售前项目管理

1、1 售前项目管理售前项目管理 2 复习复习 回顾学习内容： 销售的6个阶段 企业营销理念 营销计划制订过程 工业品市场和消费品市场 3 复习复习 回顾学习内容： 普遍客户关系原则和应用 销售过程中的若干细节处理 如何处理客户决策链中的关系 关系代理人和关系代理商 4 目录目录 1. 项目管理概念和阐释项目管理概念和阐释 2. 项目管理主要内容和方法项目管理主要内容和方法 3. 项目过程项目过程4个阶段的管理个阶段的管理 4. 结束语结束语 5 目录目录 1. 项目管理概念和阐释项目管理概念和阐释 2. 项目管理主要内容和方法项目管理主要内容和方法 3. 项目过程的项目过程的4个阶段个阶段 4.

2、 结束语结束语 6 项目管理的思想项目管理的思想 以目标为导向，对问题点和机会点进行分析以目标为导向，对问题点和机会点进行分析 ，制定相应的策略和实施计划，最终完成项目，制定相应的策略和实施计划，最终完成项目 目标。目标。 7 项目管理思想的广泛应用项目管理思想的广泛应用 项目管理思想应用范围不仅局限于“销 售项目管理”，还适用于广义的“项目管理 ”。日常工作均可以划分为单个“项目”： 公司介绍公司介绍ppt 公司网站公司网站 展会组织展会组织 建议书和标书撰写建议书和标书撰写 技术交流活动技术交流活动 单次拜访单次拜访 8 客户项目采购流程客户项目采购流程 立项方案论证招标文件制作发标 评标

3、决策层评定谈判签定合同 9 项目管理在项目不同的阶段有不同的活项目管理在项目不同的阶段有不同的活 动，大致可分为立项、启动、实施和结动，大致可分为立项、启动、实施和结 束四个阶段。束四个阶段。 10 项目管理的基本程序项目管理的基本程序 制定或调整计划 执行计划 跟踪、检查计 划执行情况 变化 项目管理是对项目的所有 方面进行有计划的监测和 控制，并利用各个方面的 因素，推动项目按时进 行，实现目标。 11 项目运做的基本思路项目运做的基本思路 技术评价技术评价 高层决策高层决策结论结论 商务评价商务评价 客户和供应商均是这样的思路。客户和供应商均是这样的思路。 12 几个关键点几个关键点 1

4、、标书（客户需求）的控制、标书（客户需求）的控制 2、技术综合评价意见（技术把关人、具体执、技术综合评价意见（技术把关人、具体执 行者）行者） 3、商务综合评价意见（项目牵头人）、商务综合评价意见（项目牵头人） 4、决策行为、决策行为 13 项目进行过程的监控点内线项目进行过程的监控点内线 1、在多个部门发展内线、在多个部门发展内线 2、寻找最合适的内线、寻找最合适的内线 对内线进行适当投资！没有投资就没有产出。对内线进行适当投资！没有投资就没有产出。 14 项目的支撑点项目的支撑点 1、合理的技术策略、合理的技术策略 2、在客户中培养坚定的支持者，并且此人在决、在客户中培养坚定的支持者，并且

5、此人在决 策过程中具有发言权策过程中具有发言权 15 做关系做关系 敢于去拜访高层领导敢于去拜访高层领导 良好的综合素质良好的综合素质 关心你的客户关心你的客户 技术和关系是相辅相成的技术和关系是相辅相成的 客户关系的管理需要策划客户关系的管理需要策划 拜访客户要目的明确，并对你的客户有充拜访客户要目的明确，并对你的客户有充 分的了解。分的了解。 16 成功运做的项目成功运做的项目 事前事中及时到位的策划事前事中及时到位的策划 良好的市场关系和基础良好的市场关系和基础 强有力和正确的技术引导和渗透强有力和正确的技术引导和渗透 有竞争力的商务策略和方案设计、谈判技巧有竞争力的商务策略和方案设计、

6、谈判技巧 项目节奏的把握、关键点的分析与监控项目节奏的把握、关键点的分析与监控 17 商务报价商务报价 1、最好的办法是拿到竞争对手的真实报价。、最好的办法是拿到竞争对手的真实报价。 2、考察竞争对手在其它项目的报价情况，竞争、考察竞争对手在其它项目的报价情况，竞争 态势、态势、 客户心理和我司目标等因素，客户心理和我司目标等因素， 提出报价提出报价 建议。建议。 18 重要注意事项！重要注意事项！ 1. 项目成功有赖于大量前期工作，要杜绝拿到项目成功有赖于大量前期工作，要杜绝拿到 标书才匆忙成立项目组标书才匆忙成立项目组 2. 在项目后期，在项目后期， 没有签订正式合同前，没有签订正式合同前

