医院管理模式

1、医院的管理模式 介 绍 刘爱二一三年三月 目目 录录 n管理理念管理理念 n医院战略管理医院战略管理 n医疗质量三级质控体系医疗质量三级质控体系 n医院运营体系医院运营体系医院会议管理体系医院会议管理体系 n医院精细化管理模式医院精细化管理模式 医院领导所面临的挑战和管理问题医院领导所面临的挑战和管理问题 1.怎样才能使各级管理者德才兼备？怎样才能使各级管理者德才兼备？ 2.如何让医院的中基层乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战和如何让医院的中基层乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战和 压力？压力？ 3.院长要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的院长要是

2、看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的 发生？发生？ 4.如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工 作？作？ 5.我们有很多干部都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的我们有很多干部都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的 干部。干部。 6.只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来 越高，甚至不给奖金就没有干劲。越高，甚至不给奖金就没有干劲。 7.院长不得不什么都管，否则很容易出乱子。院长不得不什么都管，否则很容易出乱子。 如何用有效的管

3、理方法来解决这些问题？如何用有效的管理方法来解决这些问题？ 什么是管理的什么是管理的“现代化现代化”？ n(1)(1)思想现代化思想现代化：现在的管理思想是管理的第四个阶段，：现在的管理思想是管理的第四个阶段， 即文化管理的阶段。即文化管理的阶段。 n(2)(2)组织现代化组织现代化：采用现代的组织结构，有合理的权利结：采用现代的组织结构，有合理的权利结 构和沟通方式。构和沟通方式。 n(3)(3)方法现代化方法现代化：是指在医院的医疗活动中，普遍深入地：是指在医院的医疗活动中，普遍深入地 应用各种现代化管理方法。应用各种现代化管理方法。 n(4)(4)手段现代化手段现代化：一是人与人之间关系

4、的手段，二是经营：一是人与人之间关系的手段，二是经营 管理手段。管理手段。 n(5)(5)人才现代化人才现代化：管理人才具有现代化要求的素质。：管理人才具有现代化要求的素质。 n以此为生，精于此道以此为生，精于此道确立自己最核确立自己最核 心的竞争力；心的竞争力； n以理性心态对待工作；以理性心态对待工作； n以最小成本追求最大效益；以最小成本追求最大效益； n细微之处做得很专业；细微之处做得很专业； n他人不可替代。他人不可替代。 职业化的标志是什么？职业化的标志是什么？ 职业人士的行为心态准则职业人士的行为心态准则 n离开任何人及场合比来时更好（会议结束离开任何人及场合比来时更好（会议结束

5、 时你要怎么做？）；时你要怎么做？）； n有任何不愉快的情绪和事情直接与当事人有任何不愉快的情绪和事情直接与当事人 沟通；沟通； n我以理性的立场和承诺去主宰我的心态和我以理性的立场和承诺去主宰我的心态和 行为，而不是以我的感觉、情绪去主宰我行为，而不是以我的感觉、情绪去主宰我 的生命。的生命。 任务为先任务为先 別太別太重视重视自己的自己的感觉感觉, ,事实事实 比较比较重要重要； 別太別太重视重视自我自我, , 要以要以任务为先！任务为先！ 这样就这样就不不会会犯犯中国知识分子中国知识分子的通病的通病, ,一一 遇挫折便遇挫折便动怒动怒或拂袖而去或拂袖而去. . 做事要有哪些基本原则做事要

6、有哪些基本原则 n守本分，首先把自己的本职工作做好守本分，首先把自己的本职工作做好 n守规则，凡事依照制度，按规定办事守规则，凡事依照制度，按规定办事 n守时限，提前完成才可能守时限，提前完成才可能 n守承诺，答应的事情必须做到守承诺，答应的事情必须做到 n重改善，精益求精，求持续做得更好重改善，精益求精，求持续做得更好 n重方法，讲求正确的有效的方法重方法，讲求正确的有效的方法 上级交办的事情如何处理？上级交办的事情如何处理？ 上级交办的事情如何处理上级交办的事情如何处理 n需建立的基本意识：上级是对的，作为下级首先要信任上级，理解他需建立的基本意识：上级是对的，作为下级首先要信任上级，理解

7、他 的立场和出发点；下级始终要记得帮助上级不使他做错误的决定是你的立场和出发点；下级始终要记得帮助上级不使他做错误的决定是你 的本分。的本分。 n上级安排给你的事情上级安排给你的事情,你做不来要明确告诉他你做不来要明确告诉他,但是不要改变他的决定。但是不要改变他的决定。 告诉他的目的是让他了解情况对你放心，有可能他还会帮助你做一些告诉他的目的是让他了解情况对你放心，有可能他还会帮助你做一些 指点。指点。 n随时要把你事情中的进展情况告诉上级，不是为了表功，而是沟通的随时要把你事情中的进展情况告诉上级，不是为了表功，而是沟通的 过程中更与上级的目标和期望值靠近，确保事情的成功率，从而让上过程中更

8、与上级的目标和期望值靠近，确保事情的成功率，从而让上 级通过每件事和你建立信任关系。信任永远都是相互的。级通过每件事和你建立信任关系。信任永远都是相互的。 n对待领导交办的每一项工作对待领导交办的每一项工作,凭你自己的经验和阅历至少要准备两个凭你自己的经验和阅历至少要准备两个 腹案腹案,并简短的分析优劣势。事事让领导拿主意是不负责任的表现。并简短的分析优劣势。事事让领导拿主意是不负责任的表现。 n做事要在合法合理合情的范围做事要在合法合理合情的范围 有效的变通有效的变通,变通的有效性是你成熟度变通的有效性是你成熟度 的表现，学会有效的变通是你的任职资格。（例：您好！）的表现，学会有效的变通是你

