时均显得困难重重； 政府的战略决策 环境由于上述因素，要远比私部门更为困难和复杂。对于公共部门而言，以下几个方面对实施成功的战略管理是十分重要的：（ 1） 公共管理者必须树立长期观，打破短期主义的思考，发展前瞻性思考。（ 2） 政府部门必须打破职责的限制，克服“功能性短视” ，打破部门主义的限制， 发展一种全局观，强调整合的管理途径。这不仅有利（ 3） 在重大问题的战略决策和规划过程中提供政治参与的权利与机会， 于获取广泛的信息，也有利于克服实施战略管理的障碍。（ 4） 重视更高层次的问题。（ 5） 追求满意。（ 6） 殊途同归

41、。第五章 公共政策的设计、执行与评估重点问题： 公共政策的性质与类型 政策问题的性质，政策问题的建构与诊断 政策规划，政策规划的原则，政策规划的过程和方法 政策执行的理论，影响政策执行力的主要因素 公共政策评估的价值、原则与标准所选择的行动5、1 公共政策的性质 公共政策的性质 公共政策： 是公共权威当局， 为解决某项公共问题或满足某项公众需要， 方案或不行动。它的特质：（ 1） 公共政策乃是公共权威当局所进行的活动。（ 2） 公共政策的选择行动是一种有意识的行动。（ 3） 公共政策是问题导向的。（4）公共政策包括了公共权威当局的作为或不作为的行动。 公共政策的类型：（1）管制性政策：指政府设

42、定一致性的管制规划和规范，以指导政府机关和标的团体 从事某种和处理不同利益的政策。（2）自我管制的政策：指政府并未设定严格的、一致性的管制规划和规范，而仅仅设 定原则性的游戏规则， 由各政府机关和标的团体自行决定采取何种行动， 而政府不加干预的 政策类型。（3）分配性政策：指政策将利益、服务和成本，义务分配给不同的政府机关和标的团 体享受和承担的政策。（4）重分配性政策：指政府将某一标的团体的利益或义务，转移给另一标的团体享受 或承担的政策。5、2 公共政策问题的建构 政策问题的性质 所谓的政策问题，就是经由政策制定者（或分析者）认定，进入政府议程而欲加以解决 的公共问题。当代的政策问题的性质

43、有下列特性：互赖性主观性人为性问题情境” 。 后设问题” 。 实质问题” 。 形式问题” 。（1）（2）（3）（4）动态性 政策问题建构的方法 四种分析方法：包括问题感知、问题搜索、问题界定、问题陈述 四种实质内涵：包括问题情境、后设问题、实质问题、形式问题。结合方法和内涵，问 题建构的程序如下：以 以 以 以问题感知”体悟 问题搜索”认定 问题界定”发现 问题陈述”建立政策问题诊断的误差 公共政策学者史塔林指出问题诊断时可能遭遇到的误差因素有以下九个来源： 组织结构，主要是层级制体系；专业化；集中化；意识形态无知信息太多噪音干扰时间落差逃避问题隐避问题虚假问题5、3 政策规划与设计 政策规划

44、与设计的特性 政策规划与设计乃是政府为解决公共问题， 采取科学方法， 广泛收集各种信息， 设定 套未来行动选择方案的动态过程。依据政策专家罗伯特-梅叶的看法，政策规划主要有五个特性：政策规划是目标导向的；是系统思考的过程， 是发明政策方政策规划的变革取向； 政策规划的选择取向； 政策规划的理性取向； 政策规划的群体取向； 政策规划与设计的是公共政策适应政治环境的过程， 案的过程，也是可行性分析的过程。政策规划的原则：学者卡普兰曾提出以下政策规划的原则： 公正无偏的原则； 个人受益的原则； 劣势者利 益最大化原则；分配普遍原则；持续进行原则；人民自主原则；紧急处理原则；史塔林则认为应把握以下六个

45、方面的原则： 集中性；清晰性；变迁性；挑战性；协调性；一致性 理性政策规划的基本步骤：确定目的设计方梅叶认为， 理性政策规划有九个步骤： 决定目标估计需要 案评定后果选定方案设计执行评估回馈。5、4 公共政策执行 政策执行的理论模式1、自上而下的政策执行模式：讲究的是科学管理的精神，举凡功能分工、管理监督、 命令统一、专业分工、层级节制、依法办事均是。其缺点：强调了从中央政策决定开始，容易忽视其他行动者的重要性。 许多政府没有支配性的机关，而是由多元政府机关共同执行的。 忽视了低层官员与政策标的团体采取的各种策略 政策执行与规划之间的区分是不必要的、无意义的。2、自下而上的政策执行模式 强调应

