10第十章组织变革与组织文化

1、第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化 2 教学重点教学重点: : 组织变革的一般规律和组织组织变革的一般规律和组织 文化的发展。文化的发展。 教学要求教学要求: : 1 1、知道组织变革的原因和一般规律；、知道组织变革的原因和一般规律； 2 2、理解压力管理的内涵与实施；、理解压力管理的内涵与实施； 3 3、把握冲突管理的内涵与实施方法；、把握冲突管理的内涵与实施方法； 4 4、了解与理解组织文化的功能与塑造途径。、了解与理解组织文化的功能与塑造途径。 3 第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化 第一节第一节 组织变革的一般规律组织变革的一般规律 第二节第二节 管理组织变

2、革管理组织变革 第三节第三节 组织文化及其发展组织文化及其发展 4 第一节第一节 组织变革的一般规律组织变革的一般规律 一、组织变革的动因一、组织变革的动因 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组 织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要 求。求。 （一）组织变革的现实意义（一）组织变革的现实意义 企业企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然组织变革是不以人的意志为转移的客观必然 过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能 力。力。

3、流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新 建组织、走出国门、建组织、走出国门、人才流动与组织的吐故纳新人才流动与组织的吐故纳新 5 （二）组织变革的动因（二）组织变革的动因 推动组织变革的因素可以分为外部环境因素推动组织变革的因素可以分为外部环境因素 和内部环境因素两个部分。和内部环境因素两个部分。 v1、外部环境因素、外部环境因素 v（1）整个宏观社会经济环境的变化。）整个宏观社会经济环境的变化。 v（2）科技进步的影响。）科技进步的影响。 v（3）资源变化的影响：克服对环境资源的过度依）资源变化的影响：克服对环境资源的过度依 赖，根据环境的变

4、化而調整组织。赖，根据环境的变化而調整组织。 v（4）竞争观念的改变）竞争观念的改变:顺势调整，争取主动。顺势调整，争取主动。 6 v2、内部环境因素、内部环境因素 v 推动组织变革的内部环境因素主要是：推动组织变革的内部环境因素主要是： v（1） 技术条件的变化。企业实行技术改造，不断提高生产技术条件的变化。企业实行技术改造，不断提高生产 机械化、自动化程度，就会引起分工协作条件的改变，导致机械化、自动化程度，就会引起分工协作条件的改变，导致 组织内部单位与单位之间、个人与个人之间的工作和信息联组织内部单位与单位之间、个人与个人之间的工作和信息联 系发生变化，从而导致组织结构的改变。系发生变

5、化，从而导致组织结构的改变。 （2） 人员条件的变化。企业人员结构和素质的变化，可能人员条件的变化。企业人员结构和素质的变化，可能 使组织成员的工作态度、工作作风、工作期望和价值观念等使组织成员的工作态度、工作作风、工作期望和价值观念等 发生变化，从而影响到组织目标、组织结构、权力结构奖惩发生变化，从而影响到组织目标、组织结构、权力结构奖惩 制度的修正，即企业组织结构的变化。制度的修正，即企业组织结构的变化。 （3） 管理条件的变化。例如，推行各种现代化管理方法，管理条件的变化。例如，推行各种现代化管理方法， 运用计算机辅助管理；转化企业经营机制，深化企业改革，运用计算机辅助管理；转化企业经营

6、机制，深化企业改革， 改革用工制度，优化劳动组合，等等，都会要求企业组织机改革用工制度，优化劳动组合，等等，都会要求企业组织机 构作出相应的改革，以适应企业管理条件的变化。构作出相应的改革，以适应企业管理条件的变化。 v 7 二、二、组织变革的类型和目标组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型（一）组织变革的类型 1.战略性变革战略性变革 战略性变革是指组织对其战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命长期发展战略或使命 所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就 必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定 进行战略扩

7、张，就必须考虑购并的对象和方式，进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式， 以及组织文化重构等问题。以及组织文化重构等问题。 2.结构性变革结构性变革 结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时 对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行 权力和责任的分配权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、，使组织变得更为柔性灵活、 易于合作。易于合作。 8 3.流程主导性变革流程主导性变革 流程主导性变革是指流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和组织紧密围绕其关键目标和 核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进核心能力，