9、的任职资格。（例：您好！） 上级如何和下级相处？上级如何和下级相处？ 上级如何和下级相处上级如何和下级相处 n上级面对下级的时候，焦点一定要放在对方身上，上级面对下级的时候，焦点一定要放在对方身上， 本身下级的情势就不如你，所以你的出发点一定本身下级的情势就不如你，所以你的出发点一定 是用有效的、对方能接受的方法帮助对方；是用有效的、对方能接受的方法帮助对方； n下级做不好工作是谁的责任？下级做不好工作是谁的责任？ n让下级做好工作有几项组成的要素：他是完成这让下级做好工作有几项组成的要素：他是完成这 项工作的最好人选吗？你的指示是否明确？资源项工作的最好人选吗？你的指示是否明确？资源 是否提

10、供了相应的保障？对方是否清楚了目标？是否提供了相应的保障？对方是否清楚了目标？ 时间节点是否明确？下级中间过程使用的方法是时间节点是否明确？下级中间过程使用的方法是 否得当？你通过过程的管理认为他完成目标还差否得当？你通过过程的管理认为他完成目标还差 什么？辅导了吗？结果和过程同样重要！什么？辅导了吗？结果和过程同样重要！ 下级越级报告中层干部如何处理下级越级报告中层干部如何处理? 甲 乙 丙 钦民 越级 尽量减少越级报告尽量减少越级报告,但是不能限制但是不能限制; 甲乙丙甲乙丙,甲对乙丙是钦民甲对乙丙是钦民,任意找任意找;丙对甲越级是非常态的报告。丙对甲越级是非常态的报告。 认真倾听，但不必

11、亲自处理认真倾听，但不必亲自处理 n对越级报告，高层不可以去处理，但是不对越级报告，高层不可以去处理，但是不 能不知道，听完要告诉丙：不必告诉我，能不知道，听完要告诉丙：不必告诉我， 你告诉你的科主任就可以了。经过这件事，你告诉你的科主任就可以了。经过这件事， 这个员工会理解为，以后再出现这种事情，这个员工会理解为，以后再出现这种事情， 应该直接报告给科主任，这是正常的沟通应该直接报告给科主任，这是正常的沟通 渠道。渠道。 n正常的渠道行不通，丙才越级报告，他一正常的渠道行不通，丙才越级报告，他一 定知道冒了风险，所以当高层的一定要保定知道冒了风险，所以当高层的一定要保 护他。护他。 上级越级

12、指挥中层干部怎么办上级越级指挥中层干部怎么办? 甲 乙 丙 a 第一种：甲没有通过乙直接指挥了丙；第一种：甲没有通过乙直接指挥了丙； 第二种：第二种：a a没有通过乙直接指挥了丙。没有通过乙直接指挥了丙。 中层（乙）的做法中层（乙）的做法 n第一条原则：不能抱怨，因为有人群的地方一定会有管理第一条原则：不能抱怨，因为有人群的地方一定会有管理 秩序不良所带来的混乱，正确认识这样的事情；秩序不良所带来的混乱，正确认识这样的事情； n甲的做法有两种情况：第一种是故意的，在考验你；还有甲的做法有两种情况：第一种是故意的，在考验你；还有 可能是无意识的或真的没有找到你，不管怎么样只能化解可能是无意识的或

13、真的没有找到你，不管怎么样只能化解 和理解，抱怨是无效的。和理解，抱怨是无效的。 n处理这样的事情平时要打基础：做好两项工作，第一，让处理这样的事情平时要打基础：做好两项工作，第一，让 员工愿意归心于你，有事情会及时和您沟通，前提是，你员工愿意归心于你，有事情会及时和您沟通，前提是，你 是那位能真心帮助他解决问题的依靠，否则这个归心工作是那位能真心帮助他解决问题的依靠，否则这个归心工作 就会落空；第二，宣布原则。即面对越级指挥是否报告的就会落空；第二，宣布原则。即面对越级指挥是否报告的 权利在下级，下级报告给你，你将全力以赴帮助他完成任权利在下级，下级报告给你，你将全力以赴帮助他完成任 务，否

14、则你将对任务的完成情况不负任何责任。务，否则你将对任务的完成情况不负任何责任。 n乙还要记得一个原则，适当的让上级和部属之间拥有某些乙还要记得一个原则，适当的让上级和部属之间拥有某些 弹性说明你是成熟的。弹性说明你是成熟的。 丙的做法丙的做法 n甲找到丙甲找到丙,丙自己要负全部的责任；丙自己要负全部的责任； n丙要会区分能力：丙要会区分能力： a 甲确实没有找到乙、甲要考验乙的领导力甲确实没有找到乙、甲要考验乙的领导力 作为丙都应该报告给乙，乙就应该拥有这作为丙都应该报告给乙，乙就应该拥有这 件事情的知情权；件事情的知情权； b 甲的私事个人找到丙，丙才可以秘而不宣。甲的私事个人找到丙，丙才可

15、以秘而不宣。 a直接找到丙直接找到丙 n原则上原则上a应该和乙沟通，不沟通乙和应该和乙沟通，不沟通乙和a之间之间 势必会产生一些矛盾；和乙沟通是势必会产生一些矛盾；和乙沟通是a的本分。的本分。 n作为丙不可以直接接受作为丙不可以直接接受a的指令，丙要示意的指令，丙要示意 a和他的直接上级沟通，然后他才好行动；和他的直接上级沟通，然后他才好行动； n如果确实是有原因如果确实是有原因a没有和乙沟通，丙也要没有和乙沟通，丙也要 和乙进行沟通。和乙进行沟通。 n如果如果a和丙都没有告诉乙，组织的管理秩序和丙都没有告诉乙，组织的管理秩序 势必会乱掉。势必会乱掉。 同级之间如何沟通？同级之间如何沟通？ 同

