管理学备考笔记整理

1、管理学 第一篇 管理的内涵1. 管理的概念 定义：管理是对组织的资源进行有效整合，以达到组织既定目标与责任的动态创造 性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等是有效整合资源所必须的活动。 特性：动态性，管理在不停变动的环境中进行，消除资源配置过程的不确定性。科学性，管理活动两大类：程序性活动（有章可循）非程序性活动（无章可 循）艺术性，管理者在众多管理方式中选择一种适合现实的管理 创造性，创造性根植于动态性 经济性，资源配置需要成本，不同的管理方式不同成本，机会成本2. 管理的目标1）管理的目标是双重的。组织既定目标是终极目标，为完成一项具体管理活动的 具体目标。2）组织既定目标的双重性。功利性

2、（核心特性）和非功利性。如：企业的功利性 目标是实现利润最大化，非功利性目标是创造企业文化。3）管理目标和组织目标。管理目标是具体目标，组织目标是终极目标。3. 管理的基本手段管理的主体是人， 管理客体是组织内的资源， 包括但不限于组织内的人、 金融资本、 物质资源、信息网络、关系等。管理过程存在着巨大的不确定性：1）管理客体的不确定性。是指既定的客体在不同的环境下的不确定性。2）管理运行时空的不确定性。时空本身是不断变化的 3）管理工具、手段的不确定性。管理工具、手段、方法是确定的，但运作效果是 难以确定的，尤其是“软”的管理方式，如人际沟通的方法、精神激励的方法4）管理实施结果的不确定性。

3、管理过程的诸多不确定性导致了结果的不确定性， 与既定目标相比，可能出现两种状况：可以接受或不能接受。管理的基本手段是为了减低不确定和风险，帮助进行资源的有效整合。1）计划：对未来的活动以及未来资源供给与使用的筹划。2）组织：一是将组织内各项资源的配比以及程序要求进行安置；二是一群人为了 实现特定目的组成的一个团体或实体。管理学一般指第一种含义3）指挥：领导指示组织内所有人同心协力去执行组织的计划，完成既定目标。4）协调：将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是将专业化分工条件下各自 的工作行为成果有序统一的活动。5）控制：根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向动 作并实现

4、预期的成果或业绩。4. 熊彼特的管理创新思想熊彼特于 1912 年在其经济发展理论 中将创新概念纳入经济发展中， 他认为，“创 新是生产手段的新组合” ，包含五种情况： 1）采用新产品； 2）采用新方法； 3）开 辟新市场； 4）掠取或控制原材料和半成品的新来源； 5）实现新的组织；实质上含 有创造全新的资源配置方式， 但未准确的认定创新的资源配置功能， 有一定局限性。5. 新制度经济学派的管理创新 科斯教授：提出了“交易费用”的概念。市场交易是有成本的，这一成本即交易费 用，企业组织的产生和存在是为了节约交易费用，即用费用较低的企业内交易替代 费用较高的市场交易。企业的规模大小取决于企业内交

5、易的边际费用，相继生产阶取决于两种形式的交易费段和相继产业之间是制定长期合同还是实行纵向一体化， 用孰高孰低。威廉姆森教授： 企业或公司的形成和发展是追求节约交易费用目的和效用的组织创 新的结果。他认为，组织创新的方向和原则有三条：1）资产专用性原则。资产专用性程度越高，组织取代市场所节约的交易费用越大。2）外部性内在化原则。外部性越强，交易费用越高。3）等级分解原则。组织结构及相应的决策权力和责任应进行分解，并落实到每个 便于操作的组织的各个基层单位，从而有助于防止“道德风险” ，进一步节约交易 费用和组织运作成本。6. 管理创新 概念：是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式可以是新

6、的有效整合资 源以达到组织目标和责任的全过程管理， 也可以是新的具体资源整合及目标制定等 方面的细节管理。可以包括下列五种情况：1）提出一种新的发展思路并有效实施。2）创设一个新的组织机构并有效运转。3）提出一个新的管理方式方法。4）设计一种新的管理模式。5）进行一项制度的创新。7. 管理的基本问题1）管理的基本问题是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行 有效配置，以达到组织既定的目标。2）任何一个组织存续至少需要以下几种类型资源：人力资源；金融资源（货币资本和现金）；物质资源（土地，厂房等） ；信息资源；关系资源（公共关系）3) 资源配置：是指针对有限的资源。根据组织目标和产

