美的职位分析研讨

1、w w w . w a t s o n w y a t t . c o m 美的集团美的集团 职位分析与职位说明书研讨会职位分析与职位说明书研讨会 华信惠悦咨询公司华信惠悦咨询公司 2004年年12月月 2 前言：研讨会的前言：研讨会的目的目的 l沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的 语言和认识； l针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握 方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工 作； l培训未来的培训者 l明确各自角色和计划 3 前言：我们在做什么前言：我们在做什么 组织调研与人资策略组织调研与人资策略 全集团 研究范围 流程整合流程整合 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度

2、设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 薪酬体系与激励制度薪酬体系与激励制度 绩效管理系统绩效管理系统 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个) 职位分析和评估职位分析和评估 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰 写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构 、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员 ，约20人左右 3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外2个对美的集团业务起到 关

3、键影响的职位群。 人力人力 资源资源 战略战略 功能功能 完善完善 招募体系招募体系 培训体系培训体系 试点范围 试点范围 能力模型与测评能力模型与测评 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过20个 ） 人资规划与发展人资规划与发展 体系体系 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便 同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美 的集团高层决策。 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 人力资源管理

4、流程以及与之相关的流程 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 4 前言：前言：项目范围项目范围 涵盖涵盖4个平台，个平台，5个事业，共个事业，共9个试点。个试点。 董事会董事会 股份公司股份公司制冷事业本部制冷事业本部 威尚威尚 电机事业本部电机事业本部 空空 调调 电电 机机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 电 子 电 器 压压 缩缩 机机 生生 活活 电电 器器 微微 波波 炉炉 风 扇 饮 水 机 橱 具 日 用 电 器 热 水 器 洗 碗 机 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空

5、调 国 内 营 销 公 司 家家 用用 空空 调调 技 术 中 心 海 外 事 业 部 美的东芝 开利合资公司 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 产业支持部汽车发展部 管委会管委会 首席执行官首席执行官 管理委管理委 管理委管理委 行政与人力资源战略管理 市场部 财务部 it 运营管理部 审计部 财务部 人力资源 审计部 it 财务部 人力资源 出口部 运营管理部 研发中心 管理科 会计结算部 管理委管理委管理委管理委 管理部 财务部 国内销售部 国外销售部品质部 制造部 研发

6、部市场部 战略发展部 人力资源部 财务部 审计检查部 法务部 it部 行政部 工程部 后勤服务中心 战略与发展 提名与薪酬 审计与监察 5 前言：项目进程前言：项目进程 我们分为我们分为3个阶段开展工作，以实现预期目标个阶段开展工作，以实现预期目标 阶阶 段段 性性 目目 标标 发展愿景发展愿景 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴事业伙伴”。 l企业人才规划和 发展 l能力培养

7、l优化人力资源服务流程效率 l有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 l理清人资策略，以配合美的 集团的业务发展战略 l人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流提升人力资源服务流 程效率程效率 实现人力资本实现人力资本 管理管理功能功能 理清人资策略理清人资策略 第一期项目第一期项目第二期项目第二期项目第三期项目第三期项目 实现人力资本实现人力资本 管理管理功能功能 6 前言：我们目前的结论和建议前言：我们目前的结论和建议 美的人力资源战略建议美的人力资源战略建议 mm d s s mmi id d

8、eaeas s mutual respectmutual respect 多元和尊重的多元和尊重的 文化文化 同员工分享同员工分享 企业成功企业成功 sharingsharing developmentdevelopment 发挥专长的发挥专长的 成长成长 7 前言：实现建议的举措前言：实现建议的举措 多元和尊重人多元和尊重人 的企业文化的企业文化 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 1-3.倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 发挥员工特发挥员工特 长长 提供发展提供发展 与成长机与成长机 会，创造良会，创造良 性绩效循环性绩效循环 2-2.