16、级如何沟通同级如何沟通 n三个沟通的层级中同级的沟通难度最大；三个沟通的层级中同级的沟通难度最大； n每个人心中要知道只有完美的团队而没有完美的个人，所以不能每个人心中要知道只有完美的团队而没有完美的个人，所以不能“一一 枝独秀枝独秀”，每个人都有构成团队的价值；，每个人都有构成团队的价值； n做事千万不要总标榜自己，以自己过去的经验经历为荣，这样叫孤芳做事千万不要总标榜自己，以自己过去的经验经历为荣，这样叫孤芳 自赏，大家都不喜欢这样的人；自赏，大家都不喜欢这样的人； n这个世界上很多事情没有对和错，只有立场、观点、境界不同而已，这个世界上很多事情没有对和错，只有立场、观点、境界不同而已，

17、所以同级之间沟通一定要站在对方的立场上去考虑问题；所以同级之间沟通一定要站在对方的立场上去考虑问题； n要分享不能独吞；为什么别人愿意和你交往？要分享不能独吞；为什么别人愿意和你交往？ n不要太计较，要在别人有难时多拉一把，多担当一些；不要太计较，要在别人有难时多拉一把，多担当一些； n脑子里要抛开竞争的意识，这个世界上输赢没有绝对的，也是相互转脑子里要抛开竞争的意识，这个世界上输赢没有绝对的，也是相互转 换的；换的； n不要巴结，不要讨好，人们不喜欢这样的人。人们总能识破之所以巴不要巴结，不要讨好，人们不喜欢这样的人。人们总能识破之所以巴 结和讨好是因为你有私欲在里边。结和讨好是因为你有私欲

18、在里边。 不能如期完成任务怎么办？不能如期完成任务怎么办？ n一切说的好好的，到最后不能兑现是干部和一切说的好好的，到最后不能兑现是干部和 部属都有责任吗？部属都有责任吗？ n不能如期，干部要采取什么措施？不能如期，干部要采取什么措施？ n如果发生不能按时完成任务的情况，干如果发生不能按时完成任务的情况，干 部也确定这件事情不能按时完成，面对部也确定这件事情不能按时完成，面对 这种情况应该怎么态度？这种情况应该怎么态度？ 不要等到最后才发现不要等到最后才发现 n最后才发现干部有责任。一切说的好好的，到最后不能兑最后才发现干部有责任。一切说的好好的，到最后不能兑 现是干部和部属都有责任。部属做不

19、好，干部有责任；干现是干部和部属都有责任。部属做不好，干部有责任；干 部做不好，部属也有责任。作为部属要去想干部最担心自部做不好，部属也有责任。作为部属要去想干部最担心自 己的是什么；干部也要清楚地知道在完成任务过程中，最己的是什么；干部也要清楚地知道在完成任务过程中，最 担心部属的是什么。部属完不成有不能和不为的情况。耽担心部属的是什么。部属完不成有不能和不为的情况。耽 误什么其实都可以不在乎，唯有时间，我们耽误不起，耽误什么其实都可以不在乎，唯有时间，我们耽误不起，耽 误时间是最不好的事情，因为没有人能够让时间逆转。误时间是最不好的事情，因为没有人能够让时间逆转。 n实施走动式管理不会发生

20、意外。当干部把工作指派下去时实施走动式管理不会发生意外。当干部把工作指派下去时 一定要求部属不定期地向你汇报，干部也不能坐享其成，一定要求部属不定期地向你汇报，干部也不能坐享其成， 要跑来跑去。这样就掌握了任务的进度，最后一分钟才报要跑来跑去。这样就掌握了任务的进度，最后一分钟才报 告的事情才不会发生。干部到哪里就要问某件事情怎么样，告的事情才不会发生。干部到哪里就要问某件事情怎么样， 部属汇报了，干部就知道了，有没有困难、什么时候完成、部属汇报了，干部就知道了，有没有困难、什么时候完成、 会不会延期等等。干部的责任心就是跟踪、催办。会不会延期等等。干部的责任心就是跟踪、催办。 n部属要掌握，

21、上级希望听到你对工作进度的汇报，这样他部属要掌握，上级希望听到你对工作进度的汇报，这样他 才放心，你才有前途。才放心，你才有前途。 n【重点重点】什么都可以耽误，就是不可以耽误时间。什么都可以耽误，就是不可以耽误时间。 发现进度有问题，要想办法及早解决发现进度有问题，要想办法及早解决 n我们做计划要安排时间，指的就是任务的进度，但是不能我们做计划要安排时间，指的就是任务的进度，但是不能 如期，干部要采取什么措施？如期，干部要采取什么措施？ n有决心要完成任务，天下无难事，如果没有决心，那就一有决心要完成任务，天下无难事，如果没有决心，那就一 拖再拖，就把事情拖黄了，事情的成败完全在于人有无决拖

22、再拖，就把事情拖黄了，事情的成败完全在于人有无决 心和决心的大小。心和决心的大小。 n要么不做事，要么做事就把它当成一回事来做，把每件事要么不做事，要么做事就把它当成一回事来做，把每件事 情都当作是自己人生中一件大事来做，就没有不成功的。情都当作是自己人生中一件大事来做，就没有不成功的。 凡是不成功的都是马马虎虎的。凡是不成功的都是马马虎虎的。 n另外一个造成大家不能按时完成任务的通病就是，我们常另外一个造成大家不能按时完成任务的通病就是，我们常 常会找很多理由为自己推托责任。在管理上毫无理由可常会找很多理由为自己推托责任。在管理上毫无理由可 言言完全不能接受任何理由。干部要拒绝各种理由，你完

