三鹿组织结构设计及培训报告

1、石家庄三鹿集团股份有限公司石家庄三鹿集团股份有限公司 组织结构设计组织结构设计及培训及培训报告（讨论稿）报告（讨论稿） 2006年12月 xxxx管理咨询公司管理咨询公司 2 n本报告为讨论稿，所有意见均非最终结论 n本报告旨在对三鹿集团的组织结构进行设计，不针对任何部门和个人 声明声明 3 导读导读 n组织结构设计概述 n集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求 n三鹿集团组织结构设计思路及原则 n三鹿集团组织结构框架 n三鹿集团管控体系 n三鹿集团部门职责 n三鹿集团组织变革的风险及防范措施 4 成功的 战略战略 高效的 组织组织 高效的组织是企业战略目标实现的关键因

2、素高效的组织是企业战略目标实现的关键因素 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施 有效的 运营运营 5 组织结构方案组织结构方案 绩效考核和绩效考核和 激励机制的激励机制的 设计设计 部门职能、部门职能、 岗位设置及岗位设置及 职责描述职责描述 设计组织设计组织 体系的体系的 基本原则基本原则 组织设计的组织设计的 基本原理基本原理 组织诊断组织诊断 反映的反映的 主要问题主要问题 战略对组织战略对组织 体系的要求体系的要求 公司的发展公司的发展 战略战略 公司的组织公司的组织 现状现状 细细 化化 设设 计计 要求考核要求考核 和激励支和激励支 持部门职持部门

3、职 能的履行能的履行 关键管理关键管理/ /业务业务 流程流程 决定执行流程的决定执行流程的 主体和程序主体和程序 明确各部门明确各部门/ /岗位岗位 在管理流程中的职在管理流程中的职 责责 要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效 依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行 组织结构设计在整个企业管理中占据重要地位组织结构设计在整个企业管理中占据重要地位 行业内外典行业内外典 型企业组织型企业组织 结构分析结构分析 企业管理模式的设计方法企业管理模式的设计方法 6 企业组织结构设计的原则企业组织结构设计的原则 权责利对等权责利对等 每一管理层次、部门

4、、 岗位的责任、权力和利 益都要对应 市场导向市场导向 组织设计应该确保公司由 计划导向转变为市场导向 有效管理幅度有效管理幅度 管理人员直接管理的直接 下属人数应在合理的范围 灵活性灵活性 保证对外部环境的变化能 够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和目 标、任务的统一性 执行和监督分设执行和监督分设 保证监督机构起到应有 的作用 职责明确职责明确 避免多头指挥和无 人负责现象 以企业管理模式和业务取向 决定组织结构和功能的设置， 并且组织的设计应保证战略、 经营目标、管理效率的有效 实施 精干高效精干高效 在保证任务完成的前提下， 应力求做到机构

5、简练、人 员精干、管理效率高 7 企业组织结构设计的流程企业组织结构设计的流程 主要活动主要活动 理解企业的历史背景与发 展战略及其对组织结构的 影响 n实施风险及对策实施风险及对策n勾画未来组织结构框架勾画未来组织结构框架n组织机构框架细化组织机构框架细化 n理解企业背景、战略对理解企业背景、战略对 组织的要求及组织结构组织的要求及组织结构 现状分析现状分析 工作成果工作成果 企业背景及发展战略对组 织结构的影响分析 现有组织结构的问题分析 n 组织架构现状框架框架 通用组织结构模式介绍 分析本行业与其它行业的 优秀公司的组织结构，判 断其可借鉴点 组织结构设计原则/目标 勾画未来组织结构框

6、架 n 未来组织架构框架 部门职能职责 部门内岗位设置 部门使命、职责 部门岗位设计 n部门/岗位设计n风险与对策 可能的风险描述 风险对策 8 企业组织结构的常见形式直线职能制组织结构企业组织结构的常见形式直线职能制组织结构 总经理 职能部门 业 务 部 门 业 务 部 门 业 务 部 门 业 务 部 门 职能部门职能部门 职能部门 n 集权和分权相结合，实现管理工 作专业化，既能保证统一指挥， 又能发挥职能管理部门的参谋作 用，弥补高层领导在专业管理方 面不足，协助高层领导决策 n 有助于提高管理效率，在现代企 业中使用范围较广 优优 点点 n 以直线结构为基础，设置相应职能部门，实行总经

7、理统一指挥与职能部 门参谋和指导相结合的组织结构形式 n 总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内 对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任 n 职能管理部门是总经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供 信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导与合 作关系而非领导关系 说说 明明 缺缺 点点 n 随着企业规模扩大，职能部门随 之增多，各部门间横向联系和协 作将更加复杂和困难 n 各业务和职能部门都须向总经理 请示汇报，使其无法顾及企业面 临的重大问题 9 企业组织结构的常见形式事业部制组织结构企业组织结构的常见形式事业部制组织结构 n 权力下放，有

8、利最高管理层摆脱日 常行政事务，集中精力于外部环境 研究，制定长远的全局性的发展战 略规划，成为强有力的决策中心 n 各事业部主管自主性强，有助于加 强其责任感，发挥其搞好经营管理 的主动性和创造性，提高企业经营 适应能力 n 各事业部经营责任和权限明确，物 质利益和经营状况紧密挂钩 优优 点点 n 分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式 n 事业部制结构遵循“集中决策、分散经营”总原则，实行集中决策指导 下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干相对独立的 经营单位，分别组成事业部。各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经 营需要设置相应职能部门 n 事业部制结构