7、， 项目项目 组必须保持正常运作。不能麻痹松懈组必须保持正常运作。不能麻痹松懈要要 有足够的心理承受能力有足够的心理承受能力 3. 保密意识保密意识 19 项目管理的基本策略项目管理的基本策略 建立相对稳定的项目组，明确组织与角色的责任； 制定客观、可行的项目工作计划； 检查、跟踪、分析并调整项目工作计划； 公司内部建立良好的、各个组织层面的交流渠道； 控制并尽量地减少各种变更； 建立完整的项目管理文档和有效的文档管理制度。 20 目录目录 1. 项目管理概念和阐释项目管理概念和阐释 2. 项目管理主要内容和方法项目管理主要内容和方法 3. 项目过程的项目过程的4个阶段个阶段 4. 结束语结束

8、语 21 项目管理的主要内容及方法项目管理的主要内容及方法 22 项目计划和进度管理项目计划和进度管理 23 项目计划和进度管理开发编制计划项目计划和进度管理开发编制计划 24 项目计划和进度管理计划执行情况项目计划和进度管理计划执行情况 25 项目计划和进度管理计划调整项目计划和进度管理计划调整 26 项目计划与进度管理预测、发现和解决问题项目计划与进度管理预测、发现和解决问题 主要内容及方法 预测、发现并解决项目进度的问题 问题：问题： 外部问题（竞争对手、客户） 内部问题（技术、商务、内部运作人数不够） 项目组问题（任务设置不合理、实施问题、策略、沟通） 解决方法：解决方法： 检讨偏差，

9、分析原因 集思广益，提出解决的方案 项目报告，获得领导的支持与决策 27 项目计划与进度管理项目例会项目计划与进度管理项目例会 主要内容及方法主要内容及方法项目例会项目例会 定期会议（每周/每两周） 参加人员：全体项目组成员 主持人：项目经理（客户经理） 时间：2小时以内 议题：议题： 各责任人简要汇报任务完成进度和问题 评估项目各项任务完成的百分比 对存在的问题讨论决定解决的方案 对项目组无法决策的问题，提出解决问题的意见和报告 安排明确下阶段工作计划和任务 会议交付件：会议交付件：会议纪要，项目状态报告，下阶段工作计划和任务书 28 项目计划与进度管理项目状态报告项目计划与进度管理项目状态

10、报告 周报（双周报）、月报周报（双周报）、月报 周报内容：周报内容： 报告人与日期 本周（双周）项目进展状况（包括任务完成百分比，整个进度完成百分比） 下周（双周）工作任务安排 当前存在的问题与建议（包括答复的时限及责任人） 月报内容：月报内容： 报告人与日期 本月项目计划完成状况（以百分比说明），工作内容概述 本月项目问题报告（客户关系、商务、技术、竞争对手） 解决问题的建议和行动计划 下月项目工作计划与任务安排概述 29 项目工作计划的制定方法（针对大型项目）项目工作计划的制定方法（针对大型项目） 分解项目总目标：分解项目总目标： 把项目总目标，根据项目范围划分为项目小组子目标或阶段性目标

11、。 确定实现各子目标或阶段性目标的活动： 进一步划分各子目标或阶段性目标，直至每个子目标可以用一项活动来 达成为止。 确定完成各项活动的任务：确定完成各项活动的任务： 把每项活动再划分为一个或若干个任务。 明确每个任务的责任人、所需时间和交付件。 分析各任务包间的关系，画出任务包的依赖关系图。 分析项目各阶段的关键成功因素（标识），以项目关键成功因素的完成来设定里程 碑。 项目组讨论、制定项目工作计划。 检查整个项目工作计划是否有遗漏的任务并进行最后的修正。 30 项目工作计划制定方法项目工作计划制定方法 项目计划会议项目计划会议 会议目的：会议目的：制定完整、详细的项目工作计划，获得项目组对

12、项目工 作计划的承诺，取得项目组对项目计划的理解和共识； 会议时间：会议时间：不超过2天（取决于项目规模）； 出席人员：出席人员：所有项目组成员及其它有关人员（如技术和商务等）； 会议资料：会议资料：用户建设方面的规划及技术资料、项目立项分析报告、 项目背景资料、会议日程安排等； 会议内容：会议内容：制定项目工作计划和项目人员计划； 31 例：项目工作计划表例：项目工作计划表 任务id任务描述任务前提任务完成标识工期其始时间完成时间责任人检查点里程碑 32 项目资源管理项目资源管理 管理方法：管理方法： 明确项目组分工、职责以及管理制度（含沟通、绩效评价） 根据项目计划，标出所有项目（人力和非

