360度考核法不等于360度考核

1、360 度考核法不等于 360 度考核360 度考核法”又称为“全方位考核法” ，最早被 XX 公司提出并加 以实施运用。该方法是指通过职员自己、上司、同事、下属、顾客等不同 主体来了解其工作绩效。然而在实际应用中， 企业经常发觉 360度考核法成效不佳。 缘故何在？ 笔者通过长期的治理咨询实践发觉，一个深层的缘故是犯了形而上学的错 误 360度考核法的本意是让最了解情形的人而不是所有的人来做评判， 但是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从那个 意义上讲“ 360度考核法工360度考核”。在 360 度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一：考核主体优点缺点上司具有目

2、标导向明确、了解业务内容、受考核者个人主观阻碍明显等特 点同事彼此间一起工作时刻长，相互了解多，评判比较客观，有利于增强小 组和谐团结性有时候个不人会有意贬低被考核者。本人通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而情愿加大、补 充自己尚待开发或不足之处，能够提升职员的自我治理意识一样人对自己的考核结果都高于其他人下属能够使高层治理者对组织的治理风格进行诊断，获得来自下属的反馈 信息有个不人有意贬低被考核者的现象客户能够获得来自组织外部的信息从而保证较为公平的考核结果 在实际运用时往往不太容易获得客户的支持图一：不同考核者的特点360度考核法的优缺点360度考核法的优点在于：（1）打破了由

3、上级考核下属的传统考核制度，能够幸免传统考核中考 核者极容易发生的“光环效应” 、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见” 和“考核盲点”等现象。（2）一个职员想要阻碍多个人是困难的，治理层获得的信息更准确。（3）能够反映出不同考核者关于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金紧密有关的 业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360 度考核法实际上是职员参与治理的方式， 在一定程度上增加他们的 自主性和对工作的操纵，职员的主动性会更高，对组织会更忠诚，提升了 职员的工作中意度。360 度的不足在于：（1）考核成本高。当一个人要

4、对多个同伴进行考核时，时刻耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些职员发泄私愤的途径。某些职员不正视上司及同事的批 判与建议，将工作上的咨询题上升为个人情绪， 利用考核机会 “公报私仇”。（ 3）考核培训工作难度大。 组织要对所有的职员进行考核制度的培训， 因为所有的职员既是考核者又是被考核者。360 度考核法在国内应用的难点随着网络信息技术在治理事务中广泛的运用和“人本”治理思想 成为西方治理学中的主导治理理念， 360 度绩效考核方法在西方国家许多企 业得到了广泛的应用，同时其具体形式也持续推陈出新。然而我国许多企 业目前并不具备实施 360 度

5、考核法的外部条件： 一是网络信息技术在治理事务中的运用尚处于建设期和导入期，专门 多企业还没有形成能够支撑起 360 度考核所需要的内部信息网络平台，强 行推广 360 度考核无疑会大大提升考核成本；二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我治理自我约束的意识较 为淡薄，部分职员的素养难以保证他们能理性地运用组织给予他们地权益， “官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上同意来自下属的监督与 批判。这两方面的因素大大制约了 360 度考核法在我国的应用和推广，而这 两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。在国内实际运用时的注意事项（1）按照企业所处的生命周期及业务类型重新凝视是否合适用 3

6、60 度考核法。一样讲来，公司处于初创期是不宜采纳的，高科技等结果导 向的企业也不宜采纳。（2）创建实施 360 度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件能 够缩短考核时刻减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核 正常进行。（ 3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由职员自己、上 司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉 被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不有关者成为考核 者。（4）按照实际需要确定考核要素。不同级不、不同工作性质的被考核 者的考核要素是不一样的。例如高层治理者的考核要素包括目标意识、榜 样表率、决策水平、和谐能力等而一

7、样职员的考核要素包括责任心、纪律 性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人 员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。（5）选用合适的考核方法。一样讲来，关于目标越明确的工作，关于 过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。例如，考 核者是上司则适宜采纳 MBO 法，考核者是同事和考核者自身适宜采纳行为 锚定评判法，考核者是下属和顾客适于采纳关键事件法。（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。 原则上业务往来紧密者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用 较短的考核周期。不要最好只要最适合尤建峰 适当的绩效考核是企业运营的催化剂

8、，它能充分调动职员的主动性。 适当的绩效考核让职员的个人目标最大程度的配合公司整体目标，从而使 公司的目标得到实现。目前，国内越来越多的企业认识到绩效考核的重要 性，许多企业打破原先的大锅饭，开始建立基于工作业绩的薪酬体系和鼓 舞体系。其中，不乏一些职员数量在 50 人以下的小型企业。本文将从小型 企业本身的特点动身，给小型企业的绩效考核提出几点建议。小型企业绩效考核的特点：人性化、灵活性、可操作性小型企业有关于大型企业，有一些特点：第一，小型企业人数相对较 少，信息传递链条较短，信息不容易失真。其次，小型企业的抗击市场风 险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的阻碍。第三， 小

9、型企业的一样没有完善的治理信息系统，信息收集处理能力相对比较弱。 小型企业的上述三大特点，决定了小型企业中的绩效考核的特点：人性化、 灵活性、可操作性。由于小型企业信息传递链较短，信息不容易失真。因此，小型企业职 员关于公司的整体目标的明白得相对较强。绩效考核的作用在于把职员的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，由于信息传递链短，公司内部职员之间相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，能够较多的 采纳人性化的解决方法。小型企业的业绩受到市场的阻碍比较大，因此，小型企业用于绩效考 核的业绩考核不应该过于苛刻，否则绩效考核不能起到良好的鼓舞作用， 只会打击职员的主动性。小型企业的业绩考核要