9、适用规模大、产品线多、生产经营业务多样化、市场环境 差异大、要求有较强适应性的企业 说说 明明 缺缺 点点 n 易造成各事业部内机构重叠、 管理人员膨胀 n 各事业部独立性强，容易忽视 企业整体利益 n 对事业部监控难度大，内部监 控管理体系设计不当的则易出 现影响企业利益的情况 总经理 产品事业部产品事业部 研发生产销售研发生产销售 职能部门 10 导读导读 n组织结构设计概述 n集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求 n三鹿集团组织结构设计思路及原则 n三鹿集团组织结构框架 n三鹿集团管控体系 n三鹿集团部门职责 n三鹿集团组织变革的风险及防范措施 11 三鹿集团要

10、保持持续、稳定发展，就必须增强竞争能力，三鹿集团要保持持续、稳定发展，就必须增强竞争能力， 保持和加强在乳品行业第一集团军的地位保持和加强在乳品行业第一集团军的地位 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市场份额 #3 #2 #1 企业实力 三个生存者（第二集团） 三个赢利者（第一集团） 挣扎者， 局部细分市场填补者（第三集团） ms（#1）=4 * ms（#3） 在一个稳定的市场中，将有34个主导市场的竞争者，它们的市场份额合计为 70%80%，其中市场领先者的市场份额是第3、4名竞争者的4倍。其他20%30%的市场 份额为另外6家小竞争者占领，以满足区域及缝隙市场的需要，并且

11、有随时被挤出市 场的危险。 12 集团发展战略、日益激烈的外部市场竞争环境及集团规模集团发展战略、日益激烈的外部市场竞争环境及集团规模 的不断扩大要求三鹿集团必须进行组织变革的不断扩大要求三鹿集团必须进行组织变革 竞争对手压力 规模优势 资金优势 市场优势 品牌优势 市场竞争激烈 市场变化很快 市场压力 三鹿发展速度低于行业和竞争对手， 与第一梯队竞争对手的差距有扩大的趋 势，竞争力亟待加强 三鹿发展现状 三鹿发展战略 确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛 奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料进 入前三位 加快发展速度、保持在市场 竞争的第一梯队 战略要求 三鹿直线职能制管理模 式不适应性 高层领导

12、陷入日常事务，没有 足够的时间考虑竞争战略和长 远布局等重大问题 协调增多，而专业化分工越来 越细，导致推诿扯皮增加，市 场反应慢 管理层次多 （组织的深度深 ），决策效率低 规模庞大，集团对各项业务统 筹管理困难 适适 应应 战战 略略 规模要求规模要求竞争压力竞争压力 必须进行组织变革必须进行组织变革 13 导读导读 n组织结构设计概述 n集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求 n三鹿集团组织结构设计思路及原则 n三鹿集团组织结构框架 n三鹿集团管控体系 n三鹿集团部门职责 n三鹿集团组织变革的风险及防范措施 14 战略指导战略指导希望的行为希望的行为结构的选择结构

13、的选择 1. 整个组织的更高的 一致性 集权 小的控制跨度，众多的层级 职能型结构 2. 快速适应变化的或 复杂的环境，或更 积极地回应市场 分权 更少的总部员工 扁平的结构 业务单位的结构适应战略指导 （地理的/产品的/市场区割的） 3. 快速的技术创新 集中化的技术员工，以追求知 识的经济性 分散化的任务队伍，以追求专 注、进取心 4. 削减成本 只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 更扁平的结构；很宽的控制跨度 事业部制是目前三鹿集团最适合的组织结构事业部制是目前三鹿集团最适合的组织结构 企业战略是设 计组织结构的 根本依据，选 择不同的组织 结构是因为希 望得到不同的 行为 组织变革

14、：组织变革： 经营权下放，经营权下放， 成立以产品划成立以产品划 分的事业部，分的事业部， 成为面向市场成为面向市场 的二级决策中的二级决策中 心，提高经营心，提高经营 决策效率，加决策效率，加 快市场反应速快市场反应速 度。度。 事业部内部实事业部内部实 行直线职能式行直线职能式 管理，强化管管理，强化管 控控 15 三鹿集团需要建立以产品划分的事业部制组织结构三鹿集团需要建立以产品划分的事业部制组织结构 集团高层 xx产品事业部xx产品事业部 研发生产销售研发生产销售 集团职能部门 。 16 集团总部定位转变集团总部定位转变 管理模式实现一大转变管理模式实现一大转变由管理型向战略型转变。

15、集团公司通过六大职能实现对事业部的管控集团公司通过六大职能实现对事业部的管控战略、计划、预算、考核、审 计、信息监控。 集团公司贡献七种价值集团公司贡献七种价值三鹿集团公司为战略业务单元（各产品事业部）提供价值 贡献主要应集中于七个方面： 1）战略规划 2）投资决策 3）风险管理和控制 4）业务链协同 5）品牌价值 6）关键资源和技能 7）管理理念和文化 集团总部定位集团总部定位定位于战略决策与执行监督，是投资中心。 17 事业部的定位事业部的定位 u事业部为集团的战略业务单元，运营决策与执行中心， 利润中心。 u以产品划分事业部，形成产品利润中心。 u各事业部以职能划分实现产品开发、采购生产

