XX集团成本横向比较工作总结

1、XX集团成本横向比较工作总结根据在成都召开成本工作会议时的布置， 集团各分公司成本管理 部展开了成本横向比较工作。 通过与代表各地先进水平的同行之间的 比较，了解XX的成本管理在全国同行中所处的位置，达到认清自身 水平、取长补短，进一步创立成本优势的目的。本次比较中各分公司共选择了 11个房地产公司，14个与XX楼 盘类似的项目进行比较， 根据被比较公司的规模及特点将比较对象分 如下五类：1. 多城市开发的全国性专业房地产公司：中海和奥林匹克花园系列2. 当地销售排名第一的地方性企业：天津顺驰集团、长春亚泰集团3. 当地老牌知名的房地产开发企业：南京仁恒地产、南昌南酒地产4. 项目公司：武汉的

2、深江物业及自然房地产5. 独具特色的房地产开发企业：包括资本运作上较出名的北京光彩 置业有限公司、以营销公关著称的北京红石建外房地产开发有限公 司、港资的新世界（沈阳）房地产开发有限公司通过比较得证：对于跨地域经营和规模较大的地方性房地产企业 来说，同档次的楼盘在工程造价上的差距并不大； 与较小型的地产公 司相比，除去建造标准上的差异外，在配套、景观和开发间接费上大型公司的投入要高出甚多。从成本管理模式及操作过程来看：XX的 目标成本与成本信息系统、集团统一采购、规划设计上有一定优势， 但在总包招标方式、变更签证比例、甲供材的品种与范围等方面，其 他公司的做法有颇多借鉴之处。 制度的健全与合理

3、性方面与第 1-2 类 企业相似，优于第 3-5 类企业。由于分公司横向比较的信息量较大，且第2-4类企业与XX相比 存在优势的地方， 在第 1类企业中都可以找到， 故本文仅对第 1 类企 业进行重点分析， 从公司组织架构、 成本控制流程及方法两方面进行 比较：、公司组织架构 1总部的职能XX 由于多城市开发的需要，逐步形成了目前的地产化总部，总 部不仅在拿地方面起到了对公司整体资源配置的枢纽作用， 同时在总 部设置了工程、设计、成本的相关部门，对分公司的对口部门进行管 理、支持，对发挥集团资源优势、降低操作成本起着重要作用。目前XX总部职能部门进行的集团统一采购工作、设计标准化工作、成本 信

4、息化建设、网上采购工作，都走在同行前列， 尤其是集团统一采购， 充分体现了规模经济优势，对成本降低起到显著作用。相比之下，中 海的大陆总部更接近投资型总部， 仅在规划设计、 营销管理上对分公 司有管理职能，总部没有工程成本管理的职能，没有体现规模优势。奥园做为刚开始进行多城市操作的新兴企业， 总部的组织架构比较模 糊，网上公开的资料显示，广州奥园、上海奥园、北京奥园仅是投资 方相同的完全独立的三家企业，没有 XX的规模优势。2分公司的组织架构： 在分公司的组织架构方面， 中海有专门的物资部、 奥园有专门的装修 部，在设计部、成本部、工程部、项目部及招标小组的组织架构上，XX中海、奥园基本相同，

5、都实现了经济、技术分部门管理。施工单位出身的深圳中海特别重视材料设备的采购， 专门设置了 物资部，对材料的控制力度强于 XX如大宗的材料：钢筋、水泥、 商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好处在 于能够以较低的价格得到品质更有保证的材料， 缺点是增加了甲方的 人力成本、对甲方的材料专业能力、管理能力要求较高。为了实现最 大限度的成本降低，将成本按照不同专业、不同材料逐一分解，对每 一种材料均找到合理的控制方式， 是中海成本管理的重点。 中海的三 大材甲供，在材料成本控制上对 XX很有启示。北京奥园在材料设备的操作模式上与 XX基本相同，没有设置材 料设备部， 三大材也没有甲供