9、建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 激励员工贡献激励员工贡献 ，与企业共同，与企业共同 分享成功果实分享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 3-3. 差异化的薪酬激励方案 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-5. 多元化的福利挽留政策 mmi id deaeas s 8 研讨会议程研讨会议程 职位模块培训职位模块培训 美的案例练习美的案例练习 1 2 9:05-10:00 10:00-4:00 步骤1：分解部门职责 步骤2

10、：填写职位基本信息 步骤3：描述职位设置目的 步骤4：描述职位关键职责 步骤5：描述任职要求 10:00-11:30 11:30-12:00 1:30-2:00 2:00-2:30 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划 33:30-4:00 9 研讨会议程研讨会议程 职位模块培训职位模块培训 美的案例练习美的案例练习 1 2 职位分类职位分类 职位分析与职位说明书职位分析与职位说明书 明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划 3 10 区分职类区分职类:mpao:mpao 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 管理人员管理人员managerial

11、 m类类 专业人员专业人员professional p类类 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报 关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡 量 定义定义举例举例 总经理 项目经理 全球薪酬福利总监 车间主任 财务总监 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知

12、识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验) 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可 以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 任职者独立工作，基本上不需要监督 首席研究员 工程师 人力资源专员 高级销售代表 经营分析 11 区分职类区分职类:mpao:mpao 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 操作人员操作人员operational o类类 定义定义举例举例 生产组长 技术工人 搬运工 司机 保洁人员 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作

13、性的任务，包括： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 行政人员行政人员administrative a类类 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的 操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较 多的监督和指导 本科学历或同等经验不是必须 行政助理 综合岗 销售支持岗

14、人事管理岗 12 mpaompao各自的职等各自的职等段（示例，仅供参考）段（示例，仅供参考） 职等职等 职等段职等段 协助协助独立独立领导领导 12345678910111213141516171820 专长专长 管理人员的管理人员的 职业发展层级职业发展层级 专业人员的专业人员的 职业发展层级职业发展层级 各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献 2314 2122232425 总裁总裁 基层管理人员 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1234567891011121314151617181920 23t14t 2122232425 部门决策部门决策 5fs

15、 19 高层管理人员 中层管理人员 5bs 企业企业决策决策 企业决策层 管理人员管理人员 managerial 专业人员专业人员 professional 行政人员行政人员 administrative 操作人员操作人员 operational 示例 13 职位职位类别类别与职衔的链接（标准职衔示例）与职衔的链接（标准职衔示例） ggs职职 等等 m类类p类类a类类o类类 等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔 集团管理平台事业部公司 21-22m7总裁 19-20m6副总裁总裁 17-18m5总监总监总经理 15-16m4副总监副总监总监总经理p5首席xx专家 1

16、3-14m3高级经理高级经理高级经理高级经理p4高级xx专家 11-12m2经理经理经理经理p3中级xx 9-10m1主管主管主管主管p2xx专员a4资深文员 7-8p1助理xxa3高级文员o4资深技工 5-6a2文员o3高级技工 3-4a1实习职员o2技工 1-2o1工人 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+mpao）与职衔（m1-m7;p1-p5;a1-a4;o1-o4） 全集团标准化，而职位名称可以差异化 示例 14 职能分类及职群职能分类及职群 价值链（价值链（value chain） m.e. porter竞争优势竞争优势(1980) 利利 润润 研发设计 采购生产与

17、质量 营销销售 服务 战略规划与资本运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政后勤 业务职能业务职能 支持支持 职能职能 利润利润 职职 群群 15 两类部门的定义两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能业务职能 支持职能支持职能 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 主要支持职能主要支持职能： 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； 一般，这些部门与公司的核心

18、竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 支持职能支持职能： 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 16 美的职群和职种（讨论稿）美的职群和职种（讨论稿） 职群职种表职群职种表 职群（职群（function） 职种（职种（sub-function） 一二三四五六 一、支持职能（一、支持职能（5） 战略运营战略运营战略企划资本运作 财务会计财务会计预算管理财务管理融资资金结算 人力资源人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效

19、管理人事 信息技术信息技术架构规划质量保证基础维护应用管理 行政支持行政支持宣传法务行政后勤工程审计监察 二、业务职能（二、业务职能（5） 研发研发技术研究产品开发试制测试技术标准 生产生产生产计划工艺设备管理制造 质量管理质量管理质量体系质量控制测试验证 营销销售营销销售市场管理销售客户服务 供应链供应链采购物流仓储 17 职位分类矩阵职位分类矩阵( (层级一层级一):):示例示例 类类 别别 业务职能业务职能支持职能支持职能 研发生产质量管理营销销 售 供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政支持 m m类类研发部 总监 平台开 发室副 主任 生产制造 部部长 项目经理 车间主任 品质总