16、、质量控 制、市场营销的统一管理。 18 各生产、销售型子公司定位转变各生产、销售型子公司定位转变 u事业部总体业务目标实现的相关业务单元，主要为生产 单位，由事业部统筹分配订单、统一质量与财务管理。 u事业部为子公司的董事长单位（即事业部高层担任相关 子公司的董事长），通过法人治理结构实现对子公司的 管控。 19 三鹿组织的变革涉及业务、资产、人员的重组，相关原则三鹿组织的变革涉及业务、资产、人员的重组，相关原则 如下：如下： 业务重组业务重组 - 以产品划分事业部，与事业部产品相关的研、供、产、销各项业务全部划归事业部。 事业部做为利润中心全面负责某产品的业务发展。 - 其中目前生产系统中

17、多个产品设备、工艺难以分割的，按主要产品归口划归事业部， 其他产品生产做为其他事业部的委托加工单位。 - 销售系统资源可以共享部分由集团帮助事业部之间协调共同开展业务。 资产重组资产重组 - 事业部做为分公司或虚拟分公司，资产上收集团总部或按业务贡献划归事业部。 - 集团统一规划资产的分配、成本分摊。 人员重组人员重组 - 组织变革要求管理模式改变，部门职责重新定位、职位角色及工作流程发生重大变 化，因此人员也需要重新定位。 - 根据职位要求进行人员重组，建议采取竞聘上岗、公平竞争、激发活力。 20 导读导读 n组织结构设计概述 n集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团组织变革的要求

18、 n三鹿集团组织结构设计思路及原则 n三鹿集团组织结构框架 n三鹿集团管控体系 n三鹿集团部门职责 n三鹿集团组织变革的风险及防范措施 21 业务体系框架业务体系框架 集团总部 奶粉 事业部 常温奶 事业部 低温奶 事业部 奶源 事业部 包装 装潢厂 高档奶粉 事业部 集团总部职能部门 各事业部职能部门 各事业部生产、经营单位/ 部门 各事业部业务相关子公司 各事业部业务相关协作企业 22 两级决策及控制一方面加快市场反应速度，另一方面两级决策及控制一方面加快市场反应速度，另一方面 强化整体业务管控强化整体业务管控 集团高层：董事会、经理班子 集团职 能部门 事业部高层：经营班子 事业部职 能

19、部门 事业部业务单位、子公司 战略决策层 战略控制层 运营决策层 运营控制层 操作层 制定集团发展战略，投融资决策，重 大人事决策，审定事业部业务规划 战略、计划、预算、考核、审计、 信息监控 执行集团发展战略 制定业务规划及发展策略 通过研、供、产、销的统一管理实现 业务控制 执行业务计划 23 集团总部对事业部（战略业务单元）职能控制方式集团总部对事业部（战略业务单元）职能控制方式 职能行使方式职能行使方式管理控制职能管理控制职能 战略管理战略管理 投资管理投资管理 资金财务管理资金财务管理 人力资源管理人力资源管理 生产运作管理生产运作管理 营销管理营销管理 技术质量管理技术质量管理 集

20、团公司拥有审批或知情权， 各业务单元制定各自的战略 集团公司制定各级战略，各业 务单元实施，集团监督 集团公司制定各级战略，并 负责实施 集团公司拥有知情权，业务单 元全部拥有内外部投资、资产 处置和使用权 集团公司拥有内外部重大投资、处 置权 集团公司拥有内外部投资、资产处 置权，业务单元仅拥有资产使用权 集团公司审批资金财务计划，业 务单元自主融资，制定资金计划 集团公司制定融资、资金使用计 划，业务单元实施计划，自主进 行财务管理，集团监督 集团公司制定融资和资金使用计 划，管理业务单元财务，并负责 实施 集团公司委派、管理业务单 元高层人员 集团公司委派、管理业务单元高 层及重要岗位人

21、员 集团公司负责下属业务单元高层 和中层管理人员的任免和管理 集团公司拥有知情权，业务 单元独立进行生产运作管理 集团公司制定业务单元的生产 计划，下属业务单元实施 集团公司制定生产计划并负责管 理下属业务单元的生产运作 集团公司拥有知情权，业务 单元独立营销 集团公司统一营销管理 集团公司制定标准，对技术质 量管理的过程拥有知情权，业 务单元独立进行技术质量管理 集团公司制定技术质量管理制 度和实施方案，负责监督检查， 下属业务单元实施 集团公司统一进行技术质量 管理 集团公司负责企业品牌形象等宣传 推广，业务单元负责具体营销工作 24 主要责权划分主要责权划分 业务业务 单元单元 责权责权

22、 集团总部集团总部各产品事业部各产品事业部 各事业部业务相关各事业部业务相关 子公司（生产单位）子公司（生产单位） 战略战略u制定战略目标、进行战略规 划 u参与本部业务战略规划 u执行本部业务战略 计划、计划、 预算、预算、 资金资金 u审定业务计划、预算 u预算内、外资本性支出 u预算外经营支出 u监控事业部的财务支出 u拟定本部业务计划、预算 u执行本部业务计划、预算 u制定子公司业务目标、下达 子公司订单计划 u预算内经营支出 u制定子公司业务（主要 是生产）计划、预算 u预算内经营支出 投资投资u制定投资计划 u进行项目决策 u负责项目实施 u执行投资计划 u参与项目实施及执行相关实

23、 施计划 u按法人治理结构划分 人事人事u事业部总经理的任命、其他 高层管理人员提名的批准、 中层管理人员的备案 u制定人力资源政策、制度 u总经理负责本部高层管理人 员提名、中层管理人员任命 u执行集团人力资源政策及制 度 u事业部高层管理人员担 任相关子公司的董事长 u按法人治理结构划分 25 集团法人治理结构的补充完善：增设四个委员会集团法人治理结构的补充完善：增设四个委员会 股 东 大 会 监 事 会 集团董事会/ 长 董事会办公室 集团总裁 战略与投资委员会 预算委员会 审计委员会 提名与薪酬委员会 集团经理班子 董事会的研究与办事机构（视情况设立） 战略决策支持与执行班子 公司股权

