改变世界的机器读后感

1、改变世界的机器读后感班级：工业 C091姓名：韩双娇学号： 097487改变世界的机器读后感40 年前，彼得德鲁克曾称汽车工业为“工业中的工业” 。今天，汽车制造仍 旧是世界上最大的制造业。二十世纪发生了两次激动人心的生产方式的进步， 而这两次都发生于汽车工 业。第一次由福特兄弟和通用汽车开创世界制造业的新纪元， 把欧洲企业领先的 单件生产方式转变成大规模生产方式， 其最大成果是，美国很快控制了世界经济。第二次世界大战后，由丰田英二创立的丰田汽车公司首创“精益生产方式” 概念，当日本其他汽车公司和其他日本企业采用这种生产方式后， 促使日本经济 在战后迅速腾飞，成为世界经济第二大强国。我一直都觉

2、得想出精益生产方式的人非常聪明， 我读过丰田英二的自传， 就 觉得他是一个很了不起的人。“没有精益，戴尔不可能超越 IBM;没有精益，丰 田不可能取代通用。”“精益不仅仅是一个方法， 一种生产方式， 更是一个思想， 一种管理的理念。 ”精益生产方式就是精细化生产方式、 经营方式。 当今已经是 微利时代， 不具备精细经营能力的企业没什么竞争力可言。 而这方面做得最好的 无疑是丰田汽车公司， 尽管世界很多企业也在模仿其经营、 管理方式， 但只具其 形未得其神髓。 改变世界的机器是对精益生产方式的原理与技术的解说，从 精益生产方式的由来到精益生产方式的要素到精益生产方式的扩散。说到精益生产方式就不得

3、不说说被人们早就接受的两种造物方式单件 生产方式和大量生产方式。单件生产厂家使用高度熟练的工人， 简单但又是通用的工具来制造顾客所要 求的产品，每次一见。如今，定做的家具，装饰的工艺品极少量吸引人的运动轿 车还是用这种生产方式的。 但是单件生产的成本高， 而且并不随着产量的增加而 下降，这意味着只有富翁才买得起汽车。 又由于制作出来的每辆汽车实际上都是 一辆样车，可靠性和一致性变幻不定。大量生产方式的厂家用精通某一狭隘领域的专业人员设计产品， 用非熟练与 半熟练的工人， 采用昂贵的专用设备生产。 这样可生产出大批量的标准产品， 由 于机械设备的成本非常高， 生产绝不中断。 为了保证不间断的生产

4、， 大量生产厂 家增加了许多的缓冲环节额外的协作厂， 额外的工人与额外的场地。 由于产 品换产调整所需花费较大， 因此大量生产厂家总是尽可能延长标准设计产品生产 的时间。其结果是消费者得到了廉价的产品， 但在产品品种变化上却做出了牺牲。 我觉得大量生产方式的主要特点之一是最大限度的应用了分工的思想。 由于分工 细致，只要几分钟就能培训一个总装工人。 而且由于总装线无情的步伐， 他必须 严格遵守纪律。 摩登时代是一部很好的反应大量生产方式的影片。影片中卓 别林饰演的总装线的普通工人， 受到压迫与严格的制度要求。 打卡的时间， 吃饭 的时间， 休息的时间， 拧螺丝的分工等等事无巨细。 管理者把这一

5、切都分得非常 细致，并要求工人严格执行，甚至想要利用工人吃饭的时间。后来，当人们无法 承受这些没完没了的单调工作时，不安定的骚动也随之而来。精益生产厂家综合了单件生产与大量生产的优点，既避免了前者的高成本， 又避免了后者的僵化。 为此，精益生产者在其组织的各个层次上都雇佣了多面手， 并且应用了通用性大， 自动化程度高的机器来生产品种可以有各种各样变化的大大量生产方式与精益生产方式最明显的差别在于它们的最终目的不同。 大量 生产厂家为自己建立了一个有限的目标 “足够好” 。这意味着可以容忍一定 的废品率， 可以接受的最大限度的库存量， 系列范围很窄的标准产品。 他们争辩 说，要做到更好就要花费更

6、多的钱， 或者是超出了原有人员的能力范围。 而精益 生产厂家把他们的眼光确定在尽善尽美上： 不断地减低成本， 无废品， 零库存与 无休止的产品变型。精益生产方式打破了一个又一个常规， 而这一切又显得那么合情合理， 顺理 成章。不得不说， 大量生产方式已经不能再促进工业的发展前进， 这时需要一种 新的思想代替，而精益生产就这么应运而生，给了这个世界太多惊喜。首先，精益生产方式改变着人们的工作方法， 而不是像我们通常想象的那样 工作。当精益生产方式传播开来时，大多数的人，包括所谓的蓝领，将感到自己 的职业更具有挑战性， 他们必须掌握更多的技能。 同时，这些人会发现他们的工 作更紧张，因为精益生产方