8、充分应用现代信息技术对业务流程进 行重新构造。行重新构造。这种变革会对组织结构、组织文化、这种变革会对组织结构、组织文化、 用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改 变。变。 4.以人为中心的变革以人为中心的变革 组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人 的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中 心的变革是指心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育组织必须通过对员工的培训、教育 等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与

9、 组织保持一致。组织保持一致。 9 （二）组织变革的目标（二）组织变革的目标 组织改革的压力既来自组织外部，如企业竞争、组织改革的压力既来自组织外部，如企业竞争、 技术发展、政府控制以及紧迫的社会需求等等；技术发展、政府控制以及紧迫的社会需求等等； 也来自组织内部，如对未来问题的预测、发展战也来自组织内部，如对未来问题的预测、发展战 略的改变、组织成员的要求等等。组织改革的基略的改变、组织成员的要求等等。组织改革的基 本目的是：本目的是： 1 1、 组织改革的首要目的是提高组织的环境适应组织改革的首要目的是提高组织的环境适应 能力。能力。 能否适应环境变化能否适应环境变化是判定组织生存能力的重

10、要标是判定组织生存能力的重要标 志。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，志。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展， 就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决 策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此， 组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种 威胁，使组织更具环境适应性。威胁，使组织更具环境适应性。 10 2.使管理者更具环境适应性使管理者更具环境适应性 一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。 在组

11、织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备 足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管 理者：理者： 一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵 活性和柔性，活性和柔性， 另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、 工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和 可操作性可操作性 3.使员工更具环

12、境适应性使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使 员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、 态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的 认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是：认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是： 不断地对员工进行再教育和再培训，重视员工的参与和授权，不断地对员工进行再教育和再培训，重视员工的参与和授权， 要能根据环境的变化改造和更新整个组织文化。要能根

13、据环境的变化改造和更新整个组织文化。 11 三、三、组织变革的内容组织变革的内容 v（一）对人员的变革（一）对人员的变革 v人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知 和行为上的改变。和行为上的改变。 v（二）对结构的变革（二）对结构的变革 v结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、 职务与工作再设计等其他结构参数的变化。职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 v（三）对技术与任务的变革（三）对技术与任务的变革 v技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新 设计、

14、修正和组合，包括更换机器设备，采用新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新 工艺、新技术和新方法等工艺、新技术和新方法等 12 第二节管理组织变革第二节管理组织变革 一、一、组织变革的过程与程序组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程（一）组织变革的过程 为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必 须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后 按照科学的程序组织实施。按照科学的程序组织实施。 v 1、解冻、解冻 v 改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极 的引导

15、，激励员工更新观念，接受变革并参与其的引导，激励员工更新观念，接受变革并参与其 中。中。 v 解冻的方式：增强驱动力；减弱制约力量；混合解冻的方式：增强驱动力；减弱制约力量；混合 以上两种方法。以上两种方法。 13 v2、变革、变革 v 变革过程的行为转化阶段。变革过程的行为转化阶段。 v 组织要把激发起来的改革的热情转化为改革的行为，组织要把激发起来的改革的热情转化为改革的行为， 关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制， 进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全 体员工的共同事业。体员工的共同

16、事业。 v3、再冻结、再冻结 v 变革后的行为强化阶段。变革后的行为强化阶段。 v 目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新 的组织状态保持相对稳定。否则变革可能是短命的。的组织状态保持相对稳定。否则变革可能是短命的。 14 （二）组织变革的程序（二）组织变革的程序 v通过组织诊断，发现变革征兆通过组织诊断，发现变革征兆 v分析变革因素，制定改革方案分析变革因素，制定改革方案 v选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划 v评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈 15 v案例一：西门子确立以久的德国事业部体制案例一：西门子

17、确立以久的德国事业部体制 v 西门子公司于西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥年成立，它在德国电气工业史上发挥 着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史 与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国 多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的 结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性， 同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构

