面试官提问技巧

1、目前很多企业都出现了用工荒的问题， 总是很难招到合适的人才， 或留不住人才。 在这 个快速发展的 21 世纪，最贵的是人才。那么面试官在面试的过程中，需要掌握好哪些面试 官技巧，才能更进一步地招到人呢？以下为您提供详细的现代面试技巧参考。 一、面试的形式 1. 尊重面试者是起码的职业操守。 面试是双向的， 是双方了解彼此的过程。 因此首先要摆正自己的位置， 不要给人盛气凌 人的感觉。 同时，尊重对方意味着面试前要做好功课。大致了解一下对方的简历。 千万不要 等面试开始了， 还不知道对方的姓名，申请的岗位等等。 在面试开始的时候，一定要简单扼 要的介绍自己。这和作为主人，向登门拜访的客人介绍自己

2、是一样的道理。 2. 破冰。 让面试者尽快进入状态遇到比较内向或者少言寡语的面试者， 例如工程师类型的， 要尽 快让他们放松。比如幽默一下，说说今天的天气，新闻等。这样他们容易进入状态，正常发 挥。这里面有一个误区。 为了让面试者放松， 让他们上来就自我介绍。 这个方法有时候会适 得其反。那些没有准备过的人会紧张得不知道从何入手。 3. 多听少说，但不失控制权。 有不少面试官会在面试中不停的发问， 这种方式看似十分主动， 但其实不一定能从面试 者身上得到有效的信息。 如果在整个面试过程中， 面试官说的比面试者还多， 到底是谁在面 试谁呢？比较最有效的方法是让面试者自己多讲， 面试官一边倾听，

3、一边根据情况提问， 引 导并控制面试者的话题。 4. 留点时间。 无论这个时候你是否已经做出了录用或不录用的决定，都要给面试者一个提问的机会， 而且要认真应答。前面说过，面试是双向的。 如果你希望面试者能接受这个机会， 那么这就 是你说服他们的时候了。 或者说， 这时候是他们在面试你了。 不要因为这个过程中的失误而 失去你所要的人。 即使你决定不录取面试者， 你仍然要完成这最后一关。 因为虽然你不录取 他们， 但你希望他们能对你和公司留下好印象， 也许可以帮你推荐更多的人， 也许他们改进 了以后还会回来。千万不要低估他们的口碑对公司造成的损害。 二、面试中的忌讳 1. 不要被简历忽悠了。 简历

4、是死的， 不一定能反映出面试者当下的情况。 比如简历上写的是名校毕业的， 又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去， 不能说明面试者现在的水平。 简历往往有水分，或 者描述不精确的地方。比如简历上写的是精通java语言。到底精通到什么程度，只有通过 面试才能大致了解。简历上越是把自己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 2. 不要对面试者有任何假设。 不要对面试者有任何假设，包括简历上的信息。 唯一的假设就是对方不合格。因此在面 试个过程中要想法设法找出面试者的问题，给最终的决定提供有效的判断依据。有些面试官 看到对方有多年经验， 就假设他们在某个方面是合格的，在心理上已经开始放水。 还有面试 官

5、看到对方在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验，有水平，而主动放弃了 追问细节的机会。录用以后才发现此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 3. 不要把决定留给下一个人。 通常，一个面试者要经过 n道面试。最终的结果往往要大家讨论， 或者领导拍板。于是, 有些面试官认为自己是开始的关卡，并不重要。反正决定权在后面。有了这种心理，会很大 程度上影响面试的效果。本来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了后面的人。或者有意 问一些简单的问题，把难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论，还是领导拍板，每个面 试官的论点和论据都很重要

6、。否则要为什么你去面试？ 4. 不要诱导。 我们会通常问一些开放式的问题，希望给面试者一个发挥的空间。但提出问题的方法如 果弄得不好，就变成了具有诱导性的问题，引导甚至迫使面试者朝面试官想听的方向回答。 例如，“你是怎样看待团队合作的？”。绝大多数面试者回答时， 都会试图讲述团队合作的好 处，因为这是面试官想听的。像这样的问题，答案虽然多种多样，但很难从中得到有效信息。 应对如流的人很可能事先准备过，但实际工作中不一定能做到。而那些回答得不太好的人， 说不定做得挺好，只是在这么短的时间内总结不出来，表达不清楚而已。 因此面试官在准备 问题时，一定要从面试者的角度去考虑一下，看看他们有什么样的选

