人力资源管理技能案例

1、上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工 作完 成度也偏低 ,经 企业人力资源管理师案例分析题汇总 1案例 : 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理 ,有着双 学位的学历背景和较好的客户资源 ,但是个性较强的林某 , 常常是公 司各种规章制度的 钉子户 , 果不其然在公司新的绩效考核方法推行 的过程中 , 林某又一次 撞 到枪口上 . 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作 的工时和工作完成度对其工作进行考核 ,考核结果与工资中的岗位工 资和绩效工资挂钩 ,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩 .因为该公 司有良好的信息化基础 ,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的 工作安排和

2、其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的 ,员工的 工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映 .上月 月末 ,该公司 绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据 ,发现林某 过相关工资计算公式的演算 ,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效 工资要扣掉几百元钱 . 因此，拿到工资后的林某 ,面对工资数额的减少 ,非常激动 ,提出了 如下几点质疑 : 1.工作安排不写不仅是他的错 ,因为上级朱某没有及时下达任务 ; 2.没有完成相 关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和 整 个公司的团队实力有关 ; 3.和他同一岗位的同事相比 ,他认为自己的成绩比别人好 ,而拿到 手上的工资却 比

3、同事低的多 ,这太不公平 . 所以带着一身的怨气 ,林某走进了一向以严明著称的公司董事长 赵某办公室 诊断分析 : 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷 ,这 个纠纷涉及的三个当事人分别是 :林某绩效评估 的对象 ;朱某 绩效评估者 ; 赵某绩效评判者 . 简言之就是运动员 , 裁判和运动 会主席之间的故事 . 我们先从三者的心理分析入手 : 林某 :考核不公正 .林某对于考核 不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议 ,对于考核结果 横 向比较的内部公平性赶到不满 . 朱某 : 考核真无奈 . 朱某对于林 某一向抱有 惜才的心理, 对于林某平时的一些表现 , 也仅仅是 点 到为止

4、 . 对于根据系统计算出的考核结果 ,朱某也非常吃惊 ,并且面对 这样的结果朱某感到很大的压力 . 赵某 :考核本应公正严明 .面对考核 结果 ,应该公正严明处理 ,不能因为任何一个个体而违反考核的原则 考核的意义是让员工更好的工作 ,考核的关键是考核的过程而不是考 核的结果 . 从董事长赵某的态度和观念上 ,我们可以看到 ,这个问题的 关键主要在考核的过程沟通和处理 .作为林某 , 在公司推行新的考核 办法后 ,应该予以积极的配合 ,不能因为上级领导的放松而自我放松 并且对于工作 上需要利用的公司资源应主动与公司沟通 ,而不是消 极的等待公司来对责任的认定 ,至于与同事之间的横 向比较也是因

5、 为缺乏对考核的理解 ,考核是对工作过程的一种综合评判 ,而并非单纯 的对工作业绩的反馈 , 林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工 效益工资和相关奖金中 .作为林某的直接上级朱某 ,应该在日常工作中 对于林某的一些工作行为及时予以提醒 ,指正 ,不能自己束缚住手脚 , 面对管理上的困难 ,也应该及时和上级请示 ,寻求上级的支持和方法上 的建议 ,这样也不会将矛盾激化 ,出现自己被动的局面 . 所以就这个案例来说 ,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理 解和认识 ,同时林某的直接上级忽视了考核 过程中的绩效沟通 ,缺乏 管理的力度和方法 .针对这样的情况 ,董事长赵某和林某进行了交流 向其阐述

6、 绩效考核的意义和相关方法 ,并对其工作上的一些行为和 观念上的误区进行了指正 ,这使得林某心服口服 , 更加深切的明白企 业是需要的人才是德才兼备的 .对于朱某 ,赵董事长向其建议了相关改 进的工作方法 , 并对他的工作提供了更多了支持 ,这使得朱某增加了 管理的信心 .于此同时 ,赵董事长降低了朱某和自己 的工作完成度 ,在 工资总额上都相应减少了 .虽然从结果上看 ,案例中的三个当事人都扣 了工资 ,但是林 某的怨气没有了 ,朱某的困惑消除了 ,这个纠纷解决了 . 思维纵深: 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈： 我们常说的绩效管理通常有 6 个部分组成 ,分别是绩效目标的拟 定,绩效目标

7、沟通 ,绩效日常 反馈和沟通 ,绩效结果评估 ,绩效面谈 ,绩 效结果应用 ,这 6 个环节形成一个闭环 ,有效的循环就 代表着绩效管 理的畅通进行 .然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节 而把绩效工作 的绝大部分时间花费在其它 5 个有形的环节中 ,这是一 种重结果轻过程的行为 .任何结果都是过程 中行为积累导致的 ,缺乏 对过程的管理 ,就难以控制结果的产生 .在绩效管理过程中 ,绩效考评 者 在发现问题时 , 应及时与员工沟通 , 找到问题的根源 ,寻求解决的办 法,使得绩效可以及时得以改善 .这不仅避免了绩效结果的恶化 ,也履 行了领导的责任 ,加强了与员工之间的感情 .绩效

8、考核对 象在发现自 己的绩效出现问题时 ,也应该积极主动和上级沟通 ,毕竟绩效考核是对 自己的工作一种 衡量 .综上所述 ,绩效过程总沟通于反馈及时 ,就会使 得考核双方对于绩效结果都感到正常合理 , 意料之中 ,规避了很多绩 效纠纷. 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度 ,即便是按照较理想 的状态确定的管理体系 ,在实际运行中还是需要与企业的文化相融合 需要得到员工的逐渐认同 .因此应针对系统运行初期发现的问题及 时改进 .如:考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题 . 3.注重对考评者绩效管理的培训： 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部 ,在公司的绩