18、变化发生同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生 在在1966年年1969年，起初组建了年，起初组建了6个事业部，后来增加到了个事业部，后来增加到了 7个。公司组建了个。公司组建了5个总部职能部门，分别是计划、组织、财个总部职能部门，分别是计划、组织、财 务、人事、务、人事、RD和分配。这一结构实行到和分配。这一结构实行到1989年，由于规模年，由于规模 的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采年采 纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部事业部”。 值得注意的是，和许多

19、其他组织（如奔驰）不同的是，这种值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种 事业部大多数不具有独立的法律地位。事业部大多数不具有独立的法律地位。 16 v案例二：联合利华公司组织结构案例二：联合利华公司组织结构 v英英荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集 团。该集团在团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华年代经过了彻底重组。在过去，联合利华 是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80 年代后期和年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，年

20、代初，公司开始引入新的创新和战略流程， 同时清理其核心业务。然而，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计年启动的杰出绩效塑造计 划也造成了公司结构的实质性改变。划也造成了公司结构的实质性改变。 v1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个 特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一人董事一 直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品 “协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则协调人（经理）负

21、有西欧和美国的利润责任，地区经理则 负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一 部分内部报告：部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自我们需要明确的目标和角色：董事会使自 己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。” 17 v杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级， 代之以一个代之以一个8人（后变为人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能人）的董事会，由董事长加上职能 和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品

22、）的经理组成。和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。 向他们报告的是向他们报告的是13位（后来是位（后来是12位）负有明确盈利责任的位）负有明确盈利责任的 业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完 全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运 营绩效则是业务集团的直接责任。营绩效则是业务集团的直接责任。 v在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正 式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施

23、，式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施， 其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者 荷兰的总部机构。产品和品牌网络荷兰的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组国际业务小组在在 全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列 计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协 调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程， 同时也依赖于电子邮件和内部网

24、络可以方面投入的增加。是同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。是 否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确 定并资助。定并资助。 v 18 v案例三：英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化案例三：英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化 v 英国钢铁公司成立于英国钢铁公司成立于1967年，由年，由14个国有化钢铁生产商个国有化钢铁生产商 组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式 按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在按地区或者按产品构造，但为了争和其凌

25、乱的业务，一直在 加强中央的控制。到加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了年，英国钢铁公司拥有了“事业事业 部部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系 职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的 情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，年， 公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。 1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商年该公司收购了英国

26、主要的钢铁批发商WalkerGroup， 随之组成了批发事业部。随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为年英国钢铁公司发动了名为 “组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减 总部职能和成本，并将管理责任分散到总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中个业务单位。其中 关键的一条是业务领导不再在董事关键的一条是业务领导不再在董事 19 二、二、组织变革的阻力及其管理组织变革的阻力及其管理 对组织成员而言，变革可能是一种威胁。对组织成员而言，变革可能是一种威胁。 （一）组织变革的阻力（一）组织变革的阻力 1、个人

27、阻力、个人阻力 利益影响：利益影响： 变革的结果会威胁某些人的利益。由于变变革的结果会威胁某些人的利益。由于变 革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会 损害一部分人的既得利益，这类人常常是损害一部分人的既得利益，这类人常常是 组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣 言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变 革。革。 20 心理影响：心理影响： 那些敢于接受挑战，乐于创新，有较强适应能力那些敢于接受挑战，乐于创新，有较强适应能力 的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成的人通常变革的意识较为强烈

28、。而那些有强烈成 就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇 尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情 绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常 在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾 向。变革打破原来的平衡系统，要求成员调整已向。变革打破原来的平衡系统，要求成员调整已 经习惯的工作方式，而且变革意味着承担一定的经习惯的工作方式，而且变革意味着承担一定的 风险。风险。 个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和个人层面的

29、阻力主要是来源于员工的个性心理和 经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是 构组织变革阻力的基本单元。构组织变革阻力的基本单元。 21 2、团队阻力、团队阻力 组织结构变动的影响：组织结构变动的影响： 由于组织变革会对组织内部各部门由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行各个群体的利益进行 重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部 门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利 益常常会抵制变革。益常常会抵制变革。 人际关系调整的影响：

30、人际关系调整的影响： 组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯。组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯。 在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间， 员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行 变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方 式，必然会引起员工的不满。式，必然会引起员工的不满。 22 （二消除变革阻力的对策（二消除变革阻力的对策 （1 1）教育）教育 注意在变革以前作好思想教育和宣传工作，经过注意在变革以