7、择。如果面试者没有选 择，这样的问题问了也是白问。 5. 不要答案，要过程。 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。特别是技术类型的面试， 出些试题是很必要 的。但是，我们要关注的不是面试者的答案，而是他们怎样获得答案。大家熟悉的微软，谷 歌等公司面试时的开放式问题，其实就是这个目的， 观察面试者如何解题。 面试官一定要清 楚地知道，哪些答案是死的知识点，哪些答案是活的解决方法。知识点暂时不知道没有关系， 是可以通过学习得到的。而方法则不是那么容易学得到的。 6. 不要放弃细节，细节决定一切。 三、选择什么类型的人 我们招聘的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们

8、认为应该选择的人和应该放弃的人。 虽然不同公司招聘不同类型的人， 但以下几点恐怕具有 普遍性。 1. 有亮点好过万金油 选择：虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过人之处，哪怕只有一点。如果此人 在某点上可以比他人做得更好， 更透，说明此人有自己独特的方法或见解， 在其它事情上同 样可以做的更好，更透。面试官的目的就是要去发现这个闪光的亮点。 放弃：什么都懂一点， 但什么都不精通。 2. 缺点与信心并存 选择：承认并了解自己的缺点，但充满信心。放弃：自信心过度膨胀，认为自己没有缺 点；或者过度缺乏自信，在面试过程中找不出自己的优势。 3. 知己知彼 当面试有工作经验的人时，他们选择换跳槽的目

9、的很重要。选择：对面试的公司有一定 的了解，对自己的职业规划也很清晰，而且二者的需求吻合。放弃：对原公司极度不满，把 原公司说得一无是处；对面试的公司完全不了解；工作时间久了，为了换一个环境。这三种 人一定不要选择。 4. 潜力股 选择：能够明显地看出他在过去的工作中学到了很多东西，能力得到了很大提升。 善于 从工作中学习的人有很大的潜力。放弃：虽然有一定能力和经验，但已经很久没有进步了。 这种人在环境比较好的外企和国企比较多。由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精 神和学习动力。他们虽然有能力，但潜力不大了。 最好还是留在原地不动。 一动反而会出问 题。有所选择的放弃是智者的放弃；有所放

10、弃的选择是勇者的选择！ 一、面试问题设计技巧 在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源， 主要是招聘岗 位的工作说明书以及应聘者的个人资料。 二、面试问题举例（如招聘厨具区域经理） 1、你为何要申请这项工作？ （了解应聘者的求职动机） 2、你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作，你将怎么办？ （了解 对应聘岗位的了解程度及其态度） 3、 你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（据此了解应聘者的管理风格及行为倾 向） 4、对你来应聘你家庭的态度怎样？ （了解其家庭是否支持） 5、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？ （了解其在现场处理棘手问题的经验及 处理

11、冲突的能力） 6、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确定你的想法更好， 此时你怎么办？（困难中是否冷静处理问题） 7、请你谈谈对目前深圳房价的看法（了解其思维逻辑能力和表达能力） 三、面试提问技巧 在面试中，招聘者要获得关于应试者的不同方面的情况，如心理特点、行为特征、能力 素质，由于要测评的内容是多方面的，这就要求主考官根据评定内容的不同来采取相应的面 试提问方式。招聘面试中常用的提问技巧有以下几种： 1. 连串式提问 即主考官向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答。 这种提问方式主要是 考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。例如：“你在过去的工作中出现过

12、什么重 大失误？如果有，是什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后在遇到此类情况， 你会如何处理？”回答这个问题，首先要保持镇静，不要被一连串的问题吓住，要听清主考 官问了哪些问题，这些问题一般都是相关，要回答后一个必须以前一个问题的回答为基础， 这就更要求应试者听清题目及其顺序，逐一回答。 2. 开放式提问 所谓开放式提问，就是指提出的问题应试者不能使用简单的“是”或“不是”来回答， 而必须另加解释才能回答圆满。因此，主考官提出的问题如果能引发面试者给予详细的说明， 则符合“开放式提问”的要求。 面试的提问一般都应该用开放式的提问，以便引出应试者的 思路，真实考察其水平。那么，什么样的