9、效管理中 , 他们是各个环节的实施者 , 他们对绩效管理的理解 ,将影响考核结果 的公正性 ,考核管理的有效性 ,面对员工他们又往往是绩 效管理中种 种疑问的最终解释者 ,所以对他们进行重点培训是非常有必要的 .对其 进行培训时应主 意不单单是考核方法的培训 ,更重要是要对其在绩 效沟通中方法和技巧的培训 ,让其真正明白绩效 考核的意义 ,并将绩 效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来 4.设置畅通的绩效沟通渠道： 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩 ,只是因为各个企 业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异 .但是正 因为如此 ,绩效考核的结果变得异常敏感 ,如果过程

10、中处理不好 ,极易 导致员工情绪的激化 ,造成很多不必要的误解 ,这时畅通的绩效沟通渠 道就显得异常重要 , 应建立员工申诉机制和渠道 ,如果员工对绩效考 评结果有异议 ,可提出申诉 .在沟通渠道中 ,关键的人物是各级绩效考 核的评判人 ,根据各个公司绩效考核办法的不同 ,他们既可以是各个隔 级上级 也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领 导,他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾 2案例 2: 1 背景描述 : A 公司是一家大型国有企业 ,经过多年的积 累和发展 ,在业内已具有较高的知名度 ,目前公司现有员工二 千人左 右.公司采用职能式组织架构 ,公司总部只设职能部门

11、 ,下设若干子公 司,分别从事不同的业务 . 近年来 ,随着国家对国有企业管理方式的改 革,A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建 立了新 的市场化的管理制度 ,并加强了公司的绩效考核工作 .绩效考核工作是 A 公司改制后重点开展的一 项工作 .公司的高层领导非常重视 , 人事 部具体负责绩效考核制度的制定和实施 .人事部是在原有的考核 制 度基础上制定出了中层干部考核办法 .在每年年底正式进行考核 之前 ,人事部又出台当年的具体考核 方案,以使考核达到可操作化程 度. A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组 成考核小组 .考核的方式和程序通常包括 被考核者填写

12、述职报告 ,在 自己单位内召开全体职工大会进行述职 ,民意测评 （范围涵盖全体职 工） ,向科级干部甚至全体职工征求意见 （访谈 ） ,考核小组进行汇总写 出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总 经理 . 考核内容主要 包含三个方面 :被考核单位的经营管理情况 ,包括该单位的财务情况 , 经营情况,管理目标的实现等方面 ;被考核者的德 ,能,勤,绩及管理工作 情况 ;下一步工作打算 ,重点努力的方向 .具体的 考核细目侧重于经营 指标的完成 ,思想品德 ,对于能力的定义则比较抽象 .各业务部门 （子公 司 ）都在年 初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价 的过程 . 对中层干部的考

13、核完成后 ,公司领导在年 终总结会上进行说 明,并将具体情况反馈给个人 .尽管考核的方案中明确说考核与人事的 升迁 ,工资的升 降等方面挂钩 ,但最后的结果总是不了了之 ,没有任何 下文 .对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌 握.子公司的领导 对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况 （ 该公司中所 有子公司的业务员 均有经营指标的任务 ）来进行的 ; 对于非业务人员 的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行 .通常 的做法 ,都是到了年度要分奖金了 ,部门领导才会对自己的下属做一个 笼统的排序 . 公司在第一年进行操作时 ,获得了比较大的成功 .由于被 征求了意见

14、,一般员工觉得受到了重视 ,感到非 常满意 .领导则觉得该 方案得到了大多数人的支持 ,也觉得满意 .但是 ,被考核者觉得自己的 部门与其它 部门相比 ,由于历史条件和现实条件不同 ,年初所定的指 标不同 ,觉得相互之间无法平衡 ,心里还是不服 . 考核者尽管需访谈三 百人次左右 ,忙得团团转 ,但由于大权在握 ,体会到考核者的权威 ,还是 施.考核的方式和程序包括被考核 者填 写述职报告 ,在自己单位内召 乐此不疲 . 问题 :根据提供的 A 公司绩效考核情况 ,就其绩效考核情况拟 写一份绩效考核效果分析报告 . （字数要求 :800 字 ） 参考答案与评分 标准：（1）题目:A公司绩效考核

15、效果分析报告（1分）（2）背景:根 据总公 司提出的建设现代化企业制度的要求 ,为配合我公司的改制工作 ,强化 企业管理 ,总 公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作 . （2 分） （3）实施内容 :绩效考评工作得到了领导的重视 .在公司领导的大力支 持下 ,人事部是在原有干部考核制 度基础上制定出了中层干部考核 办法 ,并在每年年底正式进行考核之前 ,公布具体考核方案 . 对中层 干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实 开全体职工大会进行述职 ,民意测评 （范围涵盖全体职工 ） ,向科级干部 甚至 全体职工征求意见 （访谈 ） ,考核小组进行汇总写出评价意见并 征求主

