优化提升共促发展 XX事业部20XX年工作总结及20XX年工作计划

1、优化提升 共促发展充实而忙碌的20XX年即将过去了，回首过去的一年，在上级领导的正确领导及在各级兄弟部门的支持与配合下， 在不断总结经验和 教训的基础上，稳扎稳打灵活创新，经过部门全体员工的辛勤付出, 各项工作均取得较好的成绩，得到上级单位的一致肯定与赞同。 现对 一年来第一事业部的工作情况进行总结:一、生产任务完成情况 20XX年，是公司全面推进项目管理标准化建设的关键年。本年度第一事业部严格按照总公司项目管理体系的标准落实部门管理，细 化工作流程，使项目管理持续有效推进，强管理，增实效，在公司各级领导的带领及指导下，完满完成年初运营中心下达的7000万生产 指标，具体完成情况如下:专业合册

2、项目20XX年草图工程（剔除已合册部分）承接设计本单项数量预估业务量（万元）产生工日（技工）产生工日（普工）数量预估业务量（万元）产生工日（技工）产生工日（普工）设备32512604.0230454.631090.69681264.571307.08530.91电缆229671214.8332730.7219309.5523461761.0152493.2334132.09管道229141.781900710077485.962750025200光缆339021566.3746497.6549609.538331788.6175756.5552186.65维护91278599.68358002

3、6300591151.49138007700合计9836884126.68147383103409.6848155451.57240856.86119749.65从上表可见， 第一事业部完成合册业务量 4126.68 万元，草图业务量 5451.57 万元，共计完成业务量 9578.25 万元，有力地支撑第六 运营中心完成全年业务指标。指标的完成离不开全体员工的共同努力。 今年 5月份，电信番禺分公司成功取得“珠 1 追加项目”合计达 7000 万元的项目新增投资 款项。 7000万的新增投资，对第一事业部完成年度业务指标提供了 强大的支撑。 为更好地完成该项目的建设， 第六运营中心各级领导快

4、 速响应，在 6 月初已成立了以分公司总经理为首的项目管理团队， 各 职能部分联动制定合理的生产组织方案予以应对。 其中针对涉及面最 广，任务量最大的接入网项目， 番禺电信共下达了 454 个站点的建设 任务,占整个建设分公司总任务量的 1/3 。在如此任务重、时间紧的 情况下，第一事业部员工团结一心，按客户的阶段性目标铺排，目前 共完成 329个站点的验收工作，其中未完成的站点当中， 90个为受 外电因素影响未能验收的， 其余仍待分局协调进场施工。 在得到各级 领导的关怀与帮助下， 接入网项目基本按客户的要求完成了各阶段生 产任务，得到的客户的一致认可。同时，我们在较好地完成“珠 1 追加项

5、目”的同时，在资源盘活及 AD 光平移项目上，我部也充分证明了我们是一支能征善战，高效 优质的服务团队。 20XX 年资源盘活工程在客户提供的割接资料不准 确，需要我部多次到现场勘查、跟线，并需与资源中心多次确认割接 的号码等不利因素的影响下，我部在 7 个月的时间内盘活共完成 76 个节点共计60972线的资源,其中PSTN窄带）48个节点共37132线,DSLAM宽带）28个节点共23840线的项目建设任务。并且作为积极响 应国家七部委关于推进光纤宽带网络建设的意见，落实市政府和 中国电信信息化领域战略合作协议精神的 AD平移项目，由于该 业务的放装时间紧、 工期急，单靠运营中心自身的装维

6、施工队伍难以 应对这此突发的工作量。 经中心领导班子研究决定， 由装维中心牵头， 第一事业部全力配合， 抽调了自有管线、 设备施工班组及协调协作施 工单位共同解决完成这一艰巨的施工任务。 从初期施工人员对放装流 程不熟悉导致窝工现象频繁到制定相应流程、 规范完善放装流程等过 程中，事业部积极配合制定了一系列施工指引， 更好地指导施工人员 完成放装任务。 通过阶段性的磨合及上级领导的大力支持下， 目前已 基本能满足分局的放装要求并得到用户较高的评价， 以此为明年更大 规模的放装业务储备更多放装力量， 长远来说可对现有市场起到一定 的促进和激励的作用，为公司的发展开拓更大业务市场。得益于完善的项目