7、出物内存结构要求，在量、 质方面进行不同的配比，并使之在产出过程始终保持相应的比例从而使产出物 成功产出。4) 在资源配置过程中人力资源起到决定性作用。5) 组织内资源的配置主要依赖行政机制。配置资源的行政机制主要是指利用科层制的行政官僚机构，通过命令、执行、检查监督等手段保证资源配置的有效性。8. 管理中的人性假定理论在组织中，人力资源是所有资源中最重要的资源，人具有管理的处罚者和管理的接受者的双重身份。判断组织中人的价值，并由此决定对人怎么管理，对如何进行有效的资源配置十分重要。在管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、 管理方式和手段，形成了不同的组织资源配置模式。1) 受雇人(

8、 X 理论)。假设工人是受雇佣的人，只是会说话的工具，具有不喜欢工 作的本性，只要可能，就会逃避工作；对于大多数人，必须加以强迫、控制、 指挥，以惩罚相威胁，使他们为组织目标付出努力；一般人宁愿受指挥，希望 逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。该理论代表了传统的指挥和 控制的观点。2) 经济人。假设人的行为动机是利己的，根据人们的利己动机引导和管理人们的 行为。资本家的目的是获得最大限度的利润，工人的目的是获取最大的工资收 入。对工人采取有效的激励措施，调动工作的积极性，使其服从指挥，提高工 作效率。3) 社会人( Y 理论)。在社会上活动的职工不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组

9、织一员的“社会人” 。社会人假设提出了新的对人管理的方案：管理人员要有处理人际关系的处理技能；让职工参与决策；上下沟通；提案制度；面谈制度；4) 管理人。假定职工在管理过程中存在双重身份，一是作为被管理者，接受指令、 监督和控制；二是作为主动的实施者，对自己的工作领域，面对各种突发问题 的果断处理者，被看做是狭义的管理者。管理人假设建立在每个人都有的成就 感上。基于管理人假设的管理思路和方式是要求恰当的分权，让每个人在他所 接受的范围内独立自主和创造性的工作、决策，发挥每个人的最大潜能。5) 自我实现的人。这一假设依赖于心理学家马斯洛的“需要层次论” 。人在满足基 本的生理需要、安全需要、社会

10、需要、尊重需要后，就会产生自我实现的需要， 希望在工作中最大程度的发挥自己的潜能。自我实现的假设要求对员工的管理 必须采取全新的管理方式，根据员工的工作岗位的特性，决策范围的大小，决 策的频度实施合适的授权。9. 环境变动与管理模式选择1) 组织外部环境有两个变动特性：一是不确定性，即环境的变动难以预先确知； 一是复杂性，外部环境包括政治、经济、社会、技术、文化等方面的一个综合 体，各种变量相互交织。2) 管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。按照组织所面临的不确 定性和复杂性程度，管理模式可以分为四种类型：A. 直线管理系统： 环境简单确定， 计划与过去相似， 比较容易， 参谋人员

11、很少， 任务高度理性化，人员需要确定性，人员对程序的接受有利于组织的效率。 (固定、程序化、理性化)B. 科层系统： 环境复杂相对来说确定， 需要考虑许多相互联系的因素， 参谋人 员的职能是使组织内部的主要活动程序化， 人员遵循程序、 规则、稳定。(联 系、复杂、程序、稳定)C. 直线 -参谋系统：环境的不确定性，需要有与变动性相关的预测计划，有研 究变动变动性的参谋机构，D. 矩阵系统： 环境的复杂性和不确定性， 组织的核心直接处理不确定性和复杂 性，研究活动全面且重要，每个项目要求能力与组织结构的匹配是唯一的， 对模糊性是宽容的，任务安排频繁变动。 （不确定、研究、全面、模糊、变 动）3）

12、管理模式的重组是企业在其生命周期从一个阶段向另一个阶段过渡时的一种变 革活动。企业发展的五个阶段：出现、扩张、成熟、防护性、复杂 出现阶段：明确企业未来的发展方向和性质（增长的能力） 扩张阶段：有效的流程和系统（投资回报） 成熟阶段：有能力吸引并把握住顾客（产品 市场地位） 防护性阶段：为创新创造机会（创新） 复杂阶段：对历史的假设挑战（多样化）第 2 篇 管理的架构（组织体系、组织结构、组织整合、组织权力、组织 变革）1. 组织的含义1）现代管理理论鼻祖“巴纳德” ：组织是有意识地加以协调的两个或两个以上的人 的活动或力量的协作系统。A 实体组织：从实体角度看，组织是为了实现某一共同目标，经