16、管副总的意见后报公司总经理 .考评 内容包括经营管理情况 , 被考核者的德 ,能,勤,绩及管理工作情况和下一步工作打算 . 对员工的 考核由 各部门的领导掌握 . 对于非业务人员的考核 , 无论是总公司 还是子公司均由各部门的领导自由进行 . 分） （3 效果: 好的方面 :绩 效考核起到了很好的上下级沟通作用 ,极大的调动了员工的积极性 ;对 干部的考核方法 ,程 序比较科学 ,一定程度上起到了考核作用 . （3 分） 存在的不足 : 对干部的考核一些能力指标没有量化 ,不具有操作性 （1 分 ） ;普通员工考核没有统一的操作 程序和标准 ,随意性太大 ; （1 分） 考核结果没有得到重视和

17、应用 ,使考核工作流于形式 ; （1 分）对干部 的考核 ,需要各分公司根据不同情况制定相应的标准 ,而不是一刀切 （1 分 ） .改进措施 :建立公司的绩效 考评体系 ,并制定相应的绩效考核制 度. （1 分 ） 明确绩效考核的原则和目的 . （1 分） 完善绩效考评的 内 容和等级标准 .对员工的考核包括四方面 :素质,能力,业绩,态度等 .员工 的等级标准 :优秀（界定） , 称职（界定） ,基本称职 （界定） ,不称职（界定） . 干部等级标准 :优秀,称职,基本称职,不称职. 分） （2 建立考核的评定 与奖惩制度 . （2 分） 进行考评结果反馈 . （1 分） 3案例 :如何有效

18、考核行政管理人员 ? 一家私营股份制企业 , 现有员 工 50 名 ,公司正在制订员工考核办法 ,要求尽量采用量化指标 ,每月进 行评分 ,与绩效工资挂钩 . 问题是:针对公司行政管理人员 ,如办公室秘书 ,总经理助理 ,人事 负责人如何制订考核标准 ?工作质量和工作效率如何 ? 参考答案 1.按我们的理解 ,该公司的员工考核办法是与绩效工 资挂钩的 ,也就是说 ,绩效考核的主要目的是为绩效 工资提供依据 .如 果是这样的话 ,一个核心主题是 : 行政管理人员与销售 ,生产等人员相 比 ,其工作性质 ,产出特点 ,产出周期等均有很大差异 ,因而其绩效工资 以及考核办法均需另类处理 . 2.除主

19、持全局工作的中高层领导外 , 行政管理人员的工作流程 基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程 , 其工作主要属支持 ,服 务性质,其产出特点是 :均匀性,稳定性,间接性 .每月工作内容很类似 ,按 基本 的作业程序操作 ,工作成果难以量化 ,对公司贡献的影响很间接 . 3.通过以上分析 ,我们有几点建议 : 对小公司而言 ,业务是关键 , 业务人员是关键人才 ,如何考核与激励是公司的关键管理事宜 .至于行 政管理 ,大的方面需老板们亲力亲为 ;处理一般事务的行政管理人员 不是这个阶段的关键人才 ,公司不必投 入太多的精力去 科学管理 ; 管理是花成本的 .这是一个原则 . 一般来说 ,行政管理

20、人员工资中的固 定部 分比例应相对高一些 ,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核 ,半 年或一年做一次与奖金挂钩的考核 .既然 贵公司想做月考月挂钩 ,一 定有自身的理由和目的 .只要能有效服务于自身目的 ,考核形式 ,标准 就不是 主要问题了 . 比如: 许继集团的考核目的是淘汰 5%的落后者 , 因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要 . 有的公司考核目的是 明确责任 ,那么职位说明书最关键 ,对照说明书中的职责考核即可 . 如 果要每月量化 考核行政管理人员 ,一定要小心跌入 量化陷阱 : 大而 全的量化 ,事后的量化 ,琐碎细节的量化 .要有目 标导向 ,成果导向与计 划导向 ,要建立起员

21、工行为与公司目标的正相关关系 例如 :对人事负责人可以考 核其人才流失率 指标 .同时,设计量 化考核指标时 ,应注意以下原则 :易理解 ;被考核者有相当的控制 能力 ; 考核内容的资料来源可信且获取成本低 ;考核内容可衡量 ,可实施 . 对 确实找不到直接量化指标的 岗位或人员 ,可以选择以下方式 :满意度 调查 ,内部服务投诉次数 ,月度工作计划 /任务考核等等 . 4案例 诊断目标管理何以 迷失方向 ? 案例回放 ：某公司刚开始实行目标管理时 ,还属于试行阶段 ,后 前很难确定他们的目标管理 卡 该公司的目标管理按如下几个 步 来由于人力资源部人员不断变动 ,这种试行也就成了不成文的规定

22、执 行至今 .应该说执行的过程并不是很顺利 ,每个月目标管理卡的填写或 制作似乎成了各个 部门经理的任务或者说是累赘 ,总感觉占了他们 大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间 .每个月都是由办公 室督促大家写目标管理卡 .除此之外就是一些部门 ,例如财务部门的工 作每个月的常规项目占 据所有工作的 90%,目标管理卡的内容重复 性特别的大 ;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多 ,每一个月之 骤执行: 1,目标的制定 . 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报 告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标 .财年初的部门经理 会议上总经理和副总经理 , 各部门经理讨论协商确定该财年的目标

23、 每个部门在前一个月的 25 日之前确定出下一个月的工作目标 ,并以 目标管理卡的形式报告给总经理 ,总经理办公室留存一份 ,本部门 留 存一份 .目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率 ,由权重 , 质量和效率共同来决定 .最后由 总经理审批 ,经批阅以后方可作为部 管共同 或 门的工作最后得分 ; 各个部门的目标确定以后 ,由部门经理根据部门 内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配 2,目标的实施 . 目标的实施过程主要采用监督 ,督促并协调的方 式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主 是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况 ,直接与各部门的负 责人沟通 ,