7、管理和优质的服务， 有赖于全体员工的精诚配合，本年度第一事业部超额完成运营中心下达的各项生产任务， 工程 优良率进一步提升。并且，本年度第一事业部严格执行“安全穿越” 检查制度， 配合运营中心安质部做好部门安全员的每天出工情况、 现 场检查情况的信息收集及汇报，做好施工单位的驻地、施工现场、劳 保用品配备等检查，落实各项安全生产工作。二、改变思路，促进项目管理体系的建立与发展 20XX年是全面落实项目管理体系落地的执行年，5月初，第一事业部积极响应第六运营中心领导班子的号召， 主管以上人员积极参加项目管理体系实施推进小组， 以点带面全面落实项目管理体系的落地 推进。6月份第一事业部已按公司要求

8、完成 EMOS系统各功能模块历 史数据的补录，特别是子项目立项，预算审批等流程的处理， 7月完 成对项目部各层级全体人员进行 EMOS系统、K3系统培训、宣贯, 促进全员参与使用IT系统，落实EMOS各功能模块的建立与完善, 实现 IT 化项目管理新征程， 10月成功通过公司组织的项目管理体系 验收。与此同时， 为更好地配合项目管理体系的落地执行， 第一事业部对部门架构、制度、流程等作出了系统性的调整，参照公司的人员角 色定位、项目部人员设置、成本管控、绩效优化等制度，对事业部人 员进行重新划定， 根据第六运营中心内项目业务的不同、 专业性的区 别对部门架构划分成三部一室， 并根据人员的综合能

9、力对各部进行人 员配置，明确各部门的职能， 做好各项目管理团队 “五员配置” 工作， 搭建起内部管理制度、工作流程，完善各项机制，从而有效地支撑项 目经理的基础管理工作， 完善以项目经理为核心所构建的项目管理团 队，提升各项目管理团队的综合管理能力， 促进项目管理体系的完善 与发展。三、健全员工队伍建设，加速新员工成长 本年度第一事业部在册人数超过 160人，比20XX年翻一番，新员工工龄都在 2 年以下。作为一支平均年龄不超过 30 岁的年轻的项 目管理团队，员工充满活力，干劲十足，但因工作经验少，不可避免 的出现临机处理问题能力不足，现场动态管理不到位等问题。为此，如何有效并快速提升员工能

10、力， 加速部门队伍发展是摆在面前的一大 难题。通过对部门项目建设需求及人员安排，根据总公司“挑战自我、成就价值”的员工培训理念，我部对新员工实行导师培训机制， “以 老带新”，实现“传、帮、带”培训模式，建立新员工竞争上岗的机 制，对导师落指标，对新员工压担子，鼓励他们放手工作，激发员工 的工作激情。同时在部门内部组织开展形式多样、参与面广、成效明 显的学习培训、岗位练兵及技能竞赛，培养和提升新员工的学习、掌 握和应用业务的能力， 让员工的素质提升及部门发展同步， 引导和激 励员工不断学习新知识、练就新本领，提升新技能，实现自身不断成 长。希望通过对一系列行之有效的培训方式，做到工作着眼于细，

11、使 员工尽快在工作中成熟起来， 共同打造一支朝气蓬勃、 坚强有力的年 轻团队。四、落实责任，稳步推进，持续提升一次验收通过率质量是价值的评委” ，这是公司企业文化中的质量观。以质量求生存，第一事业部本年度通过一系列有效措施，严把质量关，一次验收通过率”稳中有升，多月来均名列全公司排名的前列。1、深入分析，加强内控，落实责任年初第一事业部根据总公司的统一部署，一方面各项目管理团队均增设了专职安质员落实施工现场巡检制度，加强现场安全、 质量检查，与运营中心安质部加强沟通，建立“周报”制度，落实安全员出工记录，做好现场数据的归集，形成数据分析，对验收的难点、重点向施工队进行系统性的培训，强调现场施工