13、人力）资源的需求， 做出项目资源计划； 如果存在人员经验或能力不足时，制定辅导培训计划； 注意事项：注意事项： 资源计划和使用应留出适当余地 运作资源计划时应考虑应急措施 目的：目的：有效的使用项目资源，为项目提供资源保障 33 项目资源计划的制定项目资源计划的制定 为准确把握所需资源，针对项目任务，问以下问题：为准确把握所需资源，针对项目任务，问以下问题： 需要什么资源？ 如：人力资源-如：总经理、外籍、创意等。 非人力资源 -如：车辆的使用、送给客户的资料礼品等。 什么时候需要？需要多少？所需资源需要多少费用？ 我们获得所需资源要通过何种途径、由谁拍板？ 如何才能获得所需资源？ 根据以上问

14、题的答案制定资源获得计划。根据以上问题的答案制定资源获得计划。 34 制定项目风险预防计划制定项目风险预防计划 风险来自客户、竞争对手、自身、环境四个方风险来自客户、竞争对手、自身、环境四个方 面考虑。如：面考虑。如： 客户决策层人员的变动 客户上级机构领导的干涉 与决策人员的关系 商务条件变化 技术方案 新竞争对手的进入 客户需求变更 35 项目文档管理项目文档管理 管理方法：管理方法： 制定文档管理制度（包括模板） 明确项目所需的各种文档 明确文档编写的责任人和完成文档的时间 文档整理归档 目的：目的： 为决策、监控、评价等工作提供信息； 为相关后续市场人员提供信息。 36 项目文档管理项

15、目文档管理 管理方法：管理方法： 建立良好、规范的客户沟通交流渠道，收集分析客 户信息。 全面分析客户组织结构与决策程序。 制定客户关系目标并形成计划。 收集并解决客户对我们工作提出的意见和建议。 目的：目的：保证客户平台的完整性。 37 目录目录 1. 项目管理概念和阐释项目管理概念和阐释 2. 项目管理主要内容和方法项目管理主要内容和方法 3. 项目过程的项目过程的4个阶段个阶段 4. 结束语结束语 38 项目立项阶段管理的主要活动（讨论）项目立项阶段管理的主要活动（讨论） 关键活动交付件责任人 1、制定申请立项阶段的工作计划项目申请立项阶段工作计划客户经理 2、制定项目立项申请报告 现状

16、背景及存在问题 初步确定项目目标、范围 预估项目总体计划 提出项目组成员建议 项目立项申请报告（check point：规模、投资方式、决 策方式、竞争对手、以往项目 结果、计划等） 客户经理 3、召开立项评审会 评估并确定项目目标、范围 评估项目成本、收益、风险 项目立项建议书（项目目标、 商务预计、人员评审） 市场部经理 4、批准立项项目立项审批报告市场部经理 目标： 保障项目具有明确的目标和范围； 保证项目的收益和可行性； 39 项目启动阶段管理的主要活动（讨论）项目启动阶段管理的主要活动（讨论） 关键活动交付件责任人 1、组建项目组项目组任命文件总经理或市场部经理 2、分析、策划项目策

17、划报告项目经理 3、召开项目开工会议（？）会议纪要项目经理 4、建立项目文档管理制度文档管理制度项目经理 5、项目分析会 会议纪要（背景翔实、机会点问 题点全面、可实施的策略和监控 点、工作分工） 项目经理 6、制定项目计划项目计划项目经理 目标： 保障顺利完成项目开工的各项准备工作； 明确项目实施阶段管理的内容及计划； 40 一个良好团队的一个良好团队的7 7个要素个要素 目的目的 目标目标 角色角色职责职责 共同的工作方法共同的工作方法 技能技能团队规模团队规模 项目目标具体吗？团队是否同 意其目标是正确的？ 团队成员的角色定义是否清 楚？每一成员将会承担什么 职责？ 团队成员是否有互 补

18、技能（如，解决 问题，技术，职能） 项目目的有意义吗？它是否表明了 团队的存在，能挑战和激励每一团 队成员？ 团队成员是否可以相互依靠？我 们是否对整个项目的成功负责？ 作为一个团队，我们的行动准 则是什么？我们何时给予反馈？ 当发现它们时，我们会不会提 出问题？我们怎样沟通？ 团队是否保持较小规模 （如7-10人）以高效工 作？ 41 项目组织项目组织 成员组合必须具备三种基本技能：成员组合必须具备三种基本技能： 公共关系技能，专业技术技能 解决问题和决策的技能 沟通和协调的技能 42 项目分析会项目分析会 原则：原则： 充分的准备，明确的议题。并为议题准备充分资料 做好会议纪要并抄送相关人