23、全不能接受任何理由。干部要拒绝各种理由，你 不听，他就不再制造了。不听，他就不再制造了。 n【重点重点】把每件事情都当作是自己人生中一件大事来做，把每件事情都当作是自己人生中一件大事来做， 就没有不成功的就没有不成功的 确定事情不能如期完成，要有补救方案才妥善确定事情不能如期完成，要有补救方案才妥善 n如果发生不能按时完成任务的情况，干部如果发生不能按时完成任务的情况，干部 也确定这件事情不能按时完成，面对这种也确定这件事情不能按时完成，面对这种 情况应该怎么态度？情况应该怎么态度？ n出现这样的问题要用实际行动来弥补，不出现这样的问题要用实际行动来弥补，不 能口头告诉对方，那是没有用的。万一

24、完能口头告诉对方，那是没有用的。万一完 不成一定要有一个预案。不成一定要有一个预案。 n【重点重点】解决问题一般都有好多方法可以解决问题一般都有好多方法可以 使用，没有绝对的对和错。使用，没有绝对的对和错。 n变革要主动和超前变革要主动和超前 n到了不得不变革的时候已经是太晚了到了不得不变革的时候已经是太晚了 n任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人 拉开距离拉开距离 n不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发 展机会展机会 视变革为机会视变革为机会 发挥全体员工的能力发挥全体员工的能力 工作在最

25、前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做 得更好！得更好！ n人才的开发，其严谨性不亚于新业务新项目的开发人才的开发，其严谨性不亚于新业务新项目的开发 n不要把精力放在把不要把精力放在把c类人员变成类人员变成b类，应该把精力放在把类，应该把精力放在把 b类人员变成类人员变成a类类 n只有实行末位管理办法，才能使我们的团队变得越来越只有实行末位管理办法，才能使我们的团队变得越来越 优秀优秀 人才工厂人才工厂 医者注定是终身学习的人，每家医院就应该打造成医者注定是终身学习的人，每家医院就应该打造成 为学习型的医院，我们当今真正的核心竞争力并不在于为学

26、习型的医院，我们当今真正的核心竞争力并不在于 业务与服务，而是在是否能进一步激发员工努力地去学业务与服务，而是在是否能进一步激发员工努力地去学 习的热情，争创出色的业绩和把事情做得更好。习的热情，争创出色的业绩和把事情做得更好。” 具有正 确的价 值观 模范 人物 优秀业绩 者 边缘人 物 低效率 者 100%100%50-60%无无 各种各种 奖励奖励 a类型b类型c类型 重用重用a类类 培养培养b类类 去除去除c类类 人员人员 比例比例10%80%10% 人力资源强制分布人力资源强制分布 管理简单化管理简单化 n复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的

27、策略就不是 好的策略好的策略 n重要的是你能够落实了多少好点子，而不只是想到重要的是你能够落实了多少好点子，而不只是想到 多少好点子多少好点子 n要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的 简单的管理方法。简单的管理方法。 注重注重细节细节细节决定细节决定方向方向 你你永远永远不知道不知道, ,什么时候什么时候小小小小 的的细节会成为决细节会成为决定性因素定性因素. . 要要负责负责, ,有时有时就就别别怕得罪人怕得罪人。 被尊敬被尊敬远比远比受受欢欢迎重要迎重要。 惹火別人是管理者的工作之一惹火別人是管理者的工作之一。 领导不是在比誰最受领导不是

28、在比誰最受欢欢迎迎。试着试着不去得罪人或不去得罪人或 试着讨好试着讨好每個人每個人, ,只只会让会让自己越來越平庸自己越來越平庸。 为什么为什么呢呢? ?因因为为怕惹火別人的管理者怕惹火別人的管理者, ,在做在做困难困难 决定时决定时可能可能会会举棋不定举棋不定、拖泥带水拖泥带水. . 关心关心是否受是否受欢迎欢迎是不是不愿愿去去面对应该面对面对应该面对的人的人. . 他他们无们无法法赏罚赏罚分明分明, ,不感不感挑战挑战既得利益者既得利益者. . 而而无无可避免的可避免的, ,因為不去因為不去挑战传统挑战传统, ,受害的受害的反而反而 是是自己的自己的声誉与组织声誉与组织的的绩效绩效. .

29、说是本性，听则是修养。说是本性，听则是修养。聽聽者为王者为王 认认真真听听人人说说, ,才能才能让让人人认认真真听听你你说说, , 想法就能更快速、更可靠地相互交想法就能更快速、更可靠地相互交换换. . 当管理者当管理者在攀登在攀登事业阶梯事业阶梯時時, ,有時有時会会感染到一些怪毛病感染到一些怪毛病 -他們的他們的耳朵耳朵变变小了小了, ,嘴巴嘴巴变变大了大了. . 他们他们愈是只愈是只说说不不听听, ,愈沒有人愈沒有人听听他他们们 在在说说什什么么. . 领导人如果领导人如果闭嘴聆听闭嘴聆听, ,不但可以不但可以学学到更多到更多, ,还还可以可以营造营造 人人们愿意听们愿意听他他们们說話的

30、說話的环环境境. . 别别接受不行接受不行 最佳的中层管理者与平庸的管理者比起来差异在哪里最佳的中层管理者与平庸的管理者比起来差异在哪里? ?教育、教育、 任期、年齡和性別都不是任期、年齡和性別都不是关键关键因素因素, ,真正的真正的差异差异竟是竟是干部尽力干部尽力 促使促使任务达任务达成的方式成的方式. . 平庸的平庸的干部干部基本上只基本上只执行固定执行固定命令命令, ,并消极并消极等待由上而下的新等待由上而下的新 命令命令. .他们的态度消极他们的态度消极, ,很少很少主动主动提出非正統的做法提出非正統的做法. . 他们总是说他们总是说: :如果沒有被如果沒有被明确明确告知可以告知可以这