31、前作好思想教育和宣传工作，经过 充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展 和变革的基本目标和需要，作好心理准备。这种和变革的基本目标和需要，作好心理准备。这种 方法特别适用于信息不准确或信息沟通不良的情方法特别适用于信息不准确或信息沟通不良的情 况，可以使人们明确目标，积极投入改革。况，可以使人们明确目标，积极投入改革。 （2 2）参与）参与 让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实 施，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高施，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高 职工的积极性，使变革措施既深入人心，又

32、为人职工的积极性，使变革措施既深入人心，又为人 接受。同时。可以集思广益，使组织发展方案更接受。同时。可以集思广益，使组织发展方案更 符合组织各级部门的实际需要。参与活动应该有符合组织各级部门的实际需要。参与活动应该有 组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动 性和创造性。性和创造性。 23 v（3）促进与支持）促进与支持 许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提 出了更高的要求，帮助他们适应这些要求，就能够有效地出了更高的要求，帮助他们适应这些要求，就能够有效地 克服可能产生的抵触与阻力。

33、克服可能产生的抵触与阻力。 v（4）奖惩）奖惩 鼓励先进、教育后进这也是克服组织发展和变革中阻力鼓励先进、教育后进这也是克服组织发展和变革中阻力 的一条有效途径。的一条有效途径。 v（5）利用群体动力）利用群体动力 组织发展和变革并不是少数几个人的事情而是整个群体组织发展和变革并不是少数几个人的事情而是整个群体 和组织的共同任务。积极地利用群体动力，将有利于克服和组织的共同任务。积极地利用群体动力，将有利于克服 组织发展和变革中可能出现的阻力。组织发展和变革中可能出现的阻力。 v（6）力场分析）力场分析 力场分析的方法是勒温提出的。在贯彻变革的过程中，如力场分析的方法是勒温提出的。在贯彻变革的

34、过程中，如 果遇到阻力，可以用力场分析的方法去分析组织中支持变果遇到阻力，可以用力场分析的方法去分析组织中支持变 革和反对变革的所有因素，通过增强支持因素和削弱反对革和反对变革的所有因素，通过增强支持因素和削弱反对 因素的办法推行变革。因素的办法推行变革。 24 三、组织变革的压力及其管理三、组织变革的压力及其管理 （一）压力的定义（一）压力的定义 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定 以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 （二）压力的起因及其特征（二）压力的起因及其特征 压力的起因压力的起因 组织因素

35、组织因素 组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压 力的主要原因。力的主要原因。 个人因素个人因素 家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离 异、伤病、借债、法律纠纷等都会产生压力。异、伤病、借债、法律纠纷等都会产生压力。 25 压力的特征：压力的特征： v（1）生理上的反应。）生理上的反应。 v（2）心理上的反应。）心理上的反应。 v（3）行为上的反应。）行为上的反应。 （三）压力的解释（三）压力的解释 从组织角度来看从组织角度来看，管理者可以运用以下几个策略来改善管理模式，满足员工，管理者可以运用以下几个策略来改善

36、管理模式，满足员工 的合理化需求，缓解和消除员工的压力，提高员工的工作绩效，进而提升组的合理化需求，缓解和消除员工的压力，提高员工的工作绩效，进而提升组 织的竞争力。织的竞争力。 第一，改善工作环境。管理者应致力于创造宽松宜人的工作环境，如适宜的第一，改善工作环境。管理者应致力于创造宽松宜人的工作环境，如适宜的 温度，合理生产办公的布局等，有利于员工减轻疲劳，更加舒心、高效地工温度，合理生产办公的布局等，有利于员工减轻疲劳，更加舒心、高效地工 作。作。 第二，创造合作上进、以人为本的组织文化。第二，创造合作上进、以人为本的组织文化。 要达此目标首先要增强员工间相互合作和支持的意识，当面临严酷激

