关于XX集团人力资源管控思路

1、关于xx集团人力资源管控思路集团管控总体思路：（一）独创管理模式，形成高效的集体管控体系 华润集团在收购大量企业后，认真研究整个集团面临的子公司众多造成战略模糊、战略执行力不强、企业架构紊乱无序、财务管控乏力等问题，采取针对性强的措施调整发展战略，全力进行产业整合，大胆开展管理创新，于年推出一套母子公司运行大平台的管理模式。管理模式以增值利润作为核心理念，以关键绩效指标作为构成要素，以平衡“计分卡”作为总体框架，经过不断发展和完善，形成了独创的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系，其内涵主要体现在以下方面： 业务战略体系。在集团层面保持多元化优势，在具体利润中心实现专业化

2、，做深做透。以集团战略发展方向为依据，综合考虑利润中心的盈利能力和资产规模，将此作为划分基础，打破已有的股权和管理架构，并根据管理需要随时调整，在时机成熟时将一级利润中心上市，促使其稳健发展。 全面预算体系。建立全面预算管理体系，通过预算管理，包括财务预算、资本支出预算和业务预算，全面检讨、细化利润中心竞争策略，将经营目标细化分解落实到人，保障集团战略落实。 管理报告体系。建立一套以一级利润中心为单位，涵盖利润中心整体的经营、资产和现金流状况的报表体系，突出利润中心业务特征，反映业务经营情况，为决策提供全方位信息。 内部审计体系。对利润中心全面业务及战略执行情况进行审计，包括经常性审计、长期投

3、资项目审计和经济责任审计，监察管理信息的真实性和战略的执行力。 业绩评价体系。从工作目标要求和关键业绩指标两个方面制定业务合同，以平衡“计分卡”为依据设定量化和非量化指标，根据完成情况与业务合同对比进行业绩评价。 经理人考核体系。以业绩合同为标准，从个侧面来综合考核评价利润中心经理人，分别包括有形层面的经历、学识、智力、表达、体质和环境，无形层面的激情、学习、团队、诚信、创新和决断。通过业绩档案管理模式，对经理人职业生涯进行规划与管理。 华润集团通过管理体系建立起“财务集权式”的强势总部管控模式，构建出集团战略制定、落实、执行与监控的管理系统，形成了集团管理体系循环流程，一定程度上加强了战略协

4、同，并在战略实施与经理人考核之间建立起有机联系，优化了评价体系，从而增强了集团控制能力和战略执行力。华润集团创新的管理体系成为集团管控的一把利器，改变了原先母子公司管理混乱的局面，有效制止了集团投资失控现象，使财务管理高度透明，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，集团整体、主要利润中心盈利能力逐年上升。管理体系成为我国多元化国有控股企业探索有效管理模式中的一个成功典范。一、 母子公司管理定位如表1-1所示：母公司管理定位主要有财务型控股公司、战略型控股公司和操作型控股公司三种方式：阜丰集团是一家以生物发酵为主业的公司，下属子公司为全资子公司，且各子公司均为各自的简单复

5、制，母公司的管理定位应为操作型控股公司。 财务型控股公司管理内容l 集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大决策；l 追求资本回报，不参与日常业务运作；l 主要通过下属公司报表、报告进行管理。战略型控股公司管理内容：l 集团总部作为战略控制中心， 对集团的战略统一规划并监控执行；l 要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，对关键业务有一定程度的控制；l 通过绩效管理、经营队伍管理、预算、统一资金管理等手段进行管理。操作型控股公司管理内容：l 集团总部作为运营控制中心，对集团的所有经营进行直接管控；l 有效整合成为产业供应链，所有下属单位成为整个供应链中的一个价值环节；l 整合内部

6、资源，包括内部的人力资源、资金、物流、信息、集中采购和销售。 表1-1 财务型控股公司战略型控股公司操作型控股公司目的不区分业务的企业收益 最大化追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展追求主导产业市场占有率与资本增值产业选择多为上市公司，无明确的产业选择，无核心企业有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择， 有核心企业核心功能资产管理资产管理、战略协调总部精简,多为财务管理人员不从事业务经营总部经营公司主业,人员多母子公司关系不稳定稳定稳定、密切控制方式通过资本运营手段对被控子公司指导、监控利用控股权支配重大决策和经营活动行政手段优点决策与执行分开、产品经营与产权经营分开主业受到充分重

7、视； 多元业务易被忽视经营责任书责任书编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 责任书有效期： 年 月 日至 年 月 日为使公司 年度经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 年度经营责任书。业绩指标如下：关键业绩指标权重单位年度目标财务类a%客户类a%b%营运类a%b%学习成长类a%发约人将依据本经营责任书对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据责任书完成情况，按相应的规定给予奖罚。受约人签名：_ 发约人签名：_签署时间：_年_月_日经营责任书(编号: )附件:经营责任书执行跟踪表关键业绩指标权重单位目标实际期末得分一季度二季度三季度

8、四季度一季度二季度三季度四季度财务类 % % %客户类% % %营运类% % %学习成长类 % % %总 分（加权平均）说明:1.填写本跟踪表的目的是为了加强对经营责任书的过程控制。2.本附件与责任书具有同等效力。3.各阶段目标为年度目标的分解。4.经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。集团对人力资源管理是通过人力资源制度体系的完善去建立一个人才辈出的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为母子级公司管控体系重要的环节，与一般的企业人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能等。三大职能定位：政策中心（拟定