7、式的一个关键性目标是要把责任下放到组织结构中的 下面各个层次，责任意味着支配自己的工作的自由一个很大的突破同时 也增加了对犯大错误的担心。 同样， 精益生产还改变了专业职称的意义。 它要求 人们学会更广泛的专业技能， 便在团队里创造性的而不是在严格等级制度下去应 用这些技能。 雇员们感到他们是在琢磨他们的技术， 不会过早的感到他们的技术 不会再有进步了，从而热情衰退。而精益企业是如何工作的呢？它在工厂经营，产品开发，协作系统的协调， 用户关系等方面又是如何进行的呢？一 管理工厂无论位于世界任何地方的汽车总装厂， 总是处于画面上的突出地位。 远处看 去，它是一个没有窗户的庞然大物， 周围有数以英

8、亩计的货场和铁路调车场。 建 筑物复杂的形状和没有门面的外观， 往往令人难于找到入口。 一旦进入厂房， 景 象又令人开始不知所措。 在巨大的厂房里， 数以千计的工人照看着在地面上往返 运动的车流， 同时高悬在屋顶下运输链的复杂网络来来往往运送着零件， 一派拥 挤，乱哄哄，噪杂的景象。在大量生产方式的企业里，从总装线旁的通道开始， 通道上挤满着非直接生产工人， 在这些工人中没有一个人进行增值工作。 总装线 本身，每一工位有成堆的库存件有时多达够数周用的量。 到处乱扔的是废箱 和其它临时包装材料。 在总装线本身上， 工作量分配不均， 有些工人急忙地跑动 以追赶节奏，而有些工人却有时间吸烟甚至读报。

9、 在有些工位上， 工人们好像费 劲的把配合很差的零件硬装到他们正在组装的车型上， 装不上的零件就随便的乱 扔在垃圾箱里。 在线尾， 大片工作场地上堆满着带有各类缺陷的成品车。 在发运 前，所有这些车都需要进一步修理， 这项任务非常耗时， 而且由于问题埋藏在一 层层零件和内饰之下， 往往无法彻底解决。 并且， 大量生产方式有大量作为缓冲 储备的成品以及大量零件库存。员工工作无精打采，没有积极性。精益生产方式的工厂与大量生产方式的工厂有很大的差别。 一开始就可以看 到，通道上几乎看不到人。 非直接生产工人大军不见了， 可见到的每一位工人都 在真正地对车子进行着增值工作。 对于一定生产量下所需的厂房

10、面积， 丰田认为 面积应尽可能小，便于工人间面对面交流，并且不安排库存面积。在总装线上， 每位工人身旁只有不到一个小时的储备。 零件顺利地沿着流程前进， 工作量比较 均衡，每位工人的工作节奏大致相同。在线尾，我们几乎看不到返修面积。几乎 每辆车都是直接从线尾开到船上或载货汽车上送给买主。 并且，精益生产的工厂 几乎没有缓冲设备， 而且完全没有零件仓库。 在精益生产企业中， 工人们的工作 节奏紧张，劳动目的性却很强。总结来说，真正的精益工厂有两个关键的组织特点： 它能够把最大量的任务 和责任转移到在真正为轿车增值工作的生产线上的工人们身上； 有一个在处于适 当位置的检测缺陷系统，一旦发现问题，它

11、能快速追查并找到其最终原因。二 精益设计与大批量生产相比差别主要在： 领导方式，团队工作，信息交流， 同步开发。 首先是项目的领导方式。 精益方式的生产厂总是采用由丰田开拓出来的不同 形式的“主查”系统。主查作为团队负责人，任务就是进行新产品的设计和工艺 准备并使之投产。 在这个职位上， 你可以指挥协调所需全部的技艺， 使制造出一 个像汽车那样异常复杂的产品成为现实。 而在大量生产方式的工厂里， 负责人只 是起到协调的作用。精益设计的第二条要素是紧密结合的团队。在精益的开发过程中，“主查” 组织一个人数不多的团队， 然后团队被分配接受一个开发项目， 负责到项目完成 为止。这些雇员来自公司各职能

12、部门， 他们保留与各自职能部门的联系， 但在整 个项目完成之前，他们都明确的处于“主查”的控制之下。他们在团队中的表现 由“主查”给予评定，并将影响到下一个任务的分配。精益设计方式的第三个特点是信息交流。 一直到项目的最后期， 许多西方的 开发力量都无法解决设计的重大问题。 他们对一些设计决策做出含糊不清的承诺 试图对付过去， 直至问题突然出现而不得不去解决。 相反的， 在日本团队的成员 要签署正式契约保证确定按每个成员都已同意的集体决定去行事。 在日本的最佳 精益项目中， 参与的力量在开始时最多， 全部有关专业都在场。 在开发项目进行 过程中，由于有些专业不再需要，参加人数就可以逐渐减少了。