37、烈的市要达此目标首先要增强员工间相互合作和支持的意识，当面临严酷激烈的市 场竞争或者一项艰巨的任务的时候，大家作为一个团体彼此支持，士气就会场竞争或者一项艰巨的任务的时候，大家作为一个团体彼此支持，士气就会 比预期的要高涨；比预期的要高涨； 同时，上下级之间要积极沟通。压力产生并不可怕，关键是要及时发现并消同时，上下级之间要积极沟通。压力产生并不可怕，关键是要及时发现并消 除。除。沟通方式可以采取面谈、讨论会或者设立建议邮箱等多种形式沟通方式可以采取面谈、讨论会或者设立建议邮箱等多种形式。国外有。国外有 些企业常采用些企业常采用“部落会议部落会议”的形式，每个人都有平等的地位和发言权，这使的形

38、式，每个人都有平等的地位和发言权，这使 员工有更多的主人翁感和责任感，减少了交流的障碍。员工有更多的主人翁感和责任感，减少了交流的障碍。 第三，任务和角色需求的管理。主要从工作本身和组织结构入手，使任务清第三，任务和角色需求的管理。主要从工作本身和组织结构入手，使任务清 晰化，角色丰富化，增加工作的激励因素，提高工作满意度，从而减少压力晰化，角色丰富化，增加工作的激励因素，提高工作满意度，从而减少压力 及紧张产生的机会。及紧张产生的机会。 26 v飞利浦公司一直做得很好，他们有六条经验值得学飞利浦公司一直做得很好，他们有六条经验值得学 习：习： v经验一：善待员工。员工是公司的内部客户，员工经

39、验一：善待员工。员工是公司的内部客户，员工 也是也是“上帝上帝”，同样需要关怀和爱护，真心实意关，同样需要关怀和爱护，真心实意关 心员工的企业能够让员工都拥有愉快的心情。同时，心员工的企业能够让员工都拥有愉快的心情。同时， 提供有竞争力的薪酬福利待遇，也能够让员工心情提供有竞争力的薪酬福利待遇，也能够让员工心情 稳定；稳定； v经验二：经验二：“逼逼”员工进步。对员工的放任自流会使员工进步。对员工的放任自流会使 员工应付压力的能力降低，有时对员工员工应付压力的能力降低，有时对员工“残酷的爱残酷的爱” 才能真正让他们能够自如地应付压力，给员工制定才能真正让他们能够自如地应付压力，给员工制定 有挑

40、战性的目标，并能帮助他们达到目标，这是企有挑战性的目标，并能帮助他们达到目标，这是企 业对员工压力管理的最高境界；业对员工压力管理的最高境界； v经验三：注意员工的情绪变化。在工作时间，随时经验三：注意员工的情绪变化。在工作时间，随时 注意观察员工的情绪变化，特别是那些在生活或者注意观察员工的情绪变化，特别是那些在生活或者 工作上遇到麻烦的员工，随时发现员工情绪变化并工作上遇到麻烦的员工，随时发现员工情绪变化并 立即加以了解，避免事态进一步恶化；立即加以了解，避免事态进一步恶化； 27 v经验四：批评和处理员工须知。批评时要就经验四：批评和处理员工须知。批评时要就 事论事，不搞人身攻击。处理员

41、工前应该与事论事，不搞人身攻击。处理员工前应该与 员工谈话，最好是让其心服口服，做到公平、员工谈话，最好是让其心服口服，做到公平、 公正；公正； v经验五：适当的放松。过长的工作时间会导经验五：适当的放松。过长的工作时间会导 致员工的心态失去平衡，过强的工作压力会致员工的心态失去平衡，过强的工作压力会 导致员工精神难以承受，要让员工得到适当导致员工精神难以承受，要让员工得到适当 的放松，更能应对压力。的放松，更能应对压力。 v经验六：舒缓员工压力的方法。让员工自主经验六：舒缓员工压力的方法。让员工自主 管理与自发工作，充分授权，让其有成就感。管理与自发工作，充分授权，让其有成就感。 企业聘请心