12、规范、质量标准。对多次 出现质量问题的施工队严格执行运营中心质量管理制度， 通过工费扣 罚、减少工程分配等措施加大考核力度， 进一步提升协作施工队的安 全、质量意识及执行意识，切实做好质量的团环管理2、制订验收工作“里程碑”第一事业部通过制订验收工作“里程碑” ，加大全员参与力度， 落实项目经理是项目管理第一责任人的项目管理体系精神，定指标、 定任务，每周进行验收数据分析，要求各项目经理认真履行监督、检 查职能，以确保验收计划顺利进行。 除对多次验收不通过的施工队加 重处罚力度的同时， 将验收通过率与项目经理的绩效挂钩， 通过绩效 杠杆加速验收合格率的提高及质量问题的整改时限， 以此使项目经理

13、 更加重视项目的验收。 务求通过一系列的考核措施进一步提升质量管 理水平，形成常态化，规范化管理。五、以人为本，构建绩效管理新元素员工是企业管理中最重要、最根本、最活跃的因素。绩效管理是 一项循环、系统的管理过程，包括目标设定、沟通辅导、反馈改进、 评价应用。 绩效管理不同于绩效考核， 它不是简单地把指标进行分解 考核，而是强调管理者与员工双方就目标和结果达成共识。 本年度第事业部在运营中心各级领导的正确指导下， 三部一室合理制订了本 部的架构系统， 通过对部门内部工作流程的不断梳理， 根据流程中各 环节的具体工作、时限、指标，从日、周、月三个时间段分解工作任 务，量化相应指标，明确具体环节处

14、理责任人，从而逐步细化人员岗位职能，初步完善了本部各层级员工的岗位说明书， 构建起以岗定人， 以人定量，分工明确，责任具体的员工绩效管理细则，明确了各岗位 的责权利，理顺了各层级的管理关系。与此同时，部门内部经常性地 组织各类绩效管理的沟通，互助互补，共促发展，确保了绩效管理工 作扎实推进，取得实效。六、存在的问题与不足1、架构设置仍需完善本年度根据项目管理体系建设的内涵对部门内部的架构进行的 重新设置， 但从一年来的运作情况可见， 各部主管仍未能有效地对部 门内部人员进行统筹管理，有“鞭长莫及”之感，导致内部管理仍较 为混乱，未能很好地落实公司、部门下达的各项生产任务。2、绩效与成本的关系认

15、识不强目前第一事业部已切实按绩效落地的分配原则对部门人员绩效 进行计提及分配。但从实际效果可见，各部仍未能加强成本控制，如 材料成本情况、 施工费率的计取等未能引起关注， 导致绩效计提时数 据的准确性不强，成本核算难度加大。3、基础数据管控仍然薄弱第一事业部已根据运营中心的具体要求在第三季度更换了原来 的工程管理系统，但从数据的填报情况可见，数据准确性问题、缺失 率十分严重， 除导致基础数据统计困难外， 还对部门的整体经营情况 未能起到很好的指导作用。七、20XX年工作计划20XX 年将是加强制度化、流程化、精细化项目管理工作的全新 一年，面对新时期新环境，第一事业部将带领全体员工，在总公司及 运营中心领导班子的正确领导下，坚定信心，振奋精神，合力完成 20XX年各项生产任务，优化提升，共促发展，为企业的可持续发展提供坚实的保障。结合我部今年积累的经验和教训，20XX年我部将 重点做好如下几个方面的工作：1、积极完成公司下达的各项任务指标；2、完善项目管理体系及三大标准化的建设，使项目管理走上制 度化、标准化道路；3