13、精益生产设计的最后一项技术就是同步开发。 这是建立在团队紧密的信息交 流和准确预测的基础上，能够极大地减少开发周期。三 协作配套现在汽车的复杂程度几乎令人难以想象。一辆汽车一般有一万多个零件组 成，每个零件都要有人设计制造。 组成这一庞杂的工作可以说是制造汽车所面临 的最大挑战。那么面对这一问题大量生产方式的厂家与精益生产方式的企业又有 什么不同呢？大量生产厂商将很多种以前在公司内部协作配套的的零部件向完全独立的 协作厂商投标， 为这些协作厂提供所需零件图纸并要求他们报价。 与独立厂商之 间受市场支配的，短期的松散协作关系的方式使大量生产方式的总装厂与协作厂 之间完全不信任。 协作厂为了从中获

14、利， 尽量隐瞒大量关于零件的信息。 总装厂 对零件原料等信息掌握不多， 成本持高不下。 并且因为彼此不交流， 质量不能保 障。精益生产方式的厂家则不同。 几乎协作厂和总装厂之间的全部关系都规定在 一个被称为基本合同的文件内容。 这种合同一方面是总装厂和协作厂长期合作意 愿的一种表示；同时，也建立了确定价格和品质保证，订货和交货，专有权和材 料供应的基本准则。 总装厂和协作厂共同研究协作厂生产过程的每个细节， 寻求 降低成本和改进品质的途径。 作为回报， 总装厂也尊重协作厂赚取合理利润的需 要。总装厂与协作厂之间共享利润的协定使得协作厂有积极性去改进生产过程。 于是，通过相互协商和谈判， 总装厂

15、和协作厂共同确定一条在产品四年生命期内 的成本下降曲线， 并规定由协作厂自己实现的超出双方共同商定的降低幅度的成 本效益，全部归协作厂。 这就是精益协作体系中鼓励协作厂进行迅速和不断的革 新的主要机制。四 用户关系大量生产方式的成就在于它极为满足制造和设计过程的要求， 从而把用户放 在次要地位。 亨利福特让经销商去与用户打交道， 并在合同中规定只能经销福特 牌汽车。而且还要经销商根据其经销地区大小， 按比例预先从工厂买走汽车。 由 于市场分部认为它的工作就是确保经销商售出足够的汽车， 以便维持总装厂的均 衡生产，因此它与经销商的关系一般比较紧张。 市场分部为了售出全部汽车， 在 分给经销商畅销

16、车型的订单中硬性搭配非畅销车型。 更糟糕的是， 在大型的大量 生产方式厂商中销售部门与产品规划人员之间的协调很差。 经销商和对产品开发 真正起推动作用的销售和市场部门几乎没有联系。与用户交往的精益方法在概念问题上与大量生产方式厂商用的方法截然不 同，首先，日本的经销体系是主动的， 经销人员不是在经销店里坐等着由广告问 题和公开宣布的诸如工厂回扣等减价吸引来的用户上门， 而是定期到经销店所在 地区的各家去拜访。滞销时，经销人员加班加点工作。第二，精益生产厂商将买 主车主看成是生产过程的组成部分。 精心收集的买主对新车的喜好方面 的信息被系统地反馈给新产品开发团队， 而且一旦与车主建立了联系， 汽

17、车生产 厂商便不遗余力地维护这种关系。第三，日本的经销体系是精益的。整个体系， 只有三个星期的整车现货， 而且大部分车已经售出。 这种能提供这样高标准服务 的体系与大量生产方式的经销体系有很大不同。 如同精益生产方式的厂商只有有 限数量的协作厂一样， 他们也只与有限数量的经销商发生关系， 所有这些经销商 都是其精益生产体系的组成部分。当亨利福特与阿尔弗雷德斯隆创造大量生产方式的时候，他们所体现的 概念已经存在与他们周围了。 每一个地方都可以感到， 古老的单件生产方式已经 到头。更有甚者， 大量生产方式的很多环节早已在其他产业中试验过。 但是福特 和斯隆是最先使整个系统得到完善的人。 这个系统包括整个企业的工厂运行， 协 作厂协调与管理。他们还把全部系统与新的市场概念和新的销售系统结合在一 起。因而汽车工业成为全球大量生产方式的象征。 正当福特与斯隆沉醉于大量生 产方式新概念的时候， 日本战后无序的状况为一种更新的思想创造了一片肥沃的 土壤。丰田英二与大野耐一在他们的精益生产系统中使用的不少技术都是同时在