24、、公司形态、投资、预算、利润分配、 董事及监事任免与报酬决策 董事会：战略决策 专业委员会：是董事会下属辅助工作机构，是对董事 会对重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利 用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟 通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科 学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并 汇报工作。 监督、检查公司决策与执行 26 各专业委员会主要职责及议事周期各专业委员会主要职责及议事周期战略与投资委员会战略与投资委员会 定位：定位： 负责就集团发展战略和投资决策向董事会提出建议。 组织：组织： 投资委员会主任1人（董事长或董事长授权董事）、委员4-6人（其中董

25、事12人，其他由外部专家、集团 副总裁组成）。 工作部门：工作部门： 集团战略投资部，负责战略与投资决策议题的组织。 职能：职能： 对长期发展战略规划进行研究并提出建议。 对重大资本运作，资产经营项目进行研究并提出建议。 对公司重大的投资项目进行投资、退出论证。 对下属分/子公司的重大问题提出建议。 对其他影响集团发展的重大事项进行研究并提出建议。 议事周期：议事周期： 每半年召开一次，在集团战略沟通会之后。 27 各专业委员会主要职责及议事周期各专业委员会主要职责及议事周期预算委员会预算委员会 定位：定位： 负责向董事会提出集团预算编制及执行的建议。 组织：组织： 主任1人（董事长或授权董事

26、）、委员68人（建议其中董事2人、外部专家12人、财务副总裁、经营副 总裁） 工作部门：工作部门： 集团财务管理部，负责预算决策议题的组织。 职能：职能： 根据集团中长期发展战略对战略规划目标进行分解。 探讨集团业务发展，审定集团年度预算（经营计划预算），包括集团年度经营综合计划、集团财务收支 计划、信贷计划和成本计划并负责监控实施情况。 就集团财务预算的调整提出具体建议。 制订本公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 议事议事周期：周期： 每年召开一次，在集团预算、计划会之后。 28 各专业委员会主要职责及议事周期各专业委员会主要职责及议事周期审计委员会审计委员会 定位：定位： 负责向董事会提出

27、集团审计工作的建议。 组织：组织： 主任1人（董事长或授权董事）、委员46人（建议其中董事12人、外部专家12人、财务副总裁、经营副总裁） 工作部门：工作部门： 集团审计部，负责审计决策议题的组织。 职能：职能： 检查集团会计政策、财务状况和财务报告程序。 监督集团年度经营综合计划的执行状况、集团财务收支状况、信贷和成本完成情况，促进各项经济指标的实现。 对集团重大资产处置方案进行审核，保证交易的合理性。 对集团重要经济合同的签署进行审查，保全集团利益。 负责对集团审计部门的工作指导和检查。 检查和监督集团及其各事业部存在或潜在的所有形式的风险，如财务风险（包括物流风险、资金风险、担保风险、

28、投资风险）。 议事议事周期：周期： 定期会议每半年召开一次，具体召开时间由审计委员会主任决定。临时会议由审计委员会主任决定。 29 各专业委员会主要职责及议事周期各专业委员会主要职责及议事周期提名与薪酬委员会提名与薪酬委员会 定位：定位： 负责向董事会提出有关人事任免及薪酬考核政策的建议。 组织：组织： 主任1人（董事长）、委员4人左右（建议由董事及独立董事、外部专家构成） 工作部门：工作部门： 集团人力资源部，负责提名与薪酬方面决策议题的组织。 职能：职能： 界定董事会、集团高层管理班子的功能和职责。 董事会通过提名与薪酬委员会提名集团高级管理人员、独立董事并制定继任计划。 负责对外派董事、

29、监事、事业部高层管理人员的任免提出建议。 制订集团高级管理人员的薪酬标准。 议定集团的薪酬体系和绩效管理体系。 负责审核集团的总体绩效目标。 负责对集团考核与薪酬制度的执行情况进行监督。对董事会、董事、总裁进行评估年终考绩的审核及审核标准的 制定与更改。 议事议事周期：周期： 定期会议每年召开一次，具体召开时间由提名与薪酬委员会主任决定。临时会议由提名与薪酬委员会主任决定。 30 集团组织结构集团组织结构 注：1、集团副总裁的岗位设置及职能分工为企业一般的设置方案，企业通常需要根据历史状况及人员能力等因素 进行调整设置与分工。2、事业部总经理与集团副总裁属于同一职级，直接上级是集团总裁，是否在

30、集团挂副总裁 职务都可，但如果在集团任副总裁职务，则专管一个产品事业部，不再担任职能分工。3、信息工程部组建条件如 不成熟，其职能可暂设置在行政管理部。 总裁 行政副总裁技术副总裁财务副总裁经营副总裁 行 政 管 理 部 法 律 事 务 部 财 务 管 理 部 结 算 中 心 审 计 部 集 团 办 公 室 人 力 资 源 部 战 略 投 资 部 信 息 工 程 部 经 营 管 理 部 品 牌 管 理 部 技 术 中 心 党 团 办 公 室 工 会 办 公 室 党委书记/党委副书记 /工会主席 党委会 包 装 装 潢 厂 安 全 生 产 办 公 室 奶 粉 事 业 部 高 档 奶 粉 事 业