19、员 时机：时机： 按项目组的沟通计划，在某一部分工作结束时。（如：汇 报会或重大公关工作后） 项目遇到障碍点，进展受挫时 计划不能按时完成时 客户、竞争对手动态发生逆变时 项目变更时 43 项目实施阶段管理的主要活动（讨论）项目实施阶段管理的主要活动（讨论） 目标： 及时协调解决问题，保障项目进度和质量； 监督各项管理计划的实施； 关键活动交付件责任人 1、实施项目控制状态报告分工责任人 2、项目组工作例会工作总结、工作计划项目经理 3、进行项目变更管理 项目控制情况报告（针对决策 链、商务、对手等的变化） 项目经理 4、评估项目各项计划的执行情况项目亏空情况报告项目经理 5、节点工作汇报 与

20、相关部门沟通 向领导汇报项目进展及存在问题 项目阶段工作汇报项目监控人 44 对项目有充分分析，明确策略对项目有充分分析，明确策略 获取项目信息获取项目信息 客户；竞争对手；自身 项目分析项目分析 从竞争角度分析客户关系、商务、服务等方面的优劣势 运用swot等分析工具 确定目标确定目标 确定smart目标；明确成功的标识 制定策略制定策略 产品策略；商务策略；公关策略 45 项目控制项目控制 必须回答的关键问题是：必须回答的关键问题是： 我们目前在哪里？我们目前在哪里？ 目前状况评估。 我们要到哪里？我们要到哪里？ 实际进展与项目计划作比较。 我们如何达到那里？我们如何达到那里？ 将项目重新

21、纳入轨道，或使项目保持在正常轨道上。 我们是不是在走向那里？我们是不是在走向那里？ 对所采取措施将会或正在对项目产生的影响作分析。 46 项目实施阶段的管理项目实施阶段的管理 销售项目的实施过程大致可以分为：销售项目的实施过程大致可以分为： 技术推广 关系切入 方案确定 商务谈判 47 项目实施阶段的管理项目实施阶段的管理 技术推广技术推广的检查清单的检查清单 对客户现有设计供应商了解程度 对客户需求的了解情况 我司的方案及建议 汇报会的次数、对象、效果 是否考察公司 如果客户愿意就前期方案进行深入探讨，可如果客户愿意就前期方案进行深入探讨，可 以初步认为这一节点已经成功。以初步认为这一节点已

22、经成功。 48 项目实施阶段的管理项目实施阶段的管理 关系切入关系切入的检查清单的检查清单 是否摸清决策链 对竞争对手的关系点或面是否了解 是否在中、基层培养出信息提供者 公关是否和技术推广结合 公关的时效性及可行性 是否有决策人物对项目的明确表态和暗示 一般来讲，关系切入阶段需要得到决策人物一般来讲，关系切入阶段需要得到决策人物 的默许以及培养出一个敢于为我司说话的人，的默许以及培养出一个敢于为我司说话的人， 才能认为这一节点合格。才能认为这一节点合格。 49 项目实施阶段的管理项目实施阶段的管理 方案确定方案确定的检查清单的检查清单 对手有无方案以及客户的态度 客户有无技术规范书以及技术倾

23、向性 我司方案有无技术陷井使对手难以实现，以及客 户对此的态度 这一阶段是否成功，接影响到用户选择和商这一阶段是否成功，接影响到用户选择和商 务。注意技术陷井的运用和协助客户做好技术务。注意技术陷井的运用和协助客户做好技术 规范书（技术需求）。规范书（技术需求）。 50 项目实施阶段的管理项目实施阶段的管理 商务谈判商务谈判的检查清单的检查清单 是否有内线了解对手情况 决策链中是否有人站出来为我司说话 决策链是否有困难点，能否绕过 是否对决策人承诺并得到承诺 商务策略及相应的报价，谈判策略 最后拍板的推动方法和条件 商务谈判决定了项目成败和利润，不能很好商务谈判决定了项目成败和利润，不能很好

24、监控将使前期工作毁于一旦或者陷入价格战境监控将使前期工作毁于一旦或者陷入价格战境 地。地。 51 项目结束阶段管理的主要活动项目结束阶段管理的主要活动 交付：交付：工作计划、小组职责、角色、邀请名单、签约议程工作计划、小组职责、角色、邀请名单、签约议程 流程：流程： 1、制定签约阶段工作计划。、制定签约阶段工作计划。 2、组成签约仪式工作小组。、组成签约仪式工作小组。 3、邀请客户方接口负责人。、邀请客户方接口负责人。 4、制定签约仪式议程、制定签约仪式议程 5、控制签约过程。、控制签约过程。 6、召开项目总结会、召开项目总结会会议纪要。会议纪要。 7、编写项目总结报告、编写项目总结报告项目总结报告。项目总结报告。 目标：目标： 对签约进行管理，为项目实施打下良好基础。对签约进行管理，为项目实施打下良好基础。 对项目进行总结。对项目进行总结。 52 项目结束阶段的