31、么这么做做, ,那我那我 就不能做就不能做. . 最佳的最佳的干部干部 他们总是说：他们总是说：如果沒有被如果沒有被明确明确告知不可以告知不可以这么这么做做, ,那那 我就可以去做我就可以去做. . 不是不是听干部们说什么听干部们说什么, , 而是看而是看干部们干部们做什做什么！么！ 你可以去你可以去说些动听说些动听的的话话, ,但如果但如果组织里组织里的其他人沒有的其他人沒有 看到你每天全力以赴看到你每天全力以赴, ,他们他们也不也不会会努力工作努力工作. . 组织应该组织应该包容那些敢說包容那些敢說 国国王沒穿衣服的叛徒王沒穿衣服的叛徒. . 同时你要告诉同仁同时你要告诉同仁: : 如果我

32、沒有穿衣服如果我沒有穿衣服, ,請請 务务必告訴我必告訴我. . 我们必须确定我们必须确定, ,一旦接受一旦接受这这 项项新任新任务，务，就就会贯彻会贯彻到最到最后后 一兵一卒一兵一卒- 就就连连晚上晚上进进來清理垃圾來清理垃圾 桶的人都要清楚了解桶的人都要清楚了解. . 高层必然寂寞高层必然寂寞 你的决定也许反映了很多人的意见，但是采取你的决定也许反映了很多人的意见，但是采取 行动的是你，而这些决定的后果如何，都将由行动的是你，而这些决定的后果如何，都将由 你来承担。你来承担。 领导不是领导不是阶层阶层、特、特权权、 头衔头衔、金钱金钱, ,而是而是责任责任. . 领导领导能力能力, ,是做

33、到是做到自己和别人认为自己和别人认为不可能不可能 做到做到的的艺术。艺术。 千万别让千万别让自己和地位自己和地位挂钩挂钩, ,以免当以免当你的地你的地 位消失時位消失時，自我也跟自我也跟着着毀了毀了。 目目 录录 n管理理念管理理念 n医院战略管理医院战略管理 n医疗质量三级质控体系医疗质量三级质控体系 n医院运营体系医院运营体系医院会议管理体系医院会议管理体系 n医院精细化管理模式医院精细化管理模式 考核、检考核、检 查、传帮查、传帮 带、持续带、持续 改进改进 建队伍建队伍 搭班子搭班子 制定发展制定发展 战略战略 科学、有效的科学、有效的 质量管理模式质量管理模式 人力资人力资 源开发源

34、开发 与管理与管理 质量管质量管 理体系理体系 战略战略 规划规划 绩效质绩效质 询管理询管理 体系架构体系架构 医院战略管理 1、医院何时做战略规划？做成什么样的战略、医院何时做战略规划？做成什么样的战略 规划？规划？ 2、科室怎么做战略规划？日常工作为战略规、科室怎么做战略规划？日常工作为战略规 划做什么积累工作？划做什么积累工作？ 现代医院院长首要职责：现代医院院长首要职责： 经营管理经营管理 现代经济社会的主要矛盾：现代经济社会的主要矛盾： 资源的有限性与需求的无限性资源的有限性与需求的无限性 经营解决的是医院的方向问题、市场问题、经营解决的是医院的方向问题、市场问题、 战略问题；实现

35、资本最大增值的根本性问题；战略问题；实现资本最大增值的根本性问题； 管理解决的则是医院的效率问题、战术问管理解决的则是医院的效率问题、战术问 题、医院内部的问题。题、医院内部的问题。 对医院来说，经营是龙头，管理是基础。对医院来说，经营是龙头，管理是基础。 体系架构体系架构医院战略规划医院战略规划 成 功的战略成功的战略 取胜的机会增大取胜的机会增大 明确资源的重点明确资源的重点 团队有了清晰的方向团队有了清晰的方向 短、中、长期的目标短、中、长期的目标 可以平衡可以平衡 犯错误的可能性降低犯错误的可能性降低 让你不再迷惑，不是未来让你不再迷惑，不是未来 做什么，而是今天要为不做什么，而是今天

36、要为不 确定的明天做什么确定的明天做什么 中国医院有无战略管理中国医院有无战略管理 n协和医院协和医院“国际知名、国内一流、一流榜首国际知名、国内一流、一流榜首” 的国家级医院而努力奋斗的国家级医院而努力奋斗技术领先战略技术领先战略 n瑞金医院创新性医院瑞金医院创新性医院合作联盟战略合作联盟战略 多数医院战略不明确多数医院战略不明确 根源根源 n管理是科学，需要学习，非与生俱来管理是科学，需要学习，非与生俱来 n考虑问题的局限性考虑问题的局限性 n领导班子的目标责任和交替的延续性领导班子的目标责任和交替的延续性 n没有一支贯彻落实的干部队伍没有一支贯彻落实的干部队伍 地坛医院例地坛医院例 n使

37、命：为传染病人提供综合诊疗服务使命：为传染病人提供综合诊疗服务 n愿景：建设亚洲一流的传染病医院愿景：建设亚洲一流的传染病医院 n办院理念：数字化、现代化、人文化、花园式的办院理念：数字化、现代化、人文化、花园式的 医院医院 n战略主线：管理为源，科研为先，质量为本战略主线：管理为源，科研为先，质量为本 地坛医院例地坛医院例 财务的策略目标 收入的增长与收入结构收入的增长与收入结构 的改善。的改善。 客户的策略目标 取得患者对医院及医取得患者对医院及医 疗服务的认可和满意疗服务的认可和满意 。 内部运营策略目标 提高医疗质量，确保医提高医疗质量，确保医 疗安全。提供顺畅、高疗安全。提供顺畅、高

38、 效、优质、全面的传染效、优质、全面的传染 病专科服务病专科服务 人才队伍的形成与稳定及人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高人才素质的提高 战战 略略 获取更多的发展 机会 战略概念战略概念 n选择正确的方向，做正确的事；选择正确的方向，做正确的事； n降低风险，提高承担更大风险的能力；降低风险，提高承担更大风险的能力； n今天的医院管理仅停留在多看几个病人、多出几台手术是今天的医院管理仅停留在多看几个病人、多出几台手术是 不够的，靠天养活的医院不多了。不够的，靠天养活的医院不多了。 为什么？为什么？ 是什么？是什么？ 做完结果做完结果 做了什么？做了什么？ 战略概念的误区 战略规划并不涉及