13、由分工和合作，及 不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。三层含义：组织必须有目标， 有分工和协作，有不同层次的权力和责任制度。B 无形的组织活动：指在特定的环境下，为了有效实现共同目标和任务，确定组织 成员、任务及各项活动之间的关系， 对资源进行合理配置的过程。 其主要内容包括： 组织机构的设计；适度分权和正确授权；人力资源管理；组织文化建设。2）组织的分类按组织的性质：经济组织；政治组织；文化组织；群众组织；宗教组织 按组织的形成方式：正式组织；非正式组织 按人员顺从度：强制性组织；功利性组织；正规组织 按利益受惠分类：互利组织；服务组织；实惠组织；公益组织 企业组织的分类 , 根据

14、组织合成要素的性质不同，可以将企业组织划分为 作业组织：对生产作业活动进行组织，是企业组织的最基本内容 管理组织：以人为对象的组织，随着科技的进步，演变成人机力量协调系统。 财产组织：反映组织资本的来源、构成、即组织治理结构的问题。 三者相互依存、相互促进，共同形成组织的一个完整体系。3）组织定义讨论： 曼尼：协作与管理。组织指为了共同目标协力合作的状态。 布朗：有效管理。组织是达成有效管理的手段，规定各成员的职责及职责之间的关 系泰罗. 法约尔：分工与专业化。建立一个合理的组织结构，强调职能参谋的作用， 强调直线权力的完整统一性，强调规章制度与集中。巴纳德：协作群体。组织是为了实现个人和群体

15、目标的个人群体组织。 组织定义：为了有效的配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标 而按照一定的规则、程序所构成的责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最 高的效率使目标得以实现。2. 组织理论的发展1）古典组织理论。强调组织的刚性结构传统的组织概念是指， 为了达到某一特定目标， 由各部门分工合作与各种责任制度， 去协调一群人的行动。此定义说明：A组织有个共同目标 B组织有不同的层次分工,有明确的责任制度； C 组织的功能是协调成员为达到共同目标而进行活动。2）近代组织理论。以行为科学为理论依据,强调人的因素科层结构的特点： a 分工和专业化； b 明确规定职权和等级制度； c

16、有明确的规章制 度；d根据制度办事；e人员选拔应称职；f明文规定升迁和俸给制度。缺点：工作 人员长期受法规制度约束,往往把法规视为目标,而置组织目标不顾；过分注重形 式,下级没有主动性、创造性,易使组织僵化。3）现代组织理论。以权变理论为依据,强调要适应组织的内部条件和外部环境变 化而灵活的进行制度设计。包括系统理论和应变理论。系统理论把组织看成是一个开放的社会技术系统,把技术系统同心理、社会因素结 合起来；组织是个整合的系统,解决各子系统之间的协调和配合。应变理论：主张设定根据情况变化的组织结构。组织是由各子系统组成,了解各子 系统内部和之间的关系及组织和环境的关系,明确各个变量关系和结构模

17、式。3. 组织管理4. 1）组织管理,是把成员结合起来,以有效实现组织既定目标的过程。2）具体步骤如下；确定整体目标；分解工作任务；划分职能部门；明确职能权力； 合理配备人员；建立信息沟通机制；规定规章制度,保障组织有效运作。3）组织管理活动的分析：职能分析、决策分析、关系分析4）组织管理活动职能：组织设计、组织运用、人员任用、组织变革。5）组织管理的要素 管理幅度和管理层次：管理幅度是指上一级领导人直接领导下级的人员的数量； 管理层次则是指既定结构中有多少层次的领导。 部门化。将组织成员组成专业化小组,按照职能、产品、服务对象、区域等各种标准分 统一指挥。 职权和责任。职权是指组织内每一个管

18、理职位都有特定的、固有的、合法的权 利。职权和责任是相关的和对等的。 委员会。从事某些管理工作的一组人。作用是取得情报、提供信息、进行联络、 制定重大决策。 结构性。影响组织结构的三个因素：复杂性、形式化和集中化。 不确定性。决定组织结构的根本因素。4. 组织结构的类型1）直线制组织结构：组织中各种职位按照垂直系统直线排列，各级行政领导人执 行统一指挥和管理职能。不设专门的职能机构。优点：设置简单，权责分明、信息 沟通方便。缺点：缺乏横向沟通联系，领导没有职能机构作助手，容易产生忙乱现 象。适用：企业规模不大，职工人数不多，生产、管理工作比较简单。2）职能制组织结构（ U 型）：以工作方法和技