31、部 常 温 奶 事 业 部 低 温 奶 事 业 部 奶 源 事 业 部 技 术 法 规 部 质 量 监 管 部 31 集团总部职能部门总体定位集团总部职能部门总体定位 组织模块组织模块定位定位战略意义战略意义 协助总裁建立三鹿集团整体战略，并根据总体战略规划 制订各职能战略和事业部的业务战略 各事业部制定运营框架、模式，处理和解决各事业 部无法解决的经营决策问题 各事业部的运营情况 各事业部之间的关系与接口问题，整合资源 是集团总裁的 集团职能部门 处理三鹿集团整体战略 性问题，不参与事业部 和子公司的实际运营 第一，监控事业部或子公司的运转，防范风险。 第二，发挥战略协同作用，一个平台运作，

32、资源整合，节约成本和费用。比如品牌统 筹管理，发挥规模优势。 32 集团总部职能部门主要职责集团总部职能部门主要职责 行政管理部 法律事务部 财务管理部 结算中心 审计部 集团办公室 人力资源部 战略投资部 信息工程部 经营管理部 品牌管理部 技术中心 u外事工作、来访接待、公司环境管理、办公用品及设备管理、安全消防、食堂住宿、车辆管理 u人才储备及开发、人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬福利、员工关系管理 u信息化建设战略、系统规划与建设、网络建设与安全管理、网站管理、网络管理、信息管理 u法律支持、起草法律文件、审核法律文件、保管法律文件、参与仲裁或诉讼活动 u利润分配、集团会计核算、财

33、务报表与分析、财务预决算与计划分析、资金管理、资产管控、集团目标成本控 制、对事业部财务管控 u资金结算、资金规划、现金流管理、网络管理 u审计计划与制度、审计工作实施、审计报告、审计监督 u文秘、公文及行政档案管理、会议管理、企业文化 u战略研究、战略规划、战略指导、战略评估、投资项目研究、项目管理 u经营计划制定、经营信息管理、经营预测与分析、经营监控、目标管理、环境管理体系和质量管理体系建立与维 护、安全生产管理 u品牌研究、品牌规划、广告媒介管理、公关活动、品牌推广活动、危机公关 u新产品新技术新工艺引进、技术支持与服务、研发管理、中心实验室管理、科技项目管理、分析方法研究 部 门 各

34、 职 能 具 体 职 责 见 下 一 部 分 技术中心 技术中心 u集团外部标准化管理、集团内部标准化管理、技术信息管理、食品安全管理体系的建立与维护 技术法规部 技术中心 u质量监督、产品质量监管、工艺质量监管、产品检测监管 质量监管部 33 各事业部组织设计要求各事业部组织设计要求 n 充分发挥直线职能制组织结构优势：充分发挥直线职能制组织结构优势：明确职能部门与业务部门的专业职责，实现合理分工、充分协 作，提高管理效率 n 精简组织机构，高效利用资源：精简组织机构，高效利用资源：在可能的情况下尽量实现职能共享、资源共享，避免部门、岗位重 复设置，浪费资源；中层管理人员（部门经理、主任）一

35、般不设立副职 n 突出公司当前时期的职能重点：突出公司当前时期的职能重点：明确销售部门的核心职能，各部门职责的发挥均应以市场为中心， 确保事业部整体业务达到预定目标 n 建立清晰的层次设置：建立清晰的层次设置：在部门与部门之间、岗位与岗位之间建立清晰的层次设置，透过明确的水平 与垂直层级设计，建立各部门、各岗位间制度化的汇报/协作关系系统、强化协作管理 n 严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任：职能部门、其它功能部门、生产单位为成本中心，业 务单元为利润中心 34 各事业部组织设计基本原则各事业部组织设计基本原则 n 强化和规范市场营销、生产管理、质量控

36、制等核心职能 n 加强采购、储运、人力资源、财务对核心业务部门的服务支撑作用 n 管理层级尽量减少，适当的管理跨度，便于指挥和控制 n 职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮 现象，提高整个组织运作的效率 n 不相容职责分设，互为制衡，建立有效的内控体系 n 各岗位所承担的职责与其所具有的职权相互匹配 n 培养快速、准确的市场反应能力，对市场变化反应敏捷，调整及时 n 一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题 n 合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力，规范、 清晰、优化各项业务运作流程 流程顺畅流程顺畅 结构简化结构简化 职责分明职责分明 互为制衡互

37、为制衡 权责对等权责对等 敏捷响应敏捷响应 功能完善功能完善 35 奶粉事业部组织结构奶粉事业部组织结构 奶粉事业部总经理 生产副总营销副总 生 产 管 理 部 研 发 技 术 部 质 量 管 理 部 采 购 供 应 部 乳 品 加 工 一 厂 乳 品 加 工 三 厂 邢 台 大 曹 庄 石 家 庄 行 唐 石 家 庄 栾 城 石 家 庄 鹿 泉 天 津 三 鹿 唐 山 三 鹿 承 德 丰 宁 张 家 口 塞 北 石 家 庄 太 行 销 售 部 市 场 部 物 流 部 财 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 事业部通过财务、生 产订单、工艺质量过 程指导和产品质量检 测，对子公司进行管 控

38、。 36 高档奶粉事业部组织结构高档奶粉事业部组织结构 高档奶粉事业部总经理 生产副总营销副总 生 产 管 理 部 研 发 技 术 部 质 量 管 理 部 采 购 供 应 部 北 京 生 产 基 地 其 他 生 产 企 业 销 售 部 市 场 部 物 流 部 财 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 37 常温奶事业部组织结构常温奶事业部组织结构 常温奶事业部总经理 生产副总营销副总 生 产 管 理 部 研 发 技 术 部 质 量 管 理 部 采 购 供 应 部 乳 品 加 工 二 厂 唐 山 汉 沽 保 定 三 鹿 山 东 三 鹿 河 南 三 鹿 邢 台 三 鹿 销 售 部 市 场 部 物

