X-R控制图制作方法

1、先期质量策划与过程在非控制状态1.02.02.12.23.03.13.24.04.14.1.14.1.24.2X-R图制作规定目的；控制图系用统计方法将收集的资料计算出两控制界限，以提醒操作人员 注意，如发现有超出界限外或异常现象时，立即自行设法改善工作，以 免发生意外。范围：公司内重要保证件及图纸所示重要度。 指定供应商应用SPC以提咼质量水平。 定义：计量值控制图重要控制项目，如尺寸、重要、强度等。 计数值控制图，如不良数、不良率、缺点等。规定：使用时机先期质量规划阶段 过程控制中使用统计控制流程1.2.3.4.5.6.7.8.9.421先期质量策划421.1 公司内重要保证件及图纸所示重

2、要度（C.C）4.2.1.2 中 心公司指示PPK直事项（S.C）4.2.2 过程在非控制状态般若有下列现象兴尚未使用控制图 兴不良率持续下降 兴不良现象重复出现 兴无法提早预知不良会发生当此在过程中时常出现时，即可研判公司过程尚未进入控制状态。4.3 过程解析按照统计学中常态分配法则，控制图上的各个点数据一定呈现上下跳动 之机率性出现的现象，而造成此现象的原因，既是造成过程引起变异的 原因。原因可分为两种：a）偶然原因-不可避免的原因b）异常原因-可以避免的原因过程控制既是要控制可以避免的异常原因，因此要作过程分析，利用 5W1H7法，将过程各个作业单元（人、机、地、物、原因、方法）的异常

3、加以掌握。由过程解析可得知公司过程现在所处的状态。c）过程的两种状态1. 控制状态过程虽变动，但可预测，可控制2. 非控制状态过程变动，无法预测，无法控制若公司过程利用统计法中控制图显示是在控制状态则可直接跳入公司 Step7,若非控制状态则利用5W1H出造成异常的原因，如：1. 机器设备造成的2. 操作人员造成的3. 时间因素造成的4. 操作方法造成的5. 检验方法造成的4.4 控制项目将Step2中造成可以避免的异常原因加以调查与掌握，设定要因的控制 项目，亦即掌握要因后，将不致于产生不良结果或不被预期的结果。4.5 控制图制定要领及判断法4.5.1计量值控制图（X-R）控制图（1）取样方

4、法a）依检查表内设计（定时或定量）取样2-5件为限，以样品相互之差距 越小为好。b）测定并记录。c）计算每组之X（平均值）及R（全距）d）测定组数，每日取样2组以上，以24-30组计算控制界限，每日取1 组时，以50组计算控制界限。e）计算X=X 之总和/组数 R=R 之总和/组数X控制图界限计算：上控制界限 UCL X=X+2RUCL二X+A 2RLCL二X-A2R平均值CLX=X下控制界限LCL X=X-A 2RR控制图界限计算：上控制界限UCL R=DURUCL=D4RLCL=D3R平均值CLR=R下控制界限LCL R=D3R(N=6 时 D3=0 所以 LCL+O)f） A2D3D4之

5、系数值样本数NA2D3D421.883.27031.022.58040.732.28050.582.12060.482.000g）绘制控制图时X及R分别依序点入控制图内（2）控制图之研究过程在控制状态a）没有出现超出控制界限外。b）点的出现没有特别的排法。c）连续25点以上出现控制界限内。d）连续35点中，出现控制界限外点不超过1点时。e）连续100点中，出现在控制界限外点不超过 2点时 过程在非控制状态a)b)c)d)e)f)10点在中心线单侧。12点在中心线单侧。14点在中心线单侧。16点在中心线单侧。点在中心线之单侧连续出现7点以上。 连续11点中至少有 连续14点中至少有 连续17点中

6、至少有 连续20点中至少有 连续7点依次上升或下降时g）连续3点中有2点（不一定要连续）超出控制界限。h）连续7点（不一定要连续）超出控制界限i) 连续 10 点中有 4 点 ( 不一定要连续 ) 超出控制界限。j)点出现周期性变动时。4.6.2 控制图的整理与管理4.6.2.1 为了解控制图全月或全年的情形， 技术品质部需将所有控制图整理成报 表，向副总经理提出报告， 副总经理审查此份报告， 并指定专人负责执 行。4.6.2.2 原因分析对策(1) 控制图能否发挥效果视超限时反应问题及有效的采取对策， 故有点超 过限时现场人员应立即调查原因所在，此所谓现场包括操作人员、部门 主管。部门主管为

7、现场最高领导。(2) 如现场不能解决问题时， 则应提供生产会议研究讨论， 组成专案小组 负责解决或指定专责部门处理。4.6.2.3 技术品质部门对控制图的责任 技术品质部门应作出正确的控制图，超限时通知现场 主要责任如下：(1) 根据控制方案项目、控制图表准备控制图。(2) 根据控制方案的样本及抽样间隔，在过程抽取样本并测定。(3) 绘制解析用控制图，并计算过程能力，并决定控制界限。(4) 绘制控制图，抽样测定后应立即点入控制图。(5) 控制图点绘入后应校对计算，点的位置是否正确。(6) 发现超过界限时应立即口头通知现场主管及报告技术品质部主管。(7) 技术品质部主管负责全部质量作业和监督，随

8、时核查质量人员作业 的正确性向副总经理提出质量报告。4.7 制程能力分析规定4.8 过程能力分析步骤4.8.2 影 响过程能力的因素4.8.2.1 工种是由许多因素所造成的， 从质量设计开始， 包括原材料、机器设备、 作业方法、 检验设备、检验方法等因素， 这许多因素有任何变化即可影 响其过程能力，所以要讨论过程能力，必须先固定这些因素为前提。4.8.2.2 将以上的因素都加以标准化， 并彻底实施， 且该工程的测定值在稳定的 控制状态下，这些过程能力才能可谓该制程的能力。4.8.3 过 程能力的计算方法CPK=(1-CK)X CPM:规格中心T:规格之宽度X:群体之平均值CP:精度之指标CA:

9、准度之指标CK:群体之标准差CPK:过程能力指标规格为双边时：CP:=T/65单边上限规格时：CP:=(TU-X )/3 5 (TU 规格上限)单边下限规格时：CP:=(TL-X )/3 5 (TL 规格上限)(1)CA的等级评估等级CA 值ACK=12.5%B12.5%CK=v25%C25%CK=50%D50%CKA级：良好，继续维持B级：应予调整，改善到A级C 级：作业员可能看错规格或不按作业标准操作，需予加强训练，同时检 讨规格及作业标准是否适当。D 级：采取紧急措施，全面检讨不良原因，必要时停机 Cp的等级评估等级CP 值A1.33二CPBI.OOv二CPvl.33C0.83=1.67

10、B1.67PPK=1.33C1.33PPK=1.00D1.00PPK=0.67等级CPK 值ACPK=1.33B1.33CPK=1.00C1.00CPK=0.67DCPK0.67A 级：过程能力足够，不必检查，继续维持现状B 级：过程能力一般，维持2个月现状，须寻找改善，在此期间需加强抽 样检查。C 级：过程能力不足，须寻找改善，此期间需全数检查。D 级：情形严重，应全面检讨可能因素，必要时停止生产。4.9 相关部门对过程能力的利用4.9.1过程能力评估出来后，有下列好处a）安心的作业下去b）决定改善的决策c）找出不合理的作业d）减少过程控制的成本492相关部门的应用a）技术品质部根据现存的过程能力，制定规格b）技术品质部作为过程改善，模具改善计划的基本资料，定期检查过程 能力可以预知模具，工具等的老化，不良