13、题目是开放式的题目以下举几个的例子： 你在大学期间，从事过那些社会工作？ 你的专业课开了多少门？你认为这些课将对工作有什么帮助吗？ 什么原因促使你在二年内换了三次工作？ 这类提问的目的是为了从应试者那里获得大量丰富的讯息；并且鼓励应试者回答问题， 避免被动。提问方式常用“如何？”“什么？” “为什么？” “哪个？ ”等。 回答这类问题，应试者应该开阔思路，对主考官提出的问题尽量给予圆满的回答，同时 要注意做到条理清晰、逻辑性强，说理透彻，充分展现各方面的能力。 这样才能让主考官尽 可能多的了解自己，这是一个被录用的前提条件，如果应试者不能被主考官所了解，就根本 谈不上被录用。 3. 非引导式提

14、问 对于非引导式提问， 应试者可以充分发挥，尽量说服自己心中的感受、意见、看法和评 论。这样的问题没有“特定”的回答方式，也没有“特定”的答案。例如，主考官问：“请 你谈一谈担任学生干部时的经验。”这就是“非引导式”谈话。主考官提出问题之后，便可 静静的聆听对方的叙述，而不必再有其他的表示。与引导式谈话相比，非引导式谈话中，应 试者可以尽量多说，该说什么就说什么，因此可以提供丰富的资料。应试者的阅历、经验、 语言表达能力、分析概括能力都得到了充分的展现，这样有利于主考官作出客观的评价。 4. 圭封闭式提问 这是一种可以得到具体回答问题。这类问题比较简单、常规，涉及范围较小。关于下面 的一些情况

15、常用封闭式提问： 工作经历：包括过去的工作职位、成就、工作成绩、个人收入、工作满意与否以及调动 原因。 学历：包括专业、学习成绩、突出的学科、最讨厌的学科、课程设置等。 早期家庭状况：包括父母的职业、家庭收入、家庭成员等。 个性与追求：包括性格、爱好、愿望、需求、情绪、目标设置与人生态度等。 对于这类问题，应试者一般不需要像回答开放式问题那样有充分发挥的余地，因为这类 问题一般都是有具体而明确的回答，应试者只要根据自己的实际情况加以回答即可。 5. 引导式提问 引导式谈话中，一方问的是特定的问题， 另一方只能做特定的回答。主考官问一句，应 试者答一句。这类问题主要用于征询面试者的的某些意向、需

16、要一些较为肯定的回答。 举例来说，主考官：“你担任车间主任期间，车间有多少工人？主要生产什么产品？” 这就是典型的引导式提问，应试者只要回答一个数字，说出产品名称即可，而不必发表其他 任何解释。 6. 清单式提问 这类提问中，主考官除了提出问题外， 还给出几种不同的可供的选择的答案。目的是鼓 励应试者从多种角度来看这个问题，并提出了思考问题的参考角度；比如，“你所在的企业 中最主要的问题是什么？营业额、缺勤、产品质量差还是其他？” 这样就为应试者提供了思 考问题的参考，使问题易于回答，不致让应试者错误理解主考官意图，不至于让应试者回答 离题万里。 7. 假设式提问 在这种提问中，主考官为应试者

17、假设一种情况，让应试者在这种情况下作出反应，回答 提出的问题。进而来考察应试者的应变能力、解决问题的能力、思维能力。如：“如果你是 那个肇事的司机，你会怎样处理？”“如果你是办公室主任，你将如何处置这个秘书？ ”回 答这些问题，应试者首先应该把自己置身于主考官为其设定的一个特定环境，然后用这个环 境中的人的身份来思考主考官的提问，所以这种提问要求应试者具备一定的想象能力。 8. 压迫式提问 一般来说，主考官要尽力为应试者创造一个亲切、 轻松、自然的环境，以使应试者能够 消除紧张、充分发挥。但有些情况下，主考官会故意制造一种紧张的气氛，给应试者一定压 力，通过观察应试者在压力情况下的反应，来测定