39、未来决策：战略规划并不涉及未来决策： n决策并非决定：决策并非决定：“明天应该做什么明天应该做什么”，而是：，而是： “今天必须为不确定的明天做什么今天必须为不确定的明天做什么”。 n问题并非明天会发生什么，而是：问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思目前的思 想和行动必须包括怎样的未来性想和行动必须包括怎样的未来性”。 为什么？为什么？ 是什么？是什么？ 做完结果做完结果 做了什么？做了什么？ 战略框架战略框架 战略选择和职能战略战略选择和职能战略 *医院的战略规划“5135” 1、年住院病人达、年住院病人达3万人；万人； 2、年门诊人次达、年门诊人次达38万人；万人； 3、年业务收入达、

40、年业务收入达3个亿；个亿； 4、完成三项科研获奖；、完成三项科研获奖； 5、二年内晋升三乙、五、二年内晋升三乙、五 年内达到三甲医院水平。年内达到三甲医院水平。 1、五年内把医院建成全区、五年内把医院建成全区 盟市级一流水平（环境、技盟市级一流水平（环境、技 术、质量、服务）；术、质量、服务）； 2、建筑面积达、建筑面积达10万平方米；万平方米； 3、培养、培养100名业务骨干；名业务骨干； 4、开展、开展100项新技术、新项项新技术、新项 目；目； 5、床位数达、床位数达1000张以上。张以上。 1、新增加、新增加5个临床科室；个临床科室； 2、总资产达、总资产达5个亿；个亿； 3、临床一线

41、正式职工、临床一线正式职工 年收入人均达年收入人均达5万元；万元； 4、立、立5项科研项目；项科研项目； 5、负债率控制在、负债率控制在50% 以下。以下。 五个五个1五个五个3五个五个5 每年每年12月月 第二年第二年1月月 每年每年9月月 战略分析：战略分析： 1、更新组织使命、 愿景和价值观； 2、重新校准关键成 功因素； 3、分析中反映顾客 需求、战略方向和 市场分析的变化。 战略制定与审议：战略制定与审议： 1、医院整体战略 的制定并提交职代 会审议批准； 2、各学科战略目 标的审议并修订； 3、各学科战略目 标批准生效。 战略宣贯与誓师大会：战略宣贯与誓师大会： 1、战略全员知晓率

42、； 2、战略宣贯大会； 3、战略分解的目标责 任状签署； 4、全院誓师大会。 战略什么时间做？战略什么时间做？ 战略分析战略分析竞争对手调查表竞争对手调查表1 目标目标 医院医院 名名 称称 床床 位位 数数 2007 年门年门 诊量诊量 2007 年住年住 院量院量 医医 生生 人人 数数 护护 理理 人人 数数 人人 均均 门门 诊诊 收收 费费 人人 均均 住住 院院 收收 费费 2007年业年业 务收入务收入 对手竞争优对手竞争优 势势 对手竞争劣势对手竞争劣势 对手竞对手竞 争策略争策略 行业行业 领先者领先者 1 行业行业 领先者领先者 2 直接直接 竞争对竞争对 手手1 直接直接

43、 竞争对竞争对 手手2 潜在潜在 竞争对竞争对 手手1 潜在潜在 竞争对竞争对 手手2 竞争对手调查表竞争对手调查表2 目标目标 医院医院 名名 称称 竞争对手竞争对手 的技术力的技术力 量如何量如何 竞争对手竞争对手 的人才梯的人才梯 队情况队情况 竞争对手竞争对手 的市场份的市场份 额是多少额是多少 竞争对手竞争对手 如何自我如何自我 评价的评价的 竞争对手竞争对手 核心能力核心能力 强强/弱弱 竞争对手竞争对手 增长能力增长能力 强强/弱弱 竞争对手竞争对手 应变反应应变反应 强强/弱弱 竞争对手竞争对手 综合管理综合管理 水平水平 该学科市该学科市 级主任委级主任委 员在哪家员在哪家

44、行业行业 领先者领先者1 行业行业 领先者领先者2 直接直接 竞争对手竞争对手1 直接直接 竞争对手竞争对手2 潜在潜在 竞争对手竞争对手1 潜在潜在 竞争对手竞争对手2 重点学科外部调研提纲（重点学科外部调研提纲（1/2） 一、学科基本情况一、学科基本情况 n年业务收入年业务收入 n年业务量年业务量 n年人均消费情况年人均消费情况 n科室床位科室床位 n科室人员结构及组成（主任医师科室人员结构及组成（主任医师 名、副主任医师名、副主任医师 名。）名。） n科室设备情况科室设备情况 n科室开展的常规项目和领先的技术科室开展的常规项目和领先的技术 n配套医技科室情况（人员、设备、医疗水平、开展项

45、目等情况）配套医技科室情况（人员、设备、医疗水平、开展项目等情况） n手术室配套情况手术室配套情况 为什么？为什么？ 是什么？是什么？ 做完结果做完结果 做了什么？做了什么？ 重点学科外部调研提纲重点学科外部调研提纲(2/2) 二、学科带头人情况二、学科带头人情况 n年龄、职位、职称、学历、科研、教学情况年龄、职位、职称、学历、科研、教学情况 n擅长的诊疗技术擅长的诊疗技术 n当地知名度口碑当地知名度口碑 n学术地位学术地位 三、市场三、市场 n该院市场覆盖人群该院市场覆盖人群 n服务半径服务半径 n该科室销售收入占全院的份额该科室销售收入占全院的份额 四、客户四、客户 n患者就医的疾病种类患