6、， 但其在精装修住宅开发方面更加具有 优势。由于奥园所有的开发项目都是全装修， 故奥园对住宅的精装修 十分重视， 专门设置了装修部。 装修从设计到施工均由装修部全过程 管理，装修的工程质量得到充分保证，造价也能得到有效控制。 XX 目前带精装修的项目不多， 没有设置装修部， 往往是土建工程师或设 计师兼职负责装修的现场管理，但随着精装修住宅开发比例的增加，XX目前的架构形式就较显得较粗放，不够专业，北京XX星园精装修 工程中就已经出现了变更签证较多、 结算久拖不决的现象。 在带精装 修的项目上，奥园装修部的设置可以给我们的装修成本管理上有一些 启示。3监理公司的设置XX与奥园均采用社会监理的形

7、式，但中海有自己的监理公司，采用自行监理的模式，与社会监理相比，自行监理更加尽职尽责，这也是 中海工程管理水平强于 XX的一个重要原因。二、成本控制流程及方法 1拿地阶段的成本控制： 就操作流程而言， 各公司的差异不大， 仅是可研人员的专业能力的差 异和决策层对市场走向的把握能力的差异。 就地价的价格来说， 由于 地价与土地位置、土地获取时间、获取方式、付款方式有很大关系， 仅从收集来的数据进行比较分析意义不大。通过本次地价的横向比 较，天津XX根据比较对象的成功经验，就拿地阶段如何利用政府的 优惠政策方面提出了一些看法，拓宽了思路。2目标成本： 北京奥园的操作模式： 项目公司成立后根据扩充设

8、计， 由财务总监组 织财务部、 市场部及合约部制定一个目标成本， 该目标成本报集团董 事会审核批准后作为该项目的目标成本， 如果施工图出来后没有大的 变化，目标成本就不再调整，对于实际成本突破或低于目标成本，没 有具体的奖惩措施。深圳中海的操作模式： 没有明确的目标成本概念， 没有具体的奖惩措 施。XX的操作模式：工程开发各阶段都有明确的目标成本，对于新开发的项目，实际发生成本与拿地阶段的预测成本相差一般不超过5。对于实际成本突破或低于目标成本， 没有具体的奖惩措施， 仅对全年 利润指标有无完成进行相应的奖惩。从以上分析可知，XX在目标成本的操作上，要比奥园和中海更加科 学。3设计阶段成本控制

9、： 三个公司在规划阶段均采用招标的方式， 施工图设计均采用直接委托 的方式。但在结构设计方面，XX选择的设计院水平参差不齐，在 XX 成都公司，因设计过于保守，造成结构成本增加 180 万元。而中海成 都公司的结构设计就较为经济合理。武汉 XX选择的设计单位也存在 设计保守的问题。4总包招标阶段： 中海和奥园均能做到招标前已有施工图， 且早已开始进行工程量清单 招标，XX的总包招标大多采用费率招标的方式，已经落后于中海及 奥园，甚至落后与大多数的房地产开发商。 招标前没有完善的施工图 和费率招标已经是XX成本管理的最大软肋，尽快在XX集团建立工程 量清单招标方式势在必行。中海出于降低成本的考虑

10、，通常选择二、三流的施工企业，由于有强 大的工程管理队伍做支持， 中海楼盘的施工质量仍能得到保证， 相比 之下，XX花更高的价格，选择一流的施工企业，但施工质量仍不能 令人满意，XX在工程管理上，仍与中海存在较大差距。5工程（材料）分包方面： 除中海三大材甲供之外，XX中海、奥园在其他材料、工程分包情况 基本相同， 由于三大公司均有一套完善的招标流程， 分包得到的价格 均为市场价格，有些甚至为同一家分包单位，造价水平相同。6变更签证管理： 变更是变更签证的主要部分。 变更分为因市场需要发生的主动变更和 因图纸深度不够造成的被动变更，由于 XX在设计方面力图创新且设计周期较短、费率招标造成施工图审图作用的淡化，使得XX各公司 的变更签证始终维持在高水平。在本次横向比较中，没有中海、奥园 变更签证的具体数据，仅有长春公司提供了变更签证的明确对比数 据：长春亚泰变更签证占工程造价的1.5 %，而长春XX为5%,长春XX明显偏高。7预结算的编制与审核 对于总包