39、 流 部 财 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 事业部通过财务、生 产订单、工艺质量过 程指导和产品质量检 测，对子公司进行管 控。 38 低温奶事业部组织结构低温奶事业部组织结构 低温奶事业部总经理 生产副总营销副总 生 产 管 理 部 研 发 技 术 部 质 量 管 理 部 采 购 供 应 部 石 家 庄 三 鹿 乳 品 石 家 庄 三 鹿 乐 时 徐 州 三 鹿 销 售 部 市 场 部 物 流 部 财 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 事业部通过财务、生 产订单、工艺质量过 程指导和产品质量检 测，对子公司进行管 控。 39 奶源事业部组织结构奶源事业部组织结构 奶源事业部总

40、经理 副总 配 送 中 心 a 配 送 中 心 b 配 送 中 心 c 配 送 中 心 d 奶 牛 场 综 合 管 理 部 财 务 部 基 地 建 服 务 设 部 基 地 管 理 部 利用配送中心来避免三鹿企业之间的内部竞争，平衡各个企业奶源需求，避免奶户和加工厂的矛盾 通过规模优势，以及与奶户建立战略合作伙伴关系，提高奶源的稳定性，降低价格，提高质量。 配送中心内部实行市场竞争机制，三鹿内部各企业有选择的权力，而不是指令性计划，确保配送中 心良性运转。 各事业部与各 配送中心签订 合同，按照订 单进行管理 40 导读导读 n组织结构设计概述 n集团战略与组织现状、行业发展及竞争状况对三鹿集团

41、组织变革的要求 n三鹿集团组织结构设计思路及原则 n三鹿集团组织结构框架 n三鹿集团管控体系 n三鹿集团部门职责 n三鹿集团组织变革的风险及防范措施 41 战略规划战略规划 经营计划经营计划 预算预算 投资投资 事业部总经理任免事业部总经理任免 薪酬总额薪酬总额 内部管理机构设置内部管理机构设置 基本管理制度基本管理制度 . 三鹿集团管控体系三鹿集团管控体系 管控体系管控体系 管控内容管控内容管控手段管控手段 管控会议管控会议 考核与审计考核与审计 流程管理与信息监控流程管理与信息监控 42 管控内容管控内容 43 重大决策管控内容之一重大决策管控内容之一 序号序号管控管控内容内容集团集团事业

42、部事业部备注备注 1战略规划和投资计划审批制订方案 2经营计划和投资方案审批制订方案 3年度预算方案审批制订方案 4内部管理机构的设置审批制订方案 5事业部高管人员及财务负责人薪酬决定 6事业部总经理的任免决定集团总裁提名 7事业部副总经理任免决定事业部总经理提名 8事业部财务负责人决定 集团财务副总 裁提名 9 聘任或者解聘除应由集团聘任 或者解聘以外的主要管理人员 决定 10基本管理制度审批制订方案 11具体规章制度制定方案 44 重大决策管控内容之二重大决策管控内容之二 序号序号管控管控内容内容集团集团事业部事业部备注备注 12检查事业部总经理工作和年度考核审批 月度、季度、年度总 结报

43、告 通过总裁办公会 、季度经营活 动分析会等会 议汇报 13事业部薪酬总额审批制订方案 14事业部人力资源规划和年度需求计划审批制订方案 15年度品牌规划及营销方案审批制订方案 16万元以上投资审批制订方案 17借款等融资方案审批制订方案 18月度滚动资金计划备案制订方案 19年度预算外资金支出审批 20万元以上的预算内资金支出审批 可以根据不同的 业务设置不同 的权限 21资产担保、抵押、质押方案审批制订方案 22固定资产变卖、盘亏、报废审批制订方案 23重大合同审批制定方案 根据不同业务确 定不同的权限 45 管控管控手段手段 集团公司通过六大职能实现对事业部的管控战略、计划、预算、考核、

44、审计、信息监控 关键沟通、研讨会 u战略研讨与沟通会：充分沟通集团3-5年战略规划，确定各事业部3年业务规划对战略实施情况进行评估。 u计划、预算沟通会：根据经营计划和预算指导原则，事业部和各部门制定业务计划、预算，通过沟通会确定集团计划、预算 草案，各事业部和部门进行修改，汇总各事业部和部门计划、预算，公司决策层审批、通过，下达业务计划、预算指标。 u营销方案沟通会：审定各事业部年度营销方案。 u经营活动分析会：对经营计划运行情况进行总结分析。 u投资项目工作会：进行投资项目分析，确定年度投资计划。 u总裁办公会：了解各事业部的运营情况，检查事业部及集团职能部门工作计划、总结。 u专业研讨会

45、：由集团分管副总裁不定期主持召开品牌、技术、财务、质量等专业研讨会，协调事业部之间的资源，提升管理 及业务能力。 考核与审计 u通过确定业绩目标及对业绩的考核、财务审计、行政审计、离任审计等对事业部及子公司进行监控。 流程管理及信息监控 u制定科学、高效的集团管理流程，逐步完善管理信息系统，通过流程管理及信息系统对事业部及子公司进行监控。 46 会议管控会议管控 47 集团管控会议议题及议事周期集团管控会议议题及议事周期战略沟通会战略沟通会 定位：定位： 集团战略会议。 参加人员：参加人员： 集团高层，战略与投资委员会成员，集团战略投资部及相关关键职能部门，事业部总经理 工作部门：工作部门：