46、者就医的疾病种类 n患者认同该院该学科哪些优势患者认同该院该学科哪些优势 n客户层次（高端、中端、低端）客户层次（高端、中端、低端） 五、其他五、其他 n某市该学科主任委员设在哪里？某市该学科主任委员设在哪里？ n*医院周边发病人群选择在哪里就医，为什么？医院周边发病人群选择在哪里就医，为什么？ n*医院相关人员是否与该院的学科带头人建立了良好的关系？医院相关人员是否与该院的学科带头人建立了良好的关系？ n客户认可各医院的哪些方面？（技术、环境、服务等）客户认可各医院的哪些方面？（技术、环境、服务等） 为什么？为什么？ 是什么？是什么？ 做完结果做完结果 做了什么？做了什么？ 心内科宏观环境、

47、行业环境分析心内科宏观环境、行业环境分析 宏观环境分宏观环境分 析结论析结论 1 1、随着全球化、工业化、城市化步伐的加快和社会、经济的飞速发展，人类疾病谱发生了较、随着全球化、工业化、城市化步伐的加快和社会、经济的飞速发展，人类疾病谱发生了较 大变化。大变化。2121世纪人类所面临的最大的死亡危险为心血管病。世纪人类所面临的最大的死亡危险为心血管病。 2 2、在中国，吸烟、日益严重的肥胖症和高胆固醇、高血压等因素即将促发一场大规模的心血、在中国，吸烟、日益严重的肥胖症和高胆固醇、高血压等因素即将促发一场大规模的心血 管疾病的流行。管疾病的流行。 3 3、世界心脏联盟主席指出，去年有、世界心脏

48、联盟主席指出，去年有175175万人死于心血管疾病，多于其他任何疾病，其中万人死于心血管疾病，多于其他任何疾病，其中80%80%发发 生在中低收入国家。我国人民群众已逐步认识心血管疾病对生命的威胁。生在中低收入国家。我国人民群众已逐步认识心血管疾病对生命的威胁。 4 4、随着我国人口的快速老龄化，伴之而来的可能是心血管疾病的大流行。、随着我国人口的快速老龄化，伴之而来的可能是心血管疾病的大流行。 5 5、面对心血管疾病的严峻威胁，、面对心血管疾病的严峻威胁，“预防胜于治疗预防胜于治疗”的理念已经成为人们的共识。因此，防治的理念已经成为人们的共识。因此，防治 结合、预防为主是结合、预防为主是21

49、21世纪我国医疗卫生事业的最重要的战略任务。世纪我国医疗卫生事业的最重要的战略任务。 6 6、临床流行病学研究为心血管疾病的防治提供了新的流行趋势和数据，推动了我国心血管病、临床流行病学研究为心血管疾病的防治提供了新的流行趋势和数据，推动了我国心血管病 的临床研究。的临床研究。 7 7、中华医学会、中国医师协会心血管分会制定了心血管疾病的诊疗指南、诊疗共识，力图全、中华医学会、中国医师协会心血管分会制定了心血管疾病的诊疗指南、诊疗共识，力图全 面规范临床实践。心脏介入治疗已得到长足进步，有一定市场竞争力。面规范临床实践。心脏介入治疗已得到长足进步，有一定市场竞争力。 行业环境分行业环境分 析结

50、论析结论 1 1、由于我国经济发展水平和医疗保障体系在不同地区有较大差别，心血管病学专业在不同地、由于我国经济发展水平和医疗保障体系在不同地区有较大差别，心血管病学专业在不同地 区发展和不平衡。区发展和不平衡。 2 2、我国每年用于心血管病的医疗费用高达、我国每年用于心血管病的医疗费用高达11001100亿元，必须及早采取预防措施，推动从心血管亿元，必须及早采取预防措施，推动从心血管 疾病终末期的高成本救治向疾病早期预防的战略转移。疾病终末期的高成本救治向疾病早期预防的战略转移。 3 3、中国人的心脏病发病率正在急剧攀升，特别是在年青人中和城市地区，主要表现为冠心病、中国人的心脏病发病率正在急

51、剧攀升，特别是在年青人中和城市地区，主要表现为冠心病 和中风。和中风。 市场容量市场容量全市心内科收入全市心内科收入80008000万元万元/ /年年 心内科竞争对手分析心内科竞争对手分析 项目项目自己自己 行业领先者行业领先者主要竞争者主要竞争者 市中心医院市中心医院包钢医院包钢医院包医二附院包医二附院第四医院第四医院 床位数（张）床位数（张）3939150150505050504040 20072007年门诊量（人次）年门诊量（人次）239312393180008000400040003000300040004000 20072007年住院量（人次）年住院量（人次）813813240024

52、0010001000900900800800 20072007年业务收入（万）年业务收入（万） 756756（331331纯收纯收 入不含高耗）入不含高耗） 3500350010001000500-600500-600300-400300-400 * * *该学科占某市场份额该学科占某市场份额13.6%13.6% 竞争对手优势分析竞争对手优势分析 1 1、内蒙领先学科、某市重点学科，该科具有市场影响力、内蒙领先学科、某市重点学科，该科具有市场影响力 2 2、医院整体水平高，市场影响力大、医院整体水平高，市场影响力大 自身差距分析结论自身差距分析结论 1 1、设备不能满足需求、设备不能满足需求

53、2 2、辅助检查手段不能满足临床需求、辅助检查手段不能满足临床需求 3 3、核心能力一般，无自主研发项目、核心能力一般，无自主研发项目 该学科机会该学科机会 1 1、2121世纪人类所面临的最大的死亡危险为心血管病。心血管疾病以其发病率第世纪人类所面临的最大的死亡危险为心血管病。心血管疾病以其发病率第 一、致残率第一、死亡率第一的特点，正在成为威胁人类健康的第一杀手，得到一、致残率第一、死亡率第一的特点，正在成为威胁人类健康的第一杀手，得到 医疗界的关注。医疗界的关注。 2 2、临床流行病学研究为心血管疾病的防治提供了新的流行趋势和数据，推动了、临床流行病学研究为心血管疾病的防治提供了新的流行