18、其反应能力、自制力、情绪稳定性等等。 例如：“这次公务员考试，很多人都托了关系，听说你也走后门了。”“从你的专业来看，你 似乎不适合这项工作，你认为呢？”“这个问题你没有给我们满意的答复，你被录用的可能 性很小。”只要你明白了这是主考官故意对你施加压力，就能够迅速调整自己的心态，泰然 的应付主考官的提问。另外，千万不能面对主考官的“刁难”的而发怒，甚至指责主考官。 9. 重复式提问 重复式提问是主考官向应试者返回信息以检验其是否是对方真正意图；或检验自己得到 的信息是否准确。例如：“你是说？ ” “根据我的理解，你的意思是？ ”对于这类问题， 应试者可以给出简单的回答“是”或“不是”。如果主考

19、官有误解，应试者应该再说明一遍。 10. 确认式提问 确认式提问表达出主考官对应试者提供的信息的关心和理解，目的在于鼓励应试者继续 与之进行交流。比如，“我明白了，这很有趣。”之类的话。对于这类问题应试者可以不直接 作出反应，按原来的话题继续往下讲。 11. 投射式提问 投射式提问式让应试者在特定条件下对各种模糊情况作出的反应。这种方式又可以分两 种： 一是图片描述式，对面试者展示各种图片，然后让应试者说出他们个人的反应。由于这 些图片形象朦胧，主体模糊，应试者对图片的感受、 想象和反应各有差异， 任何描绘都可能， 这样可以从应试者的描述中，分析出人格特性。 二是句子完成式。完成式是指呈现给应

20、试者仅有句首而没有句尾的句子，让应试者按照 自己的感觉、思维来完成整个句子。 例如：我们希望？我不相信？我最难容忍的是？ 对于陌生人，我通常的态度是？ 由于应试者的心理素质各有差异，因此完成的句子也彼此不同， 通过对应试者所完成的 句子进行分析，可以了解到应试者的一些心理特征。 12. 举例式提问 举例式提问这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问。我们在考察对象工作能力、 工作经验时，可针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理， 所 提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为。例如，“过去半年中你所建立最困 难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎

21、样分析的？采取什么措施？ 效果怎样？ ”等。面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施， 鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。 【注意事项】 1. 尽量避免提出引导性的问题 不要问带有提问者本人倾向的问题， 例如以“你一定？ ”或“你没？ ”开头的问题。 再如：“当你接受一项很难完成的任务时，会感到害怕吗？”“你不介意加班，是吗？” “你 经常提出建设性的意见吗？” 2. 有意提问一些矛盾的问题， 引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在 面试中隐瞒了真实情况。 3. 了解应聘者的求职动机 可以通过对应聘者的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘

22、职位的期望等方面考察， 再与其他的问题联系起来综合判断应聘者的动机。如果应聘者属于高职低求、高薪低求，离 职原因讲述不清，或频繁离职，则需引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经 历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。 4. 所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。并且不要 轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。 5. 面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为。 如脸部表情、 眼神、姿势、讲话声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个性、诚实、自信心等情况。 一、招聘流程 职务说明书一一招聘计划（时间、岗位、

23、人数、任职资格）一一招募；了解市场；发布 信息；接受申请一一选拔；初步筛选；笔试；面试；其他测试一一录用（作出决策、发出通 知）一一评价；程序；技能； 在面谈前的准备阶段， 管理者的主要工作， 是设法令自己及应征者放松。显而易见，两 名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。 应征者投函应征，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打 扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一 位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕招聘面试技 巧生疏，不能从芸芸应征者中选出最佳人选

24、，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点 都有不放松。此外，有些管理者喜欢利用招聘面试技巧，来向其他高级同事证明他有高明的 招聘面试技巧，或令应征者无言以对的口才， 他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈 气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为 倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应征者接触，无形中为面谈加压， 令应征者心理负上额 外的担子。以上的现象对招聘面试技巧完全没有好处，反而会令管理者分心， 难以集中精神 准备面谈，这样一为，有经验的应征者便会乘虚而入，带引管理体制者堕入面谈的陷阱，到 头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松， 否则

25、他会影响应征者的反应，经 验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇 之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应征者的印象加深， 无 形中被人操控了。 下列方法可协助管理者， 在进行招聘面谈前， 令自己平静下来：面谈前十五分钟，完结 其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢 地走回办公室。取出应征者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以 顺利地打开话匣。将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“招聘面试技巧评量表”， 重温要在招聘面试技巧中了解的各个工作表现、维度。若面谈室没有