46、集团战略投资部，负责战略研讨与沟通会议题的组织。 议题：议题： 研讨沟通集团5年的战略规划。 研讨各事业部3年业务发展战略以及相应的职能战略。 对集团及事业部的战略实施情况进行评估。 探讨为了实现战略目标，需要准备哪些资源和能力 对目前的乳品行业发展、市场竞争、竞争对手情况进行研讨分析，确定如何调整集团和事业部的战略。 议事周期：议事周期： 定期会议每半年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。 48 集团管控会议议题及议事周期集团管控会议议题及议事周期计划与预算沟通会计划与预算沟通会 定位：定位： 集团经营会议。 参加人员：参加人员： 集团高层，集团各职能部门，事业部总

47、经理 工作部门：工作部门： 集团经营管理部，负责经营计划与预算议题的组织。 议题：议题： 财务副总裁向各事业部、职能部门解释集团的经营计划和预算指导原则。 研讨各事业部和职能部门的计划与预算的合理性、可行性。 对各事业部和职能部门的计划与预算进行修改讨论。 研讨确定经营计划和预算草案。 公布和下达集团的经营计划和预算方案。 议事周期：议事周期： 定期会议每年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。 49 集团管控会议议题及议事周期集团管控会议议题及议事周期营销方案沟通会营销方案沟通会 定位：定位： 集团经营会议。 参加人员：参加人员： 集团高层，品牌管理部等相关职能部门、

48、事业部总经理、营销副总、市场部、销售部相关人员 工作部门：工作部门： 集团品牌管理部，负责年度营销方案议题的组织。 议题：议题： 各事业部介绍年度营销方案，以及营销方案需要的资源和条件。 研讨各事业部的营销方案。 对各事业部的营销方案提出修改意见。 确定各事业部的营销方案。 议事周期：议事周期： 定期会议每年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。 50 集团管控会议议题及议事周期集团管控会议议题及议事周期经营活动分析会经营活动分析会 定位：定位： 集团经营会议。 参加人员：参加人员： 集团高层，各职能部门、各事业部总经理、副总、子公司总经理、加工厂厂长 工作部门：工作部

49、门： 集团经营管理部，负责经营活动分析会的组织。 议题：议题： 各事业部介绍季度经营计划完成情况，包括产品研发、采购、生产、质量控制、营销等方面的工作完成情况及存在 的问题。 研讨各事业部的经营活动分析报告。 总结分析上一季度各事业部的经营活动情况。 对下一季度的经营活动进行重点部署。 议事周期：议事周期： 定期会议每季度召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。 51 集团管控会议议题及议事周期集团管控会议议题及议事周期投资项目工作会投资项目工作会 定位：定位： 集团经营会议。 参加人员：参加人员： 集团高层，相关关键职能部门、各事业部总经理 工作部门：工作部门： 集团战略投资部，负责投资项目工

50、作会的组织。 议题：议题： 提出投资项目 介绍投资项目计划 分析研讨投资项目。 确定年度投资计划。 议事周期：议事周期： 定期会议每半年召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。 52 集团管控会议议题及议事周期集团管控会议议题及议事周期总裁办公会总裁办公会 定位：定位： 集团经营会议。 参加人员：参加人员： 集团高层、相关关键职能部门、各事业部总经理 工作部门：工作部门： 集团办公室，负责总裁办公会议题的组织。 议题：议题： 了解各事业部的运营情况，存在的问题。 检查事业部及集团职能部门工作计划、总结。 对各事业部及集团职能工作中存在的问题提出解决方案。 议事周期：议事周

51、期： 定期会议每月召开一次，具体召开时间由集团总裁决定。临时会议由集团总裁决定。 53 集团管控会议议题及议事周期集团管控会议议题及议事周期专题研讨会专题研讨会 定位：定位： 集团经营会议。 参加人员：参加人员： 集团副总裁，相关职能部门、事业部相关人员 工作部门：工作部门： 集团相关职能部门，负责专题研讨会的组织。 议题：议题： 对事业部的品牌、营销、技术、质量、生产、采购、财务、人力资源等进行相关资源和技能的支持。 提升事业部管理及业务能力。 协调事业部之间的资源，发挥协同效应。 研讨事业部之间的协作。 议事周期：议事周期： 不定期会议，具体召开时间由集团副总裁决定。 54 考核管控考核管

52、控 55 对事业部总经理的考核重点在于经营业绩，从指标库中对事业部总经理的考核重点在于经营业绩，从指标库中 选取选取5 58 8个指标进行考核个指标进行考核 序序 号号 指标名称指标名称说明说明评分标准评分标准 数据来数据来 源源 1净资产回报率 反映净资产（股东权益）的盈利 能力。净利润平均股东权益 1）完成率低于80%,得0分 2）完成率大于80%，等于（完成率 0.8）5100，最高200分。 财务部 2总资产周转率 反映资产总额的周转速度，周转 越快，反映销售能力越强。销售 收入平均资产总额 同上财务部 3销售净利率 反映每一元销售收入带来的净利 润的多少，表示销售收入的收益 水平。（

53、净利润销售收入） 100%， 同上财务部 4税前利润总额同上财务部 5净利润同上财务部 6净利润增长率（当年净利润/上年净利润）1同上财务部 7销售收入同上财务部 8销售收入增长率 （当年销售收入/上年销售收入） 1 同上财务部 9销售量同上财务部 10销售量增长率当年销售量/上年销售量1同上财务部 11投资回报率投资收益投资额同上财务部 1）完成率高于120%,得0分 2）完成率低于120%，等于（1.2 完成率）5100，最高分为200分 ； 56 对事业部总经理的考核重点在于经营业绩，从指标库中选取对事业部总经理的考核重点在于经营业绩，从指标库中选取 5 58 8个指标进行考核（续）个指