24、在这个过程中了 解到哪些项目进行到什么地步 ,哪些项目 没有按规定的时间 ,质量完成 ,为什么没有完成 ,并督促其完成 项目 . 3, 目标结果的评定与运用 . 目标管理卡首先由各部门的负责人自评 ,自 评过程受人力资源部与办公室的监督 ,最后报总经理审批 ,总 经理根 据每个月各部门的工作情况 ,对目标管理卡进行相应的调整以及自评 的调整;目标管理卡 ,最后以 考评得分的形式作为部门负责人的月考 评分数 ,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡 这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一 . 在最近部门 领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡 ,认为这没有必要 ,但 是明显的

25、在执行过程中 , 部门员工能够了解到本月自己应该完成的 项目 ,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的.还有在 最近 的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管 理卡不是很明确 ,其中的原因主要 就是部门的办公环境不允许把目 标管理卡张贴出来 （个别的部门 ） ,如果领导每个月不对本部门员工解 释明 白 ,他们根本就不知道他们的工作目标是什么 ,只是每个月领导 叫干什么就干什么，显得很被动可是 部门领导如今不愿意作目 标管理这一块 ,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们 那里的应该是什么 . 目前人力资源部的人数有限 ,而且各司其职 .面对 以上存在的问题 ,该公

26、司人力资源部应该怎 样处理? 问题分析 从这 个案例中给出的信息来看 ,从这个案例中给出的信息来看 ,该公司的目 标管理体系其实还是比较完善 的,那么 ,为什么还会出现案例中的问 题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来 ,应有阶段性目 标和中长期目标 ,使得目标管理缺乏层次感 .二是沟通不及时 ,目标管 理没有得到公司上下的认同 .三是 目标管理内容过于重复复杂 ,没有 结合部门的特点制定 ,有单纯为搞目标管理之嫌 .四是没有进行动态管 理,及时调整目标管理内容和进行效果评估 . 而问题的关键在于目标 管理工作并没有精细化 ,公司缺乏目标管理体系的执行力 . 先来看看 部门经理不愿填写

27、目标管理卡的问题 , 主要有三种原因导致这种情 况: 填 卡太麻烦 ,重复性的问题浪费了时间 .针对这一问题 ,可以抽出 每个岗位例行性的工作 ,这些工作在短时 间内不会有很大的变化 ,将 其记入岗位职责说明书中去 ,考核时同样有据可依 ;而对于各个岗位创 造性的 工作我们才记入目标管理卡 ; 对于战略性的目标考核时间可 以稍微拉长一些 ,如果有条件的话公司可以定制 一套目标管理信息 系统 ,这样可以更加简便填写 . 与过去的管理方式发生冲突 .很多经理 人已经习惯了凭 记性做事 , 他们在业务不多的时候往往喜欢把计划 放在脑子里 , 然后想到了就去做 , 可是在公司业务扩张的 时候, 公司

28、应开展目标管理就会有一种参与感 , 对目标管理也就不那么反感 . 不 愿给自己加压 , 这种明确的 目标遭到周围人怀疑其能力 . 对于这种推 卸挑战和压力的情况 , 公司绝对不能手软 , 应更加细致地推行目 标管 理,加大奖惩的力度 , 当然还是以奖励为主 ,同时给予愿意提高自己管 理能力的经理一些必要的能力 培训, 淘汰拒由于各个部门在工不接 受目标管理方法的经理 ,从而达到奖励进步者 , 惩罚保守者 ,分化反 对派的效果 . 另外, 员工工作被动的情况主要有以下两点原因 : 没有 目标共识, 员工不了解上司和本部门的目标是什么 . 我们可以通过月 底目标讨论小组的形式 , 让员工充分和上司

29、沟通 , 达成一致的目标 . 部门侧重于公司管理运作的效 率 , 员工满意度 , 公司内部规章制度建设等内容 . 需要指出的是目标管 理应兼顾公司整体绩效并根据 市场 A,人力资源部门从现实出 发 , 认真开展目标管理的培训工作 , 让 业务流程不清晰 , 员 工不知道自己的工作范围 . 这是一个与目标管理 没有什么关系的问题 , 它涉及到岗位职责说明书的细化问 题, 如果每 一个员工知道哪些工作是自己的分内事情 , 他们就不会抱怨上司交给 的工作了.解决方法由于各个部门在工作内容 ,运作方式,职责的不同 , 因此,在制定目标时 ,要结合部门工作特点 ,分别规定不 同的权重 .财 务部门侧重于

30、搞好预算和控制成本 , 及时向决策部门提供财务数据 , 避免财务数据失控 ;市 场部门侧重于产品的推广 ,市场调查 ,顾客满 意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容 ; 行政 等因素的变化及时调整 . 部门领导,员工真正地认识到目标管理 的真正意义. B,制定各部门 , 各岗位工作指导书 , 明确规定岗位的职责 , 权限 , 工作量,要达到的工作效率 ,规定 差错率等一些具体量化的目标 .具 体实施中 . C,部门管理者要组织部门月度例会 , 把部门的目标具体分解到 个人, 让员工明白这个月自己要做到什 么, 怎样做才是达到目标 , 才 是最好 . D,可以让员工先自评 , 让其