20、监 品质总监 助理 销售总 监 业务经 理 渠道管 理经理 客户服务 经理 战略发展 总监 企划部部 长 资本营运 经理 财务总监 会计经理 人力资源 总监 人力资源 总监助理 信息部部 长 it规划经 理 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 p p类类首席工 程师 电气工 程师 主任工程 师 成本分析 体系管理 销售代 表市场 调研 技术支持 供应商管 理 经营分析 投资管理 财务分析 资金管理 考核 培训 招聘 网络管理 erp实施 公关宣传 律师 a a类类资料管 理 工艺文件 管理 筛选员 塑料检验 员 800话 务员 赠品管 理 配件运输 管理 出纳人事管理资料管理文秘

21、 接待 话务 o o类类生产组长 技术工人 搬运工 保洁员 司机 示例 18 职位分类矩阵（层级二）：示例职位分类矩阵（层级二）：示例 职位分类矩阵职位分类矩阵 职群人力资源 职种 职类 领导类招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事 m m类类人力资源总 监 招聘经理培训经理薪酬福利经 理 绩效经理人事主管 p p类类 招聘专员课程设计培 训组织 薪酬专员绩效专员hr系统维护 a a类类人事手续 o o类类 示例 19 职位分类对后续工作的影响职位分类对后续工作的影响 l建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 l帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 l为后续人力资源改进工作奠定

22、基础，如：薪酬数据分析、员工能力 模型、晋升通道、培训课程设计等等 20 研讨会议程研讨会议程 职位模块培训职位模块培训 美的案例练习美的案例练习 1 2 职位分类职位分类 职位分析与职位说明书职位分析与职位说明书 明确各自角色与工作计划明确各自角色与工作计划 3 21 职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录 简介简介 职位说明职位说明 书样本书样本 1分解部门职分解部门职 责责 2填写职位信填写职位信 息息 3职位设置目职位设置目 的的 4描述关键职描述关键职 责责 5描述任职要描述任职要 求求 22 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明

23、书？ 是什么是什么为什么为什么 贯彻公司战略贯彻公司战略 界定职位职责界定职位职责 职位价值评估职位价值评估 招聘和调配的标准之一招聘和调配的标准之一 衡量人岗匹配程度的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一 帮助新员工帮助新员工明确工作职责明确工作职责 职位说明书是明确职位设置目的、主职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一件，是最基本的管理工具之一 职位说明书职位说明书 部门名称 职位设置目的 关键角色与职责 任职要求 职位名称 23 制定职位说明书的依据制定职位说明书的依据 公司战略公司战略 组织结构设置组

24、织结构设置 职位职位 角色角色角色角色 职责职责职责 任务任务任务 知识、技能、经验、教育 任务任务任务任务任务任务 职位七因素 知识、技能、经验、教育 职位七因素 知识、技能、经验、教育 职位七因素 部门职责部门职责 做正确的事情做正确的事情 正确地做事正确地做事 24 职位、角色、职责、任务举例说明职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监职位：人力资源总监 角色角色1 1：战略合作伙伴：战略合作伙伴角色角色3 3：人力资源技术主导者：人力资源技术主导者 职责1：企业文化管理 任务1：员工晚会 角色角色2 2：业务变革促进者：业务变革促进者 职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计

25、划 任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖 25 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位职位分析分析职位职位说明书说明书 固定薪酬固定薪酬市场市场比较比较 职位职位评估评估 职职等结构等结构 26 单位生产成本下级5 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 零差错制造系统：客户投诉率下降10 员工目标对经理职责的贡献员工目标对经理职责的贡献 制造经理经理目标（部分）制造经理经理目标（部分） 员工 a员工 b员工 c员工 d 对供应商进行abc 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达8以上。 在

26、德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降50。 优化生产启动系统 。定制品制造的启 动时间下降15。 定制品上市时间减少10 d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_3 3 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。