26、纸和笔， 准备两支笔及 一些纸张。准备名片，应征者可能会索取。开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向 自己微笑，然后请人通知应征者准备。一般而言，应征者会比管理者较为紧张，一些不善于 控制自己情绪的人， 表现会因此而大大地失准。 管理者也许以为，他看看应征者如何在面对 陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少 数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现” 无关。管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明白卷中道理。 倘若你主持的招聘面试技 巧往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了

27、较为 准确的评量应征者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了 面谈的气氛，将自己发挥出来。令应征者放松的工作，应在面谈开始前，而非在招聘面试技 巧过程中运用，否则应征者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。 二、效率招聘前要知道的几件事 what 工作职责 who 任职资格 forwhom 上下级 where 工作场所 when 工作时间 why 理由 how 工作方式 三、招聘面试的方法 1. star面试法（行为描述面试法） situation 背景 / 情景；task/target 任务 / 目标；action 行动/行动；result 结果/结果。 在招聘面试中，

28、仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握 程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用star技巧则可以对应聘者做出全面而 客观的评价。 首先，要了解应聘者工作业绩取得的背景 （situation ）。通过不断提问与工作业绩有关 的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是 与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（task ）,每项任务的 具体内容是什么样的。 通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作 与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。

29、再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（action ）,即了解他是如何 完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以 进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果（result），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是 不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过star式发问的四个步骤，一步步将 应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全 面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展 现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。 2. BEI

30、面试法（行为事件面试法）3非结构化面试 4结构化面试5压力面试6情 景面试7角色扮演&即席演讲与问答 9无领导小组面试10.公文筐测验11.管理游戏 四、人才测评工具 1. MBTI性格类型测试 迈尔斯/布里格斯类型指标（用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工 作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。 2. 霍兰德职业性向测试 用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人 员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。 3. 菲尔人格倾向测试 4. 人生取向和职业价值观测试 5. 普林顿个人创造力测试 6. 卡特尔十六种价格因素测验 7. 爱德

31、华氏个人偏好量表 8. 48类人基本性格分析 9. 笔迹分析 10. 血型分析 11. DISC 人才性格测评工具 12. FIT IN 人才性格测试 五、招聘相关公式 1. 总成本效用=录用人数/招聘总成本 2. 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 3. 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 4. 人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 5. 录用比=录用人数/应聘人数X 100% 6. 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X 100% 7. 应聘比=应聘人数/计划招聘人数X 100% 六、用人单位招聘标准的发展过程 1. 从单一标准向复合标准 2. 从岗位基本需求向岗位胜任力需求 3.

32、从直觉标准向科学标准 七、胜任能力 1. 认知能力一一即一个人分析和思考问题的能力 2. 工作风格一一即一个人在某种情况下是如何采取行动的 3. 人际交往能力一一即与人打交道的种种技能 八、拟定有效的面试问题 （一）与工作经历有关的问题 1. 请简单介绍一下你的工作经历。 2. 你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。 3. 在你目前的工作中你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？ 4. 你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？ （二）与教育程度及所受培训有关的问题 1. 谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。 2.

33、你最喜欢的学习方式是怎样的？ 3. 能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？ （三）与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题 1. 描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一 个人工作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？ 2. 你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？ 3. 为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？ 4. 描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？ （四）客户服务意识的问题 1. 在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？ 2. 在与客户交往时，你一般注重哪些地方？ 3. 当客户对你

34、抱怨时，你是怎么处理的？ 4. 你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？ 5. 你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？ 6. 当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了， 你会如何处理？ 7. 你是否将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核 指标是怎么分解、计算该指标的？ （五）团队合作意识的问题 1. 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。 2. 你和同事怎样合作？ 3. 你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？ 4. 你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是

35、怎样的？ 5. 请描述你所认识得最易相处的人（最难相处的人） 6. 在新加入xx公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面？ （六）主动性方面的问题 1. 如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？ 2. 你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？ 3. 就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？从你自身角度，有没有 考虑过改进它，你是怎么做的？ 4. 你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？ （七）承受压力能力的问题 1. 从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责 任的人。 2. 当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？ 3. 假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手， 就对你降低要求，这时你会怎么做？ 4. 你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如 何看待的？ 5. 什么样的情形会让你感到沮丧？ 6. 从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待