31、自己知识这个月知识哪些已达到目 标, 哪些未达到 , 下月如何改进 , 后部 门管理者再根据其具体工作情 况进行测评,得到具体分数.这样可以让员工明白优缺点 ,也可以防止 部门管理者的主观武断 . E,可由其 它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而 与各部门间的标准相适应 .既然财 务, 市场, 行政等部门在工作内容 , 方式方面大不相同 , 那该如何针对不同部门的职能特点设计目标 管 理卡? 财务的目标 : 如果企业的财务基础平台好 , 人员素质较高 , 设立目 标时可考虑财务分析报告 的水平 , 对经营的指导作用和效率问题 市场的目标 : 从销售收入和顾客新增数入手 , 确立区

32、域内一个可比的 形象化企业 , 以利于员工自己瞄 准该目标找到基点 . B, 行政的目标 : 以其服务对象的满意度做为评价目标和标准 , 前勤是否满意 . 具体而 言,需要将目标分为程序性与非程序性两种 , 程序性目标按年分解 , 非 程序性目标按制 定. (1) 财务部门程序性工作多 , 目标应按年度一次 性分解, 每月的目标管理卡只填非程序性工 作即可. (2) 市场部门面 对的是动荡的外部环境 , 变化快, 非程序性工作多 ,可考虑年初定一个 粗线 条的目标框架 , 按月制定具体分目标 ,但应考虑用少数关键性指 标作为考核的依据 . (3) 行政部门事务性工作多 ,既琐碎又无常性 , 应

33、 少用量化指标只考虑阶段性工作任务 , 且不必月月填目标管理卡 . 案 例 5: 纵向失衡 绿丰食品公司是一家销售额为 5 亿元人民币 , 总部设 在北方某大城市的合资食品公司 , 以生产冰激凌 , 饼干等食品为主 , 员工总数为 700 人, 外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司 . 过去 4 年来, 该公司的业务一直以平均每年 70%以上的速度增长 , 但同时 也面临着激烈的国内与国际竞争的压力 , 其中最大的压力来自本土 企业的低价竞争 . 如果不降价 , 该公司产品的平均价格将比本土竞争 对手高出 40%. 为了保持产品的竞争力 , 该公司打算降低产品价格 . 然 而, 如果仅仅采取降

34、低价格手段 , 利润率肯定会下降 , 这是公司不愿看 到的 . 因此 , 降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持 竞争力和维持利润率的一种战略选择 . 但是 , 公司的高层也意识到 , 降 低价格不是保持竞争力的长久之计 , 长期成功的关键在于加强新产 品的开发 . 如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的 新 产品 , 那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度 , 仍然能够以较高 的价格出售产品 , 维持以往的利润率 . 可以说 , 这家公司的战略目标 是清楚的 . 它要实现两个目标 : 一是提高运营的效率 , 具体做法是把现 有产品的运营成本降低 20%,以抵消降价对利润率

35、的影响 ; 二是建立产 品领先优势 , 为此必须至少把新 产品的平均开发周期缩短 20%-30%, 同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%. 然而 , 绿丰食品公司在提出新战略 6 个月后 , 不管是降低运营成本还是开发 新产品 , 都没有取得多大的成效 . 运营成本与上一年同期相比 , 不仅没 有降低 , 反而上升了 . 按照计划早该推出的新产品 , 也迟迟不能推出 . 参考答案 : 根据分析 , 不成功的主要原因是该公司没有建立一个 战略性的绩效管理体系 . 虽然各个部门都制订了 自己的目标 , 但是这 些目标与公司的战略联系不紧密 , 甚至脱节 . 同时 , 该公司对个人

36、的绩 效管理 , 仍然基于传统的岗位描述 , 没有发生多大的变化 . 比如 , 建立 产品领先优势并不只是研发部门的事情 , 要使这项战略获得成功 , 包 括销售部门在内的其他各个部门都有责任 . 然而 , 绿丰公司销售部的 关键 绩效指标 (KPI) 只有销售量及回款额百分比 . 这里,我们找不到 衡量新产品销售额的指标 .没有这方 面的 KPI, 销售部门就不会注重 新产品的销售和新产品市场信息的收集 , 更何况业务的快速成长早就 使销售部门感到资源紧张 ,应接不暇了 . 再来看看绿丰公司销售人员 的 KPI: 销售量 , 回款额百分比和及时性 , 每周拜访客户的数量 . 由于 销售部门都

37、没有设定新产品销售方面的 KPI, 更不指望在销售人 员的 KPI 清单中发现这方面的 KPI 了.然而, 销售人员的参与对于 新产品开发的成功与否起着非常大的作用 , 因为他们是公司中离市场 最近的人 , 对市场的了解也最深 . 如果没有销售人员向研发和设计部 门反馈客户的需求信息和竞争对 手的动向 , 那么原本就有很大风险 的新产品开发 ,就更加没有获胜的把握了 . 由于绿丰公司销售人员 的 KPI 没有和公司的新产品战略挂钩 , 他们还像以往一样 ,只重视老产 品的销售.不用看财务报表我 们也能知道 ,该公司新产品的销售不会 为其利润率和销量作出多大的贡献 . 绿丰公司降低运营成本的 努

38、力 也收效甚微 . 降低成本的一个有效手段是改善库存管理 ,使库存保持 在最佳水平 .但是绿丰公司 库存过高,不仅占用了资金 ,也造成保管 , 损坏, 维护等方面的多项费用 . 所有这些成本算下来 ,总 库存费用大 概占 25%左右的产品成本 . 进一步分析发现 , 产生高库存的主要原因 是销售人员往往给出高 于实际数量 50%以上的销售预测 . 销售人员 奖金发放的惟一标准是销售额 , 而生产部门奖金发放的标准 是生产 成本. 销售人员担心生产部门为降低成本而压低库存 ,从而导致他们 因为库存不够而不能及时 交货,完不成销售任务并损害客户关系 , 所 以在预测时他们宁可多报 . 如果把预测的