42、理咨询专家为心理承受能力差的企业聘请心理咨询专家为心理承受能力差的 员工提供咨询，同时要关心、重视、欣赏、员工提供咨询，同时要关心、重视、欣赏、 尊重、称赞员工。尊重、称赞员工。 28 四、组织冲突及其管理四、组织冲突及其管理 凡是有人群共同活动的领域，总会产生不同意见、不凡是有人群共同活动的领域，总会产生不同意见、不 同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之 间，或在大组织之间。在企业内由于人与人之间存在着各间，或在大组织之间。在企业内由于人与人之间存在着各 种各样的差异性种各样的差异性(包括知识、经验、岗位职务、信息来源、包括知识

43、、经验、岗位职务、信息来源、 看问题的角度和方法、所处的环境等看问题的角度和方法、所处的环境等)，对同一个问题会有，对同一个问题会有 不同的看法和处理方式，于是就产生了矛盾，这种矛盾的不同的看法和处理方式，于是就产生了矛盾，这种矛盾的 激化就是冲突。激化就是冲突。 冲突是人力资源管理中无法回避的问题，甚至可以说冲突是人力资源管理中无法回避的问题，甚至可以说 冲突是一种常态。有组织的存在就有冲突的存在，因为从冲突是一种常态。有组织的存在就有冲突的存在，因为从 某种意义上讲，组织就是为协调解决冲突、提高运营效率某种意义上讲，组织就是为协调解决冲突、提高运营效率 而出现的而出现的 29 v（一）组织

44、冲突的影响（一）组织冲突的影响 v竞争胜利对组织的影响是：竞争胜利对组织的影响是： v（1）组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于）组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于 加强和保持团体的凝聚力。加强和保持团体的凝聚力。 v（2）组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时）组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时 也容易推动继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情也容易推动继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情 绪。绪。 v（3）强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需）强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需 求，但对于完成工作及任务的关心则有减少

45、的趋势。求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。 v（4）组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了）组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了 自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足 重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境 的变化作进一步的改善。的变化作进一步的改善。 30 v竞争失败对组织的影响是：竞争失败对组织的影响是： v（1）如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和）如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和 理由来掩饰自己的失败

46、，团体之间也容易产生偏见，每个团理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团 体总是只看到对方的弱处，而非长处。体总是只看到对方的弱处，而非长处。 v（2）当团体发现失败是无可置疑的事实时，依据团体的基）当团体发现失败是无可置疑的事实时，依据团体的基 本状况，可分为两种情况：一是团体内部可能发生混乱与斗本状况，可分为两种情况：一是团体内部可能发生混乱与斗 争，攻击现象频频发生，团体最终将趋于瓦解；另一种是全争，攻击现象频频发生，团体最终将趋于瓦解；另一种是全 体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆 改进，勤奋工作，以求走

47、出失败。改进，勤奋工作，以求走出失败。 v（3）竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而）竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而 只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明 显增强，组织有集权化的倾向。显增强，组织有集权化的倾向。 v（4）成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和）成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和 偏见经过失败考验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上，偏见经过失败考验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上， 这正给了组织一个检讨、改革的机会这正给了组织一个检讨、改革的机会 31 （二）

48、组织冲突的类型（二）组织冲突的类型 1、正式组织与非正式组织之间的冲突、正式组织与非正式组织之间的冲突 正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提 高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质 与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种 理性原则理性原则 非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 （1）非正式组织的积极作用）非正式组织的积极作用 1：可以满足职工的需

49、要：可以满足职工的需要 2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和 谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。 3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员 在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。 32 v（2） 非正式组织可能造成的危害非正式组织可能造成的危害 v 1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可 能对正式组织的工作产生极为不利的影响。能对正式

50、组织的工作产生极为不利的影响。 v2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往：非正式组织要求成员一致性的压力，往往 会束缚成员的发展。会束缚成员的发展。 v3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变：非正式组织的压力还会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性。革，发展组织的惰性。 v 33 2、直线与参谋之间的冲突、直线与参谋之间的冲突 直线关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关 系。系。 参谋关系参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活 动越复杂，参谋人员的作用就越重要。动越复杂，参谋人员

51、的作用就越重要。 直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和 行动的权力。行动的权力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思 考、筹划和建议的权力考、筹划和建议的权力 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之 一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向 1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。 2：参谋作用发