10、体现出灵活性。专门是在 有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，需要体现灵活性。小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过 于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。 小型企业的绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩。尽量 使用目前可操作的，或者适当努力之后就能够得到的数据。人性化的多方面绩效考核绩效考核有两个作用：一是提升公司整体绩效水平，通过建设性的绩 效评估，持续提升个人的业绩能力；二是对职员进行甄选与区分，保证优 秀人才脱颖而出，同时剔除不适合的人员。而在小型企业，组织结构趋于 扁平，职员的优秀与否大伙儿都清晰，因此，小型企业的绩效考核

11、的要紧 目的在于系统地保证业绩目标的实现。小型企业的绩效考核过程中，人的主观因素能够适当得到加大。因为 小型企业中每个职员之间的沟通机会较多，相互了解比较多。小型公司能 够在除了客观业绩方面的其他方面采纳主观打分的方式对职员进行全方位 的绩效考核。要紧考核方法能够利用各种中意度调查咨询卷的形式进行： 领导中意度、内部客户中意度、下属中意度等。领导中意度是职员的直截了当上级从该职员的工作能力、工作态度以 及不能用客观数据反映的业绩方面，进行总体评判。下面是对部门经理以 下（不含部门经理）的职员的领导中意度量表（ 5 分制，其他举例差不多上 5 分制）：考核内容权重 打分标准 得分 计分5分4分3

12、分2分1分履行要紧工作职责的情形40% 极为杰出杰出合格 不理想 差对临时交办工作完成情形10%极为杰出杰出合格不理想差在工作中表现出的能力25%极为杰出杰出合格不理想在工作中表现出的态度25% 极为中意 专门中意 中意 不中意 极不中意合计总分领导中意度中的考核内容和权重应该按照被考核者所在部门和职位级 不的不同而有所区不。内部客户中意度能够用于公司职员对公司服务型部门（人力资源部、 财务部等）的评判。（此部分内容将在文章下一部分具体阐述）还能够用于 工作流程的下游部门对上游部门的评判。下属中意度则是用于直截了当下级对上级的工作分配、时刻安排、工 作指导、工作沟通等方面综合评判。下属中意度一

13、样适用于直截了当下属 超过 3 人的治理人员的评判。下面是一个例子：考核内容权重打分标准得分计分5分4分3分2分1分对下属工作任务安排合理性20%专门合理较合理一样不合理 极不合理对下属授权合理性20% 专门合理较合理一样不合理极不合理对下属工作目标明确性10%专门明确较明确 一样 不明确 极不明确工作指导和培训充分性30%专门充分较充分 一样 不充分 极不充分与下属沟通充分性20% 专门充分 较充分 一样不充分 极不充分合计总分下属中意度一样用于部门经理那个级不，具体考核内容和权重能够按 照不同的部门进行调整。灵活、可操作的业绩评判方法小型企业由于受到市场环境的阻碍比较大，因此在业务部门人员

14、的业 绩指标的设计方面需要有一定的灵活性。通过设计灵活的业绩评判指标， 达到规避市场风险的阻碍，客观评判职员业绩的目的。现在，能够进行部门业绩和职员相对业绩综合考核的方法。第一对部 门的业绩进行考核，确定每个职员的考核得分基准；然后对业务人员的业 绩进行排序。例如某公司对销售部销售员的考核方法：部门销售额完成率考核基准1.50.5X=150%150%X=75%X75%二、依据每个销售员的销售额进行排序，销售额最多的得到 5 分，最 少的得到 1 分，中间的能够按顺序平均分布。最后将得分乘上考核基准， 确定销售员的最终业绩评判得分。利用排序的方法能够幸免由于原先订的业绩标准过高或过低造成考核 得

15、分都高或都低的情形。通过预先设定考核基准的方法，能够鼓舞全体销 售人员团结一致实现销售目标。关于一个信息系统不完善的小型企业来讲，绩效考核过程中涉及到的 数据收集工作也将是比较占用时刻的。专门是公司职能部门的业绩评判的 数据收集更是如此。如果业绩考评方法选择不当会造成考核成本的大幅上 升，导致考核得不偿失。因此职能部门的业绩考评方法应该强调可操作性。职能部门是公司的对内服务部门。职能部门的业绩反映在许多方面， 比较难以量化，如果一定也要像业务部门那样使用量化指标的话，会有许 多仅仅为了考核而收集的数据。例如有一个公司为了考核打字员的工作业 绩，专门使用投诉次数作为考核指标。第一不讲有关部门会可

16、不能确实每 次发觉咨询题都投诉，光就专门设人受理投诉，建立投诉档案来讲，对打 字员那个岗位的考核的投入差不多比较大了。这种完全精细化、数据化的 考核方式在小型企业是用不着的。在小型企业对职能部门职员的业绩考核完全能够通过内部客户中意度 调查的形式来进行。因为职能部门职员的业绩确实是能专门好的为公司其 他部门或者职员服务。内部客户中意度调查咨询卷的设计思想是通过咨询卷能够了解公司职 员对职能部门每个岗位的重要工作内容的中意程度。内部客户中意度调查咨询卷的设计方法：第一确定每个岗位服务于公 司内部客户的要紧内容。每一项内容对应咨询卷中的一道题目。咨询卷一 样以封闭式为主，要紧用于中意度评分。例如下面是某公司的办公室内部 客户中意度咨询卷中针对前台的一道题：【例】关于外来文件、信函传递的及时性，你认为【2）较5）专门及时4）专门及时3）符合标准慢1）极慢，阻碍到了工作按照内部中意度调查咨询卷中每个岗位对应的题目的得分，再对这些 题目配上适当的权重，就能够运算出每个岗位在内部客户中意度中的得分， 能够看作是该岗位的业绩考评结果。企业绩效考核应该综合考