39、准确性也作为一 个 KPI 加 入他们的考核指标中 , 并且与他们的奖金挂钩 , 销售人员会更加慎重 地对待预测 . 此外,生 产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中 解决方法 绿丰公司销售部门的绩效指标为例 , 除财务指标直接由公 司目标分解而来外 , 还可以考虑设立 销售预测准确率指标和每月市 场分析报告这个指标 . 设立预测准确率 ,是为了满足生产部门的需要 . 如果预测准确 ,就会降低公司的库存 ,从而增加运营效率 . 加入市场分 析报告,是为了满足市场部 的需要. 因为销售部一般是公司中最了解 市场的部门 , 由它提供的报告应该会比市场部自己收集的 信息更准 确, 相关程度更高 .

40、 6 案例 : 横向失衡会诊 龙腾家电公司是华南的一家国营企业 , 家电制造和销售是其主营 业务, 去年的销售额为 5 亿元人民币 . 当时这家企业正在改制 , 改 制之后必须自负盈亏 . 如果销售额达不到 5.5 亿元预定目标的 90%, 即 4.95 亿元人民币 , 企业将陷入严重的财务困境 . 为了在改制后增 强竞争力 ,提高利润和销售额 , 并且塑造一种以业绩为导向的企业文 化, 公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线, 力争通过 销售 夏季新产品为公司增加 25%的收入 , 同时他还决定采用一套新的 绩效考核和管理体系 .今年初 ,龙腾公司的改制基本完成 ,新的生产线 引进到

41、位 , 调试成功后即可生产新产品 , 而新的绩效考核和管理体系 也旋即启动 . 眼看年中考核将至 , 该公司的销售副总裁开始着急起来 , 因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标 . 在此之 前, 他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单 .但是, 这批订 货必须在炎热天气到来之前送到客户手中 . 如果不能在 5 月 15 日 前发货, 客户就有权取消订单 . 然而, 几个月来新生产线一直处于调 试阶段,很可能不能如期交货 . 相比之下 ,主管生产的副总裁却显得 踌躇满志, 他的两项主要考核指标质量和产量 都完成得非常 出色,比如次品率比原来降 低了近 50%,远远超过了设定的目

42、标 .对于 新产品他不是不关心 , 可是如果现在就生产新产品 , 那么根据经验机 器的停工时间肯定会增加 , 从而导致产量下降 . 此外, 新产品质量达标 也是一个费时费力的过程 , 搞不好会顾此失彼 , 导致次品率上升 . 年中 考核马上就开始了 , 他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错 . 他的绩效考核标准之一是 缩短应收账款的账期 . 他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账 期的捷径.原来的付款期限为 60 天,现在已减少到 30 天.另外,他还 发出通知 : 超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期 . 其实, 他也知 道这种方法对销售不利 ,

43、但销售不是他的考虑重点 . 他关心的只是为 公司尽快收回货款 , 减少利息成本 , 因为在新的绩效评估系统中这才 是他的 KPI. 诊断分析不难看出 , 龙腾家电公司的销售部和生产部矛 盾突出, 而且财务部的做法也与销售部的目标 相抵触.由于生产部门 要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后 , 销售部门有可能无 法按时交货 . 财务部门为了降低利息损失 ,擅自缩短了大客户的付款 期限, 这很可能会招致大客户的不满 ,甚 至投向竞争对手的怀抱 . 最 终的结果可能是 : 新产品无法使公司的销售额增加 25%,公司无法达到 预定 销售目标的 90%. 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向 不

44、同. 各方的努力方向取决于各方的目标 ,而目标归根到底是由公司 的绩效评估体系决定的 .单从完成目标的角度上讲 , 各位副总裁的做 法无可厚非 , 真正出问题的是公司新的绩效管理系统 .这套系统设定 了相互矛盾的目标 , 所以导致各个副总裁的做法相互矛盾 . 虽说从顾 全大局上讲 , 至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷 可是我们发现他们的行为也是情有可原的 ,因为尽管公司的 CEO 和 董事会对公司的战略一清二楚 ,但是 CEO 以下的中高层经理们对战 略没有统一的认识 . 此外,具体负责实施新绩效考核体系的人力资源 部门对 CEO 的战略也不甚了了 , 因此在设计新的绩效考核体

45、系时没 有考虑考核与战略要保持一致 . 这种与战略 不一致的绩效考核系统 , 在无形中加大了部门之间的摩擦 , 使整个组织处于散架状况 . 横向失 衡不是孤立的现象 , 因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与 战略脱节 . 要解决这两个问题 ,就必须从企业的战略出发 , 把企业的战略传 达到各级单位直至个人 ,并且严格根据战 略设定目标 ,衡量工作进展 的指标以及在某段时间内要达到的指标值 .也就是说 ,绩效管理体系 应该与战略管理体系紧密结合起来 . 要使企业变成以战略为中心的 组织, 首先要做到的是提高战略的透明度 ,即要让公司的每位员工都 清楚地知道公司未来的目标是什么 , 以及公司