46、该给予基层官员或地方执行机构自主裁量权， 使之能够适应复杂的政策情境； 中 央的政策决定者，其核心任务并不是设定政策执行的架构，而是提供一个充分的自主空间， 使基层官员或地方执行机关能够采取适当的权宜措施， 重新建构一个更能适应执行环境的政 策执行过程。基本命题： 有效的政策执行有赖于多元组织的执行结构 政策执行结构是有共识的自我选择过程 政策执行是以计划理性，而非以组织理性为基础 有效的政策执行取决于机关间的过程与产出，而非政策决定建构者的意图或雄心 有效的政策执行是多元行动者互动的结果，而非单一机关之行动结果 有效的政策执行有赖于基层官员或地方执行机关的裁量权， 而非层级结构的指挥命令系

47、统有效的政策执行必然涉及妥协、 交易或联盟的活动， 故互惠性远比监督性功能更为重要。 优点：促使我们能够正视执行过程机关组织间的互惠性与裁量权。影响政策执行力的因素分析 影响政策执行力与绩效的因素很多，主要有以下几个大的方面：1、政策问题的性质：包括标的人口行为的分殊性；标的人口的数目多寡；标的人口行 为需要调适的程度。2、政策执行的资源：人员、信息、设备、权威3、政策沟通4、政策执行人员的意向5、政府组织结构6、政策标的团体的顺服程度7、社会、经济与政治环境 5、 5 公共政策评估 政策评估的意义、特质与功能 政策评估是政策评估人员利用科学的方法和技术， 有系统的收集相关信息， 评估政策方

48、案的内容、规划与执行过程以及执行结果的活动。它的内涵包括：以价值为焦点 价值与事实的互赖性 目前与过去取向 价值的双重性评估的对象为足以影响社会发展的公共政策与计划； 评估的方法为多元的社会科学研究方法； 评估者包括官方的与非官方的评估者； 政策评估的内容包括政策产出和政策结果，其中尤以政策结果为重要 政策评估有以下四个特质：（1）（2）（3）（4）政策评估的一般标准 政策评估要注意以下标准：效能；效率；充分；公正；回应性；适当性 政策评估结果的处理方式 有以下四种：1、政策方案调整2、政策方案持续3、政策方案终止4、政策方案重组第六章 公共组织管理重点问题： 公共组织的性质与特征 科层制 科

49、层制的危机与困境 弹性化组织与弹性化组织设计 学习与组织学习 学习性组织6、1 公共组织的特性 公共组织的特性归纳起来主要有以下几点：1、公共组织是以追求公共利益为其价值取向的；2、公共组织的活动受法律法规的限制并具法律的权威；3、公共组织权威的割裂4、公共组织受到高度的公共监督5、公共组织间的相互依存性6、公共组织政治因素的考虑7、公共组织的目标大多模糊不清且不易测量8、公共组织的独占性9、公共组织行为具有强制性。6、2 传统科层组织及其困境传统科层组织的特征： 在科层组织中，每一为成员都有固定和正式的职掌，依法行使职权 层级节制的全力体系 人员的工作行为以及人员间的工作关系，须遵循法规的规

50、定，不得参杂个人好恶情感 科层组织内的职位，按人员的专长做合理的分工，其工作范围和权责也以法律明文规 定，职位的获得主要以技能为主。职业化倾向 人员的工作报酬也有明文规定 着重效率 传统科层组织的副作用：1、决策权威集中化造成管理的恶性循环2、专业分工原则的扭曲3、制式化对组织效能的可能影响4、遏制组织学习5、科层价值与民主价值的冲突6、科层价值与人格成长的冲突8、防卫型的官僚人格6、3 弹性化政府的组织设计 泰西认为：弹性化组织，指的是一种扁平化的组织结构，以此去除中层管理者与扩大 控制幅度以改善垂直的沟通， 管理者的角色不再是指挥与控制， 而是教导与树立榜样其定义 有两个：1、弹性化的结构

51、乃是一简单、高度分化的结构，决策权与控制权充分下放。 2、弹性化结构将促使组织成员跨越功能与事业单位的界限。 组织规模、组织策略、科技与外在环境乃是影响组织结构的重要因素。 委员会制 委员会制是一种有别于首长制的组织结构，其决策是由一群具有相关经验与背景的人 所共同决定并各自行使其不同的职能。自我包含的部门机构与分离的结构 自我包含的部门结构是指于正式的层级之外，专门成立的为达成某种特别任务或目标 的分支部门，此部门拥有完成任务所需要的所有资源与专才，且不受正式层级的约束。分离的结构是从现有的层级分离出一个独立自主的单位，并由总部来进行协调与控制， 每一个分离的部门皆有决策的权力与自主的专业能