27、- 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 工厂的能量消耗降 低15。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的24小时主要客 户订单跟踪系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目 ，以提高生产部门 和研究部门的合作 。 全球不合规格的产 品下降25。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 - d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und

28、 entwicklungsschritte 19_3 3 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_3 3 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielver

29、einbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_3 3 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_3 3 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeu

30、rteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_3 3 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungssc

31、hritte 19_3 3 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_1 1 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziel

32、e und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_1 1 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_1 1 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeu

33、rteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_2 2 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_1 1 z

34、ielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklungsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_4 4 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung d. zielvereinbarung:d. zielvereinbarung: ziele und entwicklu

35、ngsschritte 19_ziele und entwicklungsschritte 19_1 1 zielvereinbarungzielvereinbarung zielbeurteilungzielbeurteilung 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 制造经理的关键职责制造经理的关键职责： 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 27 分析企业业务及规模分析企业业务及规模 所需信息： 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类职等段归类 回答二至五个问题： 区分管理与专业技术职位，确定职等区间

36、 评估职位等级评估职位等级 对七个方面进行评估： 影响性质 影响领域 人际关系技巧 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 华信惠悦全球职等系统的三步评估法华信惠悦全球职等系统的三步评估法 28 职等职等 职等段职等段 辅助辅助独立独立管理 12345678910111213141516171820 监督监督 管理人员的管理人员的 职业发展层级职业发展层级 专业人员的专业人员的 职业发展层级职业发展层级 各各职位的角职位的角色色与与贡贡献献 2314 2122 大型规模的公司职等架构（示例）大型规模的公司职等架构（示例） 总裁总裁 中层管理人员 基层管理人员 资深专家 专业人员 技术员 高级行

37、政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1234567891011121314151617181920 2 3t 1 4t 2122232425 部门决策部门决策 5fs 19 企业决策企业决策 5bs 企业决策层 高层管理人员 辅助辅助 操作操作 专长专长 专家专家 232425 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 29 职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录 简介简介 1分解部门职分解部门职 责责 职位说明职位说明 书样本书样本 2填写职位信填写职位信 息息 3职位设置目职位设置目 的的 4描述关键职描述关键职 责责 5描述任职要描述任职要 求求 30 撰写职位说明书的前提条

38、件撰写职位说明书的前提条件 职位设置职位设置 职位说明书职位说明书 部门职责部门职责 部门职责1 部门职责2 部门职责3 部门职责 31 第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(i)-(i)-厘清部门定位厘清部门定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位 关注人关注人 关注流程关注流程 关注战略关注战略 关注日常运作关注日常运作 战略合作伙伴(strategy partner) 人力资源战略人力资源战略 组织结构优化与流程重组组织结构优化与流程重组 企业

39、文化与价值观管理企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划领导人评估与继任计划 业务职能的合作伙伴（generalist） 招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管理组织 员工职业生涯管理组织员工职业生涯管理组织 员工关系管理员工关系管理 人力资源技术提供者(specialist) 招聘方法设计招聘方法设计 培训课程设计培训课程设计 考核方案优化考核方案优化 薪酬福利方案优化薪酬福利方案优化 行政事务专家( admin expert) 薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护 后勤管理后勤

40、管理 案例：某案例：某集团人力资源部部门定位集团人力资源部部门定位 32 第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(ii)-(ii)-明确部门职责和明确部门职责和 职位设置职位设置 人力资源总人力资源总 监监 职能hr经理 研发 营销 人力资源经 理 薪酬福利 招聘配置 培训开发 组织发展经组织发展经 理理 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 各岗位的角色各岗位的角色： 人事主管 员工手续 hr系统维护 组织发展主组织发展主 管管 业绩管理 制造 其他 集团人力资源部部门职责集团人力资源部部门职责

41、: 负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 某某集团人力资源部部门职责及职位设置集团人力资源部部门职责及职位设置 33 第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解