52、挥失当，破坏了统一指挥的原则：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 v 34 v3、委员会成员之间的冲突、委员会成员之间的冲突 v1：集体讨论可以产生数量更多的方案。：集体讨论可以产生数量更多的方案。 v2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3： 集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想， 以及决策的质量。以及决策的质量。 v （三）组织冲突的避免（三）组织冲突的避免 v 避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整 体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标

53、并体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并 加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息反馈。加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息反馈。 35 v1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的 银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员萨蒙银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员萨蒙蔡思从蔡思从 林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说如果您要组阁，如果您要组阁， 千万不要将此人选人，因为他是个自大的家伙，他甚至认为千万不要将此人选人，因为他是个自大的家伙，他甚至认为 自己比您还要伟大得多。自己比您还要伟大得多。林

54、肯笑了：林肯笑了：哦，除了他以外，您哦，除了他以外，您 还知道有谁认为他自己比我伟大得多的还知道有谁认为他自己比我伟大得多的?不知道，不知道，巴恩答巴恩答 道：道：您为什么要这样问呢您为什么要这样问呢?林肯说：林肯说：因为我想把他们全部因为我想把他们全部 选人我的内阁。选人我的内阁。 事实上，蔡思确实是个极其白大且妒忌心极重的家伙，事实上，蔡思确实是个极其白大且妒忌心极重的家伙， 他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了 第三把交椅第三把交椅-财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人， 在财政

55、预算与宏观调控方面很有一套。林肯段尽量减少与他在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯段尽量减少与他 的冲突。的冲突。 36 v后来，后来，纽约时报纽约时报的主编亨利雷蒙顿拜访林肯的主编亨利雷蒙顿拜访林肯 的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。 林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：你不是你不是 在农村长大的吗在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有那你一定知道什么是马蝇了。有 一次，我和我兄弟在农场里耕地。我吆马、他扶犁。一次，我和我兄弟在农场里耕地。我吆马、他扶犁。 偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时

56、间偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间 它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只 很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了。很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了。 我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心 让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙， 马才跑得那么快的呀。马才跑得那么快的呀。”然后，林肯意味深长地对然后，林肯意味深长地对 亨利说：亨利说：“现在正好有一只名叫现在正好有一只名叫总统欲总统欲的马蝇的马蝇 叮着蔡思先生，只要它

57、能使蔡思不停地跑，我还不叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不 想打落它。想打落它。” 林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上林肯的胸襟和用人能力，使他成为美国历史上 最伟大的总统之一。最伟大的总统之一。 37 第三节第三节 组织文化及其发展组织文化及其发展 一、组织文化的概念一、组织文化的概念 泰勒泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、 艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的 一切能力与习惯。一切能力与习惯。 希恩希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和

58、：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和 内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发 展起来的基本假说的规范。展起来的基本假说的规范。 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为 组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、 团体意识、行为规范和思维模式的总和。团体意识、行为规范和思维模式的总和。 38 二、组织文化的结构与内容二、组织文化的结构与内容 （一）组织文化的结构（一）组织文化的结构 1、潜层次的精神层、潜层次的精神层 这

59、是指组织文化中的核心和主体，是广大员工这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工 共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精 神、人本主义的价值观念、道德观念等。神、人本主义的价值观念、道德观念等。 2、表层的制度系统、表层的制度系统 它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特 色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的 总和。总和。 39 3、显现层的组织文化载体、显现层的组织文化载体 它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽 象内容的物质体的外

60、在显现，它既包括了组象内容的物质体的外在显现，它既包括了组 织整个物质的和精神的活动过程、组织行为织整个物质的和精神的活动过程、组织行为 、组织体产出等外在表现形式，也包括了组、组织体产出等外在表现形式，也包括了组 织实体性的文化设备、设施等。织实体性的文化设备、设施等。 40 组组 织织 文文 化化 表层文化表层文化中介文化中介文化深层文化深层文化 物化文化物化文化 工作场所工作场所 办公设备办公设备 建筑设计建筑设计 造型布局造型布局 社区环境社区环境 生活环境生活环境 1.制度文化制度文化 规章制度规章制度 组织机构组织机构 2.管理文化管理文化 管理水平管理水平 管理机制管理机制 3.