19、能作为划分的依据。优点：职能部门 专业化，避免人力和物质资源的重复配置，降低管理费用。不足：职能部门之间协 调性差，不利于满足迅速变化的顾客需要，不利于培养全面的管理人才。3）直线职能制组织结构：直线制和职能制相结合，以直线为基础，在各级行政负 责人下设相应的职能部门，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织 结构形式。优点：保持了直线制的统一指挥和职能制的专业管理的长处，提高了工 作效率。 不足：权力集中于最高管理层， 下级缺乏自主权； 各职能部门横向联系差， 容易产生脱节；参谋部门和指挥部门容易产生矛盾；信息传递、反馈较慢。4）事业部制组织结构（M型）：以产生目标和结果为基准进行部

20、门划分。主要特点 “集中政策，分散经营” ，即在集权领导下实行分权管理。在总公司的领导下，按照产品和地区分别设立若干事业部，每个事业部独立核算，拥有很大自主权，总公 司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进 行控制。如：宝洁、麦当劳。优点：提高管理的灵活性和适应性；有利于最高管理 层摆脱日常行政事务；有利于组织专业生产，提高生产效率。缺点：增加了管理层 次，造成机构重叠， 管理人员和管理费用增加； 各事业部独立经营， 人员互换困难， 相互支援较差；各事业部容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。5）矩阵制组织结构：是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一

21、套是纵向的职能 领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。适合于需要对环境变 化迅速做出反映的企业中使用。如：咨询公司和广告代理公司。优点：有利于加强 各职能部门之间的协作和配合；具有很强的灵活性。缺点：资源管理方面存在复杂 性；稳定性差；权责不清。6）多维立体组织结构5. 管理层次和管理幅度的关系 管理层次指生产指挥系统划分为多少等级。管理层次决定了纵向结构。 管理幅度指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数。 管理幅度决定了横向 结构。关系：在管理规模既定的情况下，管理层次和管理幅度成反比。即员工人数 一定的情况下，扩大管理幅度就意味着减少管理层次，缩小管理幅度就意味着增加

22、 管理层次。根据纵向层次设置的多寡，组织可以分为高耸和扁平两种状态：1）高耸型组织：在最高层和作业层间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理 幅度较窄小。优点：组织结构严谨，便于经理对下属实施控制；成员职责明确；上 下级纵向关系清晰，有利于统一指挥；组织稳定性程度很高。缺点：层次间和部门间的协调任务重，计划和控制较复杂；管理费用高；信息交流 不畅且亦失真；决策民主化不够；管理效率降低。2) 扁平型组织：管理幅度大，管理层次少，又叫“横式结构” (发展趋势) 优点：节省管理费用；高层容易了解基层情况；决策民主化；信息沟通流畅；有利 于基层管理人员的成长。缺点：各级管理人员工作负荷重，精力分散；管

23、理幅度大，同级沟通加大困难；缺 乏有效监督，下级容易出现失控。6. 职权和权力1) 职权是指与一个人在组织中所居职位相联系的正式的合法的权力。职权是与职 位伴随的，是一个人在组织中的纵向职位决定的。2) 权力是指一个人影响决策的能力。权力是个三维的概念，不仅包括了职能和职 权，还包括了中心性。3) 在组织中所处的层次越高，职权越大，与权力核心的距离也越来越近。不是必 需有职权才能产生权力。7. 集权和分权1) 集权：是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中； 分权：是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。2) 关系：在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不

24、可能的。如果领导者将其所有的职权全部分派下属，则他作为管理者的身份不 复存在，组织也不复存在；如果最高主管将所有权力集中在自己手里，这意味 着没有下属，也就不存在组织。因此，某种程度的集权和分权是组织所需要的。3) 过度集权的弊端：不利于合理决策；不利于调动下属的积极性；阻碍信息交流； 助长组织中的官僚主义4) 衡量分权程度的标志：决策的数量；决策的范围；决策的重要性；决策的审核5）影响分权的因素： 决策的代价。决策失误的代价越大，越不适宜分权。 政策的一致性。集权是达到一致性的最方便途径。 组织的规模。组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效经济。 组织的成长。成立初期采取维护高度集权的管理