54、趋势和数据，推动了 我国心血管病的临床研究。我国心血管病的临床研究。 3 3、导致心血管病高发的致病因素如吸烟、肥胖症、高胆固醇、高血压等和我国、导致心血管病高发的致病因素如吸烟、肥胖症、高胆固醇、高血压等和我国 人口老龄化进程的加快，即将引发一场大规模的心血管疾病的流行人口老龄化进程的加快，即将引发一场大规模的心血管疾病的流行 患者焦点群体调查患者焦点群体调查 与社区合作与社区合作 领导和员工参加当地业务会议领导和员工参加当地业务会议 从外请的医生那里获得为竞争对手的服务信息从外请的医生那里获得为竞争对手的服务信息 院内组织相关的业务交流活动院内组织相关的业务交流活动 多种方法收集市场需求信

55、息多种方法收集市场需求信息 每个管理者要具备战略管理思维每个管理者要具备战略管理思维 过去三年你的竞争对手做了什么？过去三年你的竞争对手做了什么？ 与此同期你做了什么？与此同期你做了什么？ 他们今后可能会怎样发展？他们今后可能会怎样发展？ 你计划怎样来更好的发展？你计划怎样来更好的发展？ 时间时间主主 题题具具 体体 内内 容容 起始点起始点 （第（第1天）天） 战略规划战略规划 第一次会议第一次会议 1、专家相关战略规划知识的培训；、专家相关战略规划知识的培训； 2、院长作、院长作“重新审视医院长期发展战略重新审视医院长期发展战略”报告报告战略规划前动员战略规划前动员 第第15天天 第第22

56、天天 各学科战略各学科战略 质询会质询会 1、各学科呈报本单位长期发展战略；、各学科呈报本单位长期发展战略； 2、各学科逐项呈报本单位所有业务的中期（三年）战略规划；、各学科逐项呈报本单位所有业务的中期（三年）战略规划； 3、医院战略规划领导小组成员对第、医院战略规划领导小组成员对第1、2项战略报告进行质询；项战略报告进行质询； 4、院长总结发言，明确各业务战略规划需要修改要点及完成时间表。、院长总结发言，明确各业务战略规划需要修改要点及完成时间表。 第第27天天 各学科战略复审各学科战略复审 会议会议 审议各学科修改调整后的战略规划审议各学科修改调整后的战略规划 第第30天天 第二次战略复审

57、第二次战略复审 会议会议 讨论通过医院各学科战略规划，医院整体战略规划结论讨论通过医院各学科战略规划，医院整体战略规划结论 第第40天天 医院整体医院整体 战略宣讲会战略宣讲会 由院长宣讲医院整体三年中期战略目标，各职能科室主任宣讲三年职能战略举由院长宣讲医院整体三年中期战略目标，各职能科室主任宣讲三年职能战略举 措措 第第45天天 各学科组织战略各学科组织战略 宣讲会宣讲会 由各科室主任主持，全科参加的本学科的战略规划宣讲会，院领导列席参加，由各科室主任主持，全科参加的本学科的战略规划宣讲会，院领导列席参加， 医院战略管理部门对每个科室宣贯的成果给予评价医院战略管理部门对每个科室宣贯的成果给

58、予评价 *医院年度战略规划与宣贯工作全过程医院年度战略规划与宣贯工作全过程 战略沟通的效果战略沟通的效果 理解组织的使命、愿景和价值观，理解组织的使命、愿景和价值观， 并将自己的行为不断对照修正来支持组织的愿景、并将自己的行为不断对照修正来支持组织的愿景、 使命和价值观使命和价值观 理解战略目标和自己在支持战略目标实现中所扮演的角色理解战略目标和自己在支持战略目标实现中所扮演的角色 理解目前最优先的组织目标和绩效期望理解目前最优先的组织目标和绩效期望 有效地与高层领导进行沟通有效地与高层领导进行沟通 为什么？为什么？ 是什么？是什么？ 做完结果做完结果 做了什么？做了什么？ 战略与战术相当明确

59、战略与战术相当明确 干部员工能够跟进院班子的脚步与思路；干部员工能够跟进院班子的脚步与思路； 会运用现代管理工具和手段，不断关注竞争对手，促进自身管理创新会运用现代管理工具和手段，不断关注竞争对手，促进自身管理创新 责任感和责任意识增强；责任感和责任意识增强； 用战略分析为科室争取资源，医院用战略管理为发展争取资源和支持；用战略分析为科室争取资源，医院用战略管理为发展争取资源和支持； 战略落地的知晓率达到战略落地的知晓率达到100%100%，战略执行的覆盖率达到了，战略执行的覆盖率达到了100%100%。 市场定位更清晰；市场定位更清晰； 绩效持续改进的能力提升；绩效持续改进的能力提升； 工作

60、量和业务收入会明显提升；工作量和业务收入会明显提升； 收获一批既有领导力又有执行力的干部和员工的队伍。收获一批既有领导力又有执行力的干部和员工的队伍。 现实的变化现实的变化 未来的变化未来的变化 通过战略管理给医院带来了什么？通过战略管理给医院带来了什么？ 目目 录录 n管理理念管理理念 n医院战略管理医院战略管理 n医疗质量三级质控体系医疗质量三级质控体系 n医院运营体系医院运营体系医院会议管理体系医院会议管理体系 n医院精细化管理模式医院精细化管理模式 考核、检考核、检 查、传帮查、传帮 带、持续带、持续 改进改进 建队伍建队伍 搭班子搭班子 制定发展制定发展 战略战略 科学、有效的科学、