46、打算如何实现这个目标 . 在龙腾公司的案例中 ,据了解 ,公司的几位高层领导都不太了解 CEO 为起点 . 他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯 . 但是 Mr. 的战略, 这表明该公司的 战略几乎没有透明度 ,而这种情况在 一把 手说了算的传统的国营企业中非常普遍 . 提高公司战 略透明度的一 个有效方法是 , 在公司制订战略时让所有高层管理人员参与 . 越早让 这些人员参与 , 他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越 大.很难想像 ,一个感觉自己像局外人的副总裁 会有热情支持别人制 订的战略 . 案例 7: A 责任有限公司 . A 是一家非常成功的办公商用机器配 件的制造厂. 该公

47、司是 IBM 主要的转包商, 它由现任董事长 Richard M. Jackson创建于二十世纪 60年 代.Mr. Jackson 辞职 自己做转包商前曾在 IBM 做了 10 年的机械师 . 在 Jackson 的领导 下,A公司迅速地成长并扩大其经营.历经二十世纪70年代,该公司 的销售量以每年 15%的速度增长 . 公司由开始在 Mr. Jackson 的车库 变为拥有两座大楼 ,40 名雇员包括 10 名机械师,20 名机械冲压工 ,6 名其他雇员及 3 名秘书 .A 公司从未卷入过任何雇员对人事政策不满 的纠纷中, 也未试图组建工会组织 , 员工也从未提出组建工会的愿望 . 该 公

48、司雇员的流动率极低 , 仅为5%,即每年平均两位员工 . 尽管如此, 据对辞职人员访问的显示 , 大 部分员工离开是基于个人原因而与公 司政策无关 . A 公司从没有一个关于工资和薪金的计划 .Mr. Jackson 经常去调查同行业的可比 工作率, 然后提供有竞争性的工资标准作 Jackson 的弟弟 (公司的官员 ) 最近在哈佛经济评论 (Harvard Business Review) 上看到一篇文章 , 与 Jackson 对工资保密的逻辑 的原则对雇员 是 背道而驰. 文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家 . 他认 为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道 , 如果

49、它们 会对员工的 业绩和表现有影响 .这样, 工资的保密制度将让工资标准 不能扮演一个可以激励雇员的角色 . 在权威 性的报刊上读到的管理 理念,Mr. Jacks on没有考虑它对现行体制的适用性，便决定转变他 的政策 , 将每个雇员的工资标准公开化 . 他从 20 名机械冲压工开始实行 . 命令财务部总结出一份表格 ( 图 1.1) , 列出每位雇员的编号 , 在职年限及小时工资率 .Jackson 将这 份表格在上午茶的前 5 分钟贴到了员工休息室里 .半小时后 , Mr. Jackson 接到了机械冲压主管的电话 .看到那份工资薪金表后 , 雇员 间开始激烈地争论 . 到下班 的时候,

50、20 名雇员中的 12 名都已经离开 工作岗位 ,参与到争论中 .他们拒绝回去工作 , 直到他们中 的一些人 降低或提高薪水 . 另外, 以 Marjorie Smith 为首的一群雇员还与所 在城市的国际机械师联 盟(IAM)联系以寻求帮助，并建议组建工会. 图 1.1 Quality Stamping 公司工资薪金表 为什麽会出现这样的问 题?请对该案例做分析 . 诊断分析 : 公平性理论 研究已表明公平和 非公平对雇员会产生极为戏剧化的反应 . 实际上 , 发展完善的理论研 究已经 集中在这一现象上 . 可以确信的是一位雇员如果被不公平地 对待(比如, 在公司工作 10 年的雇员却 没有

51、刚来的雇员赚得多 ,像 Quality Stamping 案例) , 会直接影响员工的工作动机和工作表现 根据公平性理论 , 分配公正 (distributive justice) 至关重要的 . 公正分配 指所有的部门得到相同的结果 /投入比例. 在 这种关系中 , 所有人的结果和投入间的比例关系是相等 的. 这样, 公 正的分配可定义为公平性 . 因为平等与否会在员工中引起相当强烈 的反响, 所以薪资管理者在进行报酬决策时必须认真的考虑这个因素 薪资的相对水平也十分重要 ,至少与报酬的绝 对数量同等重要 . 如果 某人认为一个组织中具有平等 ,那么他就愿意为这个组织工作 , 反之 则会拒

52、绝或离去.这会对整个组织的经济状况产生直接影响 , 所以在 规划,管理及审核薪资工作时 , 管理者应十分重视这个因素 . 外部, 内 部和个体平等近年来 , 薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单 的概念.其中涉及到多种因素 . 投入的计算对于个人来说是很主观的 一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情 . 他可能注 意到目前精算师在市场上供不应求 , 所以他应该比从事供大于求的 工作的人（比如小学教师 ）得到更高的工资 ,经济学家定义雇主情愿付 出的工资（劳动力需求 ）与雇 员愿意接受的工资 （劳动力供给 ）的组合 （交点）为交换率 .某人所从事职业的外部市场交换率或交换 价格极

53、为他能在工作中创造的价值 . 如果一个人将他的工资与外部市场普遍 工资相比较那么他就是在 寻求外部平等 . 一个员工不仅会寻求外部 平等, 他还可能将他的投入与其他员工相比较 . 外部平等 外部平等 是一个公平标准 , 它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普 遍价格相一致 . 我们都知道医生的工资比律师高 , 商学教授的工资比 历史学教授高 , 这种差异并不表示这些职业对 于雇主的内在价值有 何不同, 而仅仅反映各职业市场供求的差异 . 从纯经济学的角度来看 , 当劳动力需求 （雇主情愿支付的最高工资水平 ） 与劳动力供给 （雇员愿 意接 受的最低工资水平 ）的交点所对应的工资等于交换率