42、到职位(iii)-(iii)-部门关键职责部门关键职责 层层分解过程层层分解过程 一级关键职责一级关键职责 （一句话概括部门（一句话概括部门 设置目的）设置目的） 二级关键职责二级关键职责 （一句话概括下级单位职责，格式为：影（一句话概括下级单位职责，格式为：影 响范围响范围+ +设置目的）设置目的） 三级关键职责三级关键职责 （列举每个下级单位的关键任务（列举每个下级单位的关键任务3-53-5项为宜）项为宜） n负责全行人力资 源战略和政策设计 及组织实施，为全 行战略和业务发展 提供全面的人力资 源支持 n集团高层领导的人力资源战略合作伙 伴 n人力资源规划 n组织结构调整及变革 n企业文

43、化建设 n核心人才评估与继任计划 n全集团人力资源技术提供者n薪酬福利体系设计与完善 n招聘配置体系设计与完善 n业绩管理体系设计与完善 n培训开发体系设计与完善 n集团本部业务职能合作伙伴n为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持 n为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持 n为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持 n为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持 n集团本部人事行政服务者n人事手续办理 n人力资源信息系统维护 案例：某集团人力资源案例：某集团人力资源部部门职责分解部部门职责分解 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 3

44、4 第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(iv)-(iv)-确定每个职位在确定每个职位在 每项部门职责的角色（每项部门职责的角色（a a） hr总监组织发展经 理 组织发展 主管 职能hr经理职能hr岗（ 研发、营销 、生产、其 他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管员 工 手 续 hr系 统维 护 n人力资 源规划 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实

45、收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议 ，主导人力 资源规划在 各部门的推 行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部hr最佳 实践提供 有效建议 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源

46、规划 对培训卡 法的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 n组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求 ，与业务经 理一起优化 所负责部门 的组织结构 与职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 hr

47、最佳实 践提供有 效建议 n企业文 化建设 主导集团企 业文化建设 ，提升员工 队伍凝聚力 和核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议 ，改进工作 环境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设 ，结合内 外部hr最 佳实践提 供有效建 议 n核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导

48、人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 n为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展

49、的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 35 第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(iv)-(iv)-确定每个职位在确定每个职位在 每项部门职责的角色（每项部门职责的角色（b b） hr总监组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能hr经理职能hr岗（研 发、营销、生 产、其他） 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员培训开发 专员 人事主 管 员工手续hr系统维护 n薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政

50、策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 n业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 n招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求 ，并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘

51、选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 n培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 n人事手 续办理 审批重大人 事手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动 、发放工 资等，确 保员工服 务质量 n人力资 源信息系 统维护 负责提出hr系 统和信息需求 负责维护hr信 息系统，并负 责简单的hr信 息分析，确保 信息的准确性 和效率 36 第一

52、步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(vi)-(vi)-四种基本角色四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（fair）：）： f-推动（facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 a-决策（approve）：审核批准或否决的权利 i-实施（implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 r-思考(research)：为某活动提供咨询、建议 37 第一步：将部门职责分解到职位（第一步：将部门职责分解到职位（iviv）- -您可以从下面您可以从下面 的动词中

53、选择动词的动词中选择动词 思考者思考者决策者决策者 执行执行者者 了解了解/ /知晓知晓 协助协助/ /协办协办 参与参与 协调协调 推动推动/ /促进促进 改善改善 提供提供/ /提交提交 修改修改/ /维护维护 操作操作 执行执行/ /履行履行/ /处理处理 分配分配 控制控制/ /监督监督/ /检查检查 主要负责主要负责/ /主办主办 主导主导/ /主持主持 组织组织 授权授权 审审批批 审核审核/ /审查审查 指导指导/ /管理管理 建立建立/ /制订制订 发展发展/ /规划规划 决策决策/ /审批审批 评定评定 推动推动者者 收集收集- -界定界定- -研究研究- -评估评估- -起

54、草起草- -建议建议- -咨询咨询 汇集汇集- -整理整理- -分析分析- -预测预测- -撰写撰写- -提议提议- -解释解释 角色选择动词图角色选择动词图：fair implement approveresearch facilitate 决策的过程决策的过程 执行的过程执行的过程 38 第一步：将部门职责分解到职位（第一步：将部门职责分解到职位（iviv）：一般来说，）：一般来说， 职位性质不同，适用的动词不同职位性质不同，适用的动词不同 职位性质职位性质部门战略和部门层级重部门战略和部门层级重 大制度、决策大制度、决策 需要较强创造性的复需要较强创造性的复 杂工作杂工作 有既定程序、标