52、力， 并由部门管理者全权负责此部门的财 务、人事等事项。矩阵式组织矩阵式组织又称“专案组织” ，指为达成某种特殊的工作而进行的团队组合，也就是为 解决某种特殊问题所建立的团队或工作小组。 此类组织的成员乃是自功能部门借调而来， 认 为完成后，工作人员归还原来的部门。跨越功能的团队 它与矩阵式组织相似，都是从各功能部门借调其成员以组成团队，不同的是跨功能团 队的领导者具有完整的权力指挥其成员， 因此不会发生矩阵式组织中因双重命令体系所引起 的冲突。网络组织 乃是一种以契约为结合基础的动态联结体，其通常拥有一个核心组织以负责统筹协调 与其他组织间的关系与活动， 网络组织的核心可视需要与其他组织产生

53、联结或中断关系， 此，它是一种几乎没有界限的组织形态。 网络组织与其他团队形态的组织结构不同， 网络中 的各组织并无自我包含的能力， 他们必须与其他组织合作才有存在的价值， 这种依赖自我管 理的组织形式极大地提高了组织的弹性和对外界的反应能力。6、4 组织设计：组织学习的观点学习与组织学习 组织学习：所谓的组织学习，是为了促进组织的长期效能与生存发展，而在适应环境 变化的过程中， 对其基本的信念、态度和行为、结构和方式进行调整， 从而获取一种面对各 种问题持续改善的能力。 组织学习不等于组织适应， 组织适应属于被动防卫调整， 而组织学 习属于主动的攻势调整。学习型组织的意涵与特征 不同学者对学

54、习型组织有不同的看法，但可以肯定的是：学习型组织是一种不断在学 习与转化的组织，其学习的起点在组织成员、 工作团体和整个组织。学习是一种持续性、战 略性运用过程， 并与工作相结合。学习的结果将会导致知识、 信念及行为的改变， 并可强化 组织创新与成长的能力。主要特征： 领导者能采取风险承诺及试验性的模式 分权式的决策对学习能力进行技术性的记载并审核 有系统的分享信息，并将其运用于工作实务上 对员工的创见予以奖赏，并形成一套制度 对长期的成果以及对他人工作之影响均能做深入的考虑 经常运用跨功能性的工作团队从日常工作的经验中提供员工学习的机会 培养出回馈与坦诚的组织文化。学习型组织的建立 学者托宾

55、提出了学习型组织建立的五项基本原则： 每一个人都是一学习者彼此相互学习学习促进变革学习是持续的 学习是一项投资，而非消费。圣吉也提出了建立学习型组织的五项修炼： 系统思维、自我精进、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习。第七章 公共组织中的领导重点问题： 领导与影响力系统 领导权力与领导效能 领导方式理论 权变领导理论 转换式领导理论7、1 领导与影响力系统 领导的含义 领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员行为以达到组织目标的过程，也就 是说，领导是与组织成员之间相互影响关系的确立过程。 领导的影响方式 由于不同影响方式所需的条件不同，其效果也不一样，依据领导学学者约克的研究， 领导的

56、影响方式包括以下方面：1、合法的要求2、制约的服从3、强迫4、理性的说服5、理性的信任6、鼓舞的诉求7、教导8、个人认同9、改变情境10、决策认同7、2 领导权力与领导效能 佛兰奇对领导权力的划分最为典型，他们将领导权力划分为五种：奖惩权、强迫权、 合法权、专家权、参考权。参考权： 参考权就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人采取行为模式、表达意见和参 考的对象。 也就是说， 领导者的参考权是建立在组织成员对领导者的忠诚、 敬仰和个人情素 的基础之上的。专家权：约克对领导建立和应用专家权曾提出如下建议：建立专家形象；维持信用； 危机时果断而自信； 保持信息灵通； 避免伤害部属的自尊心。合法权：奖酬权：强制权：7、3 领导方式与领导效能 对于领导方式的分类，依据以下两种标准可以有不同的划分： 以领导者对权力运用的方式为标准来划分，大致可分为以下三种：1、 独裁式的领导2、 放任式的领导3、民主式的领导 以领导者的作风与态度为标准，领导方式可分为以下两种：1、 以人员为中心的领导2、 以工作为中心的领导7、4 权变领导理论 所谓权变领导理论，主要是认为管理工作即为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效果的各种因素，因此领导者在从事领导行为的选择与运用时，必须对各种环境 因素加以考虑。最具代表性的权变领导理