54、标进行考核（续） 序号序号指标名称指标名称说明说明评分标准评分标准数据来源数据来源 14管理费用同上财务部 15 人员成本占总收入比 例 人员成本总收入同上财务部 16 人员成本占总成本比 例 人员成本总成本同上财务部 17 市场份额（分品牌/分 产品市场占有率） 根据具体实际定义同第一条第三方调查公司 18品牌认知度同上第三方调查公司 19品牌忠诚度同上第三方调查公司 20新产品上市数量同上技术中心/事业部 21新产品销售量同上技术中心/事业部 22产品质量合格率同上质量监管部/事业部 23产销平衡率生产量销售量 在目标范围内，得100分 在目标范围外，得0分 生产管理部/销售部 24员工满

55、意度同第一条 人力资源部员工满 意度调查结果 25关键人才流失率 关键人才流失数量/关键人才总 数 同第十二条人力资源部 服从集团的统一安排，对集团 的指令执行彻底 上级/集团各职能部 门 57 流程管控流程管控 58 流程管控点之一流程管控点之一 序序 号号 管控点管控点管控点说明管控点说明流程编号流程编号/ /名称名称 01战略目标分解和回顾 集团战略投资部通过分解、细化战略规划，明确各事 业部相应的业务战略 管控方式：定期战略沟通会每半年召开一次，年末制 定来年的战略规划，年中进行战略规划调整。 fc01.01 战略规划制定流程 02投资计划制定 集团确定事业部的投资计划 管控方式：定期

56、和不定期的召开投资项目工作会。定 期投资项目工作会每半年召开一次，年末制定来年投 资计划，年中进行投资计划调整。 fc01.03 投资计划制定流程 03投资预评估审核 集团负责对事业部提出的投资可行性分析和预评估进 行审核 fc01.04 新项目投资决策流程 04投资项目实施主体 事业部提出的投资限额(具体数字由集团董事会确定) 以上项目由集团成立项目组负责实施 05投资项目过程监控 事业部负责实施的投资项目在运行过程中,与政府、合 作方、供应商等外部单位发生联系时产生的文件和资 料应及时上报集团战略投资部备案； 管控方式：集团战略投资部项目管理主管定期或不定 期检查事业部负责项目的实施情况并

57、及时向主管领导 逐级上报； fc01.06 项目运行管理流程 06 投资项目资金拨付审 核 集团战略投资部部长、财务管理部部长和集团分管副 总裁根据采购合同、资金计划和资金现状对事业部负 责实施的项目的资金拨付申请进行审核 fc01.07 投资资金管理流程 07 追加投资申请与方案 的审批 集团对事业部负责实施的投资项目的追加资金申请与 追加资金方案有审批权 fc01.08 追加投资资金管理 59 流程管控点之二流程管控点之二 序号序号管控点管控点管控点说明管控点说明流程编号流程编号/ /名称名称 09品牌规划 集团确定事业部的品牌规划及营销方案 管控方式：定期和不定期的召开营销方案沟通会。定

58、期营销方 案沟通会每年召开一次，确定各事业部的营销方案在品牌上需 要提供的支持 fc02.01 品牌规划流程 10 经营计划制 定 集团经营管理部向各事业部下发说明经营计划编制指导思想和 框架的文件，通过对集团年度经营计划的分解，指导各事业部 制定本事业部的年度经营计划。 管控方式：每年召开一次计划与预算沟通会,确定各事业部的经 营计划。 fc03.01 经营计划制定与执行流 程 11 经营计划调 整 集团负责各事业部经营计划调整方案的编制和审批 fc03.02 经营计划调整流程 12 事业部高管 考核体系制 定 集团经营管理部会同集团其他有关职能部门共同制定事业部高 管考核体系 fc03.0

59、3 事业部高管考核体系制 定流程 13 事业部高管 绩效考核 集团负责对各事业部总经理和其他高管进行绩效考核指标的确 定和考核信息的收集 fc03.04 事业部高管绩效考核流 程 14 事业部预算 编制 集团财务管理部向各事业部下发说明预算编制指导思想和框架 的文件，并对各事业部上报的预算草案进行讨论，最后汇总成 集团年度预算。 管控方式：每年召开一次计划与预算沟通会,确定各事业部的预 算方案 fc04.01 年度预算编制与审批流 程 事业部预算 执行情况分 析 集团财务管理部通过月度和季度对各事业部预算执行情况的分 析，了解其预算执行情况 管控方式：事业部财务报表的获取与分析 fc04.02

60、 预算执行及调整流程 60 流程管控点之三流程管控点之三 序序 号号 管控点管控点 管控点说明管控点说明 流程编号流程编号/ /名称名称 17资金划拨的审核 集团通过对事业部资金需求计划的审核与备案，监控事业部的 资金使用情况 fc05.01 资金管理流程 18 重大合同的审批 与授权签订 对于事业部涉及的重大合同，集团法律事务部高度参与合同的 谈判与文本确定，并通过集团总裁授权的方式达成合同的签订 fc07.02 合同审查与签订 19 事业部制定、调 整的人力资源需 求规划 需要人员的数量、专业、素质要求、到岗时间等。 fc09.01 人力资源规划流程 20 事业部年度人力 资源需求 当年需