54、时 , 便实现 了外部平等 . C, 内部平等 它也是一个公平标准 .对于一个公司来说 , 它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对内在价值相 论上讲, 内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值 ,此价值可能与 市场没有直接联系 . 后面章 节中的实证研究表明内部平等和外部平 等机制可独立运作 , 但目前我们对于内部平等的了解远不及外 部平 等. 有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重 要因素, 另一种看法则关注劳 动力本身的价值 , 包括员工的技术水 平,努力程度和所需的培训 . D, 个体平等 此标准要求雇主根据员工 个人价值的差异而给予不同的报酬 . 最简单的情况 ,

55、就是对于从事同 种工作的员工 , 优秀工人应比差一些的工人得到的工资高 . 价值因素 包括资历 （为雇主工作的时间 ） , 贡献和工作业绩 对于管理者来说 , 在考虑薪资目标时 ,极为重要的一点就是要使内部 ,外部, 个体平等三 者保 持独立.因为,首先,在薪资实践中 ,它们各自体现了不同的目标 . 这三种平等都有复杂的 , 而又各 不相同的特征和因素 . 外部平等主要涉及到供求相互作用的外部 经济现象. 而内部平等则更多 涉及 到工作本身的各种因素 -责任感, 教育,技能,努力程度和工作条件等 .在多数情况下 ,这些因素与 外部 市场条件没有明显联系 .内部因素与外部因素也会相互冲突 , 这

56、时, 管 理者就应该在内外部平 等间努力寻求一个折衷方案 . 外部, 内部和 个体平等要作为独立的目标分别考虑 , 还因为管理层是否能做到这一 点会对员工 产生很大的影响 . 相对于整个行业 , 一个员工的工资可能 已经很高了 , 但他或她也许仍感到不满意 , 因为报酬不足以反映他的 工作对于雇主的内在价值 .或者, 一员工可能觉得工资已实现了内部 平等, 但因为此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异 , 他也会 感到不满意 . 8案例： 某公司为一家主要从事 IT 产品代理和系统集成的硬件供应 商,成立8 年来销售业绩一直节节 攀升,人员规模也迅速扩大到了数 百人.然而公司的销售队伍在去年

57、出现了动荡 , 一股不满的情绪 开始 蔓延,销售人员消极怠工 , 优秀销售员的业绩开始下滑 ,这迫使公司高 层下决心聘请外部顾问 , 制定销售人员的薪酬激励方案 . 这家公司 的销售部门按销售区域划分 , 同一个区域的业务员既可以卖大型设备 也可以卖小型 设备.后来,公司对销售部进行组织结构调整 , 将一个 销售团队按两类不同的产品线一分为二 , 建 立了大型项目和小型设 备两个销售团队 , 他们有各自的主攻方向和潜在客户群 .但是,组织结 构虽 然调整了 ,两部门的工资奖金方案没有跟着调整 , 仍然沿用以前 的销售返点模式 , 即将销售额按一 定百分比作为提成返还给业务员 . 这种做法,看似

58、是不偏不向 ,非常透明 ,但没能起到应有的激励作用 , 造成两部门之间的矛盾 , 于是出现了上面讲到的现象 . 诊断分析： 这种分配机制产生的不合理现象具体有 , 对于大型通信设备的销售 , 产品成本很难界定 , 无法清晰合 理地确定返点数 .同时, 很多时候由于竞争激烈 , 为了争取客户的长期 合作, 大型设备销售往往是低于成本价销售 , 根本无利润可以返点 . 二, 销售返点模式一般一季度一考核 ,而大型设备销售周期长 , 有时长 达一两年,客户经常拖欠付款 ,这就使得考核周期很难界定 .周期过短 , 公司看不见利润 ,无从回报销售人员 ;周期过长 , 考核前期销售人员 工作松散 , 经常

59、找不到订单 . 三, 大型设备成交额很大 , 业务员的销售 提成远远高于小型设备的销售 , 这导致小型设备的业 务员心理不平 衡,感到自己无法得到更高的收入 ,公司对自己不够重视 , 于是工作态 度开始变得消 极. 四, 大型项目一般是团队合作 , 由公司总经理 , 副 总经理亲自领导 , 需要公司其他部门紧密配合 , 如何将利润分给所有 参与项目的人 ,分配原则是什么 , 这些问题都是销售返点模式难以回 答的. 通过对以上问题的分析 , 这个公司设计了一套量身定做的工资 奖金方案. 首先,对两个销售团队重新进行职责定位 , 分别撰写部门职 责和岗位职责 ,明确工作分工 , 保证其他部门的配合

60、和支持 , 同时对 基本工资进行了不同幅度的调整 . 然后,将两个团队工资分配体系彻 底分开, 即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案 小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式 , 而大型项目采取 的是以目标绩效为基础的年薪制 ; 小型设备采取个人激励 ,而大型设 备采取团队激励 ; 小型设备考核周期为季度考核 , 大型设备是以项目 为周期的考核 . 最后, 根据两类设备的特点 , 为销售人员设计不同的 能力要求 . 一个企业组织结构的调整 ,往往会带来员工薪酬结构 , 绩 效目标的变化 . 工资奖金的变化 , 应 为公司战略和新的管理模式服务 . 在我们试行新的薪酬激励方案时