55、准可有既定程序、标准可 依的工作依的工作 部门负责人 （m类） 部门业务规划制定者和 全部门业务执行的领导 者 制定、主持制定、审核 、审批/批准、授权、指 导、组织/领导、研究、 分析 主持、审批、授权、 组织/领导 主持、组织、审批、 授权 其 他 中层管理 人员（m 类）/资深 专家（p类 ） 是本部门核心技术领域 的专家，并在部门业务 规划制定方面提供技术 性专家意见，并能够组 织、检查、协调、指导 本领域其他职位工作 参与制定、起草、建议 、监督、修改、审核、 研究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核/审批、指 导、建议、评估、分

56、析、协调、审核 专业人员 （p类） 能够独立完成某项重要 任务，这些任务往往没 有既定的程序和标准， 需要独立发挥创造性进 行工作 收集、分析、协助/分析执行/完成/履行、研究 、分析 执行/完成/履行、分 析、评估、审核 操作人员 （a类/o 类） 根据既定的标准和程序 独立完成工作，或协助 别人完成工作 提供信息协助/支持、收集、提 供信息、整理 执行/完成/履行 39 职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录 简介简介 1分解部门职分解部门职 责责 职位说明职位说明 书样本书样本 2填写职位信填写职位信 息息 3职位设置目职位设置目 的的 4描述关键职描述关键职 责责 5描述任职

57、要描述任职要 求求 40 第二步：填写职位基本信息第二步：填写职位基本信息 部门名称：部门名称： 职位名称：职位名称： 职位编码：职位编码： 职位级别：职位级别： 职位分类：职位分类： 职位群：职位群： 直接上级直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位：职位在职人员直接向上汇报的职位 直属下级直属下级：职位在职人员直接督导的职位职位在职人员直接督导的职位 提供公司批准的标准名称提供公司批准的标准名称 用于人力资源部的职位管理用于人力资源部的职位管理 暂空暂空 职位基本信息职位基本信息举例举例 部门名称：部门名称：集团财务部集团财务部 职位名称：职位名称：集团财务总监集团财务总监 职位编码：职位

58、编码： 职位级别：职位级别：m5 职位分类：职位分类：管理类管理类 职位群：职位群：财务会计财务会计 直接上级：直接上级：总裁总裁 直属下级：直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗长岗 41 职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录 简介简介 1分解部门职分解部门职 责责 职位说明职位说明 书样本书样本 2填写职位信填写职位信 息息 3职位设置目职位设置目 的的 4描述关键职描述关键职 责责 5描述任职要描述任职要 求求 42 第三步：描述职位设置目的第三步：描述职位设置目的

59、(i)(i) n简单、准确地说明该职位存在的意义及它对简单、准确地说明该职位存在的意义及它对 全公司成功的独特贡献，是职位全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结角色的总结 为什么要有这个职位？该职位对组织为什么要有这个职位？该职位对组织 有何长期贡献？如果没有这一职位的有何长期贡献？如果没有这一职位的 存在，则不能做到哪些了？存在，则不能做到哪些了？ 这个职位有何长期目标？这个职位有何长期目标？ n格式：工作依据格式：工作依据+ +工作内容工作内容+ +工作成果工作成果 工作依据：根据工作依据：根据 工作内容：动词工作内容：动词+ +工作对象工作对象 工作成果：描述职位工作达到的目的工作成果：

60、描述职位工作达到的目的 注意注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如：职位设置目的不是职位概要，不包括如 何完成结果的过程何完成结果的过程 职位设置目的职位设置目的举例举例 集团营销总监：集团营销总监： “根据全公司发展战略要求，组织制定全根据全公司发展战略要求，组织制定全 公司营销战略和产品开发战略，并在确保公司营销战略和产品开发战略，并在确保 该战略在分支机构得以正确推广执行，以该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现业绩目标的实现” 信息系统主管：信息系统主管： “根据全公司的信息规划要求根据全公司的信