9、集团统一的人力资源管理政策并监督实施）、管理中心（以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”、“育”“用”“留”的管理职能）、服务中心（面向集团管理层，集团本部员工及集团控股公司，提供共享和专业的人力资源服务）。一、集团本部和二级公司人力资源部职责权限划分列表如下：职能项目集团人力资源管理职责权限二级公司人力资源管理职责权限一.制度建设1.制定/修订集团公司人力资源管理政策；2.推动人力资源管理政策的实施与监督；3.向二级公司人力资源管理提供支持。1.根据集团人力资源管理政策，制定本公司人力资源制度；2.推动人力资源管理制度的执行，并定期汇报执行情况；3.向集团提出制度优化建议。二组织结

10、构，岗位设置与定岗定编1.制定和调整集团组织结构和岗位设置方案；2.制定和调整集团岗位标准；3.建议二级公司组织结构和岗位编制标准。1.制定本公司组织结构和岗位编制；2.组织结构和岗位编制日常管理；3.定期将组织结构和岗位编制情况向总部汇报。三人力资源规划1.制定集团人力资源规划并推动执行；2.下达二级公司年度人力资源管理要求；3.制订二级公司高级人才规划并组织实施。1.在集团人力资源规划指导下，建立本公司人力资源规划，经批准后组织实施；2.根据年度人力资源发展重点制定年度人力资源发展计划，报集团备案。四招聘与配置1.统一招聘计划的制定；2.招聘制度、流程、筛选工具的制定开发；3.二级公司高级

11、管理者的招聘、筛选和录用；4.二级公司高级管理者跨公司调配。1.招聘制度、流程的制定；2.本公司经理人员招聘的执行并报集团备案；3.本公司基层人员的招聘；4.委托集团代为招聘；5.参加集团组织的其他形式的培训：如网络招聘、校园招聘等。五人才培养与开发1.制定集团公司高级人才培养计划并组织实施；2.制定后备人才培养与开发计划，审批后执行；3.监督二级公司年度人才培养与开发计划。1.制定本公司年度人才培养与开发计划，报集团备案并组织实施；2.制定人才培养与开发制度并执行。六人事任免1.集团各级员工的任免；2.二级公司高级管理人员任免；3.后备人才任免。1.后备人才的任命并上报备案；2.本公司经理人

12、员的任免与备案；3.本公司基层员工的任免，手续的办理。七绩效考核1.集团绩效管理制度、政策的制定；2.集团绩效流程、工具的制定；3.监督二级公司绩效管理制度的制定与执行；4.二级公司经营班子人员绩效考核的组织和执行。1.本公司绩效制度、流程和工具的制定；2.本公司各级员工绩效考核的组织，数据收集和结果确认；3.统计绩效考核结果并应用；4.绩效档案管理。八薪酬管理1.制定集团薪酬福利政策并监督执行；2.制定集团、二级公司高级管理人员激励计划并推动实施；3.审批二级公司薪酬福利预算。1.制定本公司薪酬福利制度；2.制定本公司薪酬福利预算方案；3.提出薪酬福利预算申请并按批准执行；4.薪酬福利核算；

13、5.定期提交薪酬福利统计表。附表：关键人员任免参考样例二、集团对二级公司的经营考核（一）经营业绩考核1.以“经营责任合同书”的形式由二级公司负责人代表二级公司与集团签署。2.集团本部对二级公司的考核对象：二级公司总监（含）以上人员。3.年终述职：二级公司高层定期到总部述职（每年一次）。4.根据集团经营目标和二级公司具体情况，从财务指标和评议指标两方面对二级公司进行考核，以下为参考样例：（1）目前状态：项目公司，无销售收入。指标假设权重（%）1.管理费用2.开发成本3.融资说明：以上为财务指标，以下为评议指标。4.基础管理5.开发进度其他指标-指标权数之和100（2）远期：项目公司，有销售收入指

14、标假设权重（%）1.收入总额 （1）销售额 （2）收款率 （3）销售单价2.责任成本3.销售费用率4.管理费用5.融资以上为财务指标，以下为评议指标。6.基础管理7.开发进度其他指标-指标权数之和100（二）奖惩兑现1.目前状态：项目公司，无销售收入。在新项目开发前期无利润阶段，完成项目进度指标，可根据项目预计税后利润按比例预提进度奖金或按全年任务完成情况给予项目进度奖励。已发放的进度奖金在项目结转收入、实现财务利润当期，即从基本利润奖金总额中扣除。预提项目进度奖金=项目预计税后利润*项目进度奖励预提比例*基本利润奖励计提比例预提比例与项目周期对照表项目结算周期第1年第2年第3年第4年第5年合计2年周期50%50%100%3年周期33.3%33.3%33.3%100%4年周期25%25%25%25%100%5年周期20%20%20%20%20%100% 2.远期：项目公司，有销售收入。基本利润奖励年实际利润*计提比例（1）年实际利润=100%年利润指标，按照当年税后利润指标？%作为年度基本奖金基数；（2）100%年利润指标年实际利润=90%年利润指标，按照当年税后利润指标？%作为年度基本奖金基数；（3）90%年利润指标年实际利润=75%年利润指标，按照当年税后利润指标？%作为年度基本奖金基数，并对公司主要责任人进行诫勉谈话；（4）年实际利