25、方式；规模日益扩大，采取分权的管理方式。 管理哲学。专制、独裁者往往采取集权的管理方式， 人才的素质和数量。数量和素质不高，往往采用集权方式 控制的可能性。分权不可失去有效的控制。 职能领域。有的职能领域需要分权，如生产、销售；有的职能领域需要集权，如财务。8. 权力运行机制1）现代组织的特征之一是分权运行机制，典型的是现代企业制度。产权分散式现代企业制度产生的根本原因。所有权和经营权分离，使专家管理企业成为可能；决策权和执行权分离，使决策科学化、执行高效化有保证；监督权独立，防止决策权 和执行权滥用。权力分享、权责一致是现代企业制度的精髓。2）组织权力运行的约束和监督 一个组织能否长治久安，

26、并能够自我调整、自我约束和自我发展，关键在于能否建 立一个有效的反馈机制。控制论的反馈原理：一种是正反馈，它会使系统偏离目标的运动加强，甚至使系统 产生振荡和解体；一种是负反馈，它会使系统偏离运动减弱，使系统趋于稳定。 现代组织中把决策 部门、执行者或执行部门看做是“受控系统” ，把咨询或咨询部9. 直线和参谋1）直线：为完成组织经济目标所需的工作、职能、组织的构成部分； 直线职权：决策权、命令权、执行权（最基本、最重要的权利）2）参谋：向直线构成部分提供情报和服务所需职能和组织的构成部分 参谋职权：提供咨询建议、提供服务和便利（辅助性职权，从属于直线职权）3）直线和参谋的关系（ 7 种）：

27、提供个人性质的服务，如经理助理； 提供对上的咨询服务，如对直线上司的建议权和咨询权； 按规定要求提供服务，如组织专门活动； 提供全方位的咨询服务，对直线上司提供咨询，同时对下级参谋提供指导； 提供特定的专门技术服务，如财务专家和技术专家； 参谋行使职能权利，在直线授权的情况下代行指挥权； 提供独立的监督服务，如监事会、审计委员会；4）直线和参谋产生冲突的原因 两者所负责任不同； 两者所拥有的知识和经验不同； 两者处事态度和管理哲学不同；5）职能职权： 指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部 分的权力。其特点如下： 上线主管人员可以授予其参谋机构和参谋人员，也可以授权给下一

28、级主管人员。 职权范围是有限的，只能根据业务分工和授权范围，并根据一定的程序和规定 来行使。 介于直线职权和参谋职权之间的一种特殊职权，必须审慎的加以界定和把握。第 3 篇 管理的过程（决策、计划、领导、激励、控制）1. 决策1）定义：为实现一定目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断 过程。2）类型：按照内容划分：经营决策（高层管理者） 、管理决策（中层管理者） 、业务决策（基 层管理） 按照环境条件：稳定条件下的决策、风险条件下的决策、不稳定条件下的决策。 按照决策的方法：经验决策与科学决策3）决策理论A规范决策理论（古典模型、经济模型、生态模型）在经济人假说的基础上形成了规范

29、决策论。 这一理论假定： 决策者具备完备的知识， 追求效用最大，通过冷静思考进行决策。这个模型认为决策者能够做出最优抉择， 因为决策者是完全理性的。B 行为决策理论：以社会人假说为基础 有限理性模型（西蒙模型、最满意模型） ：认为人的理性是完全理性和完全非理 性之间的一种有限理性，决策者追求满意标准，而非最优模型 成功管理模型（皮特斯 - 渥特迈模型）：这种决策模型没有一套理性的决策程序， 属于非理性模型。决策者流动于各个部门，掌握真实情况，重视行动，不惧怕 失败。 社会模型（社会心理学模型）弗洛伊德认为，认得行为大部分是由本身的潜意识指导的，人们没有能力做出理性决策。社会因素对人的决策行为有

30、深远影响，社会的压力和影响会导致决策者做出完全非理性的决策。4）集体决策和个人决策 区分集体决策和个人决策的关键在于：诊断活动、设计活动、选择活动只要有一个 活动是由两人以上的群体完成，就可以认为是集体决策。A 集体决策的优点：考虑全面，决策质量较高，合理科学的决策程序，一贯性较高， 开放性，可实施性，但决策成本较高，容易产生群体空想症，风险转移。群体空想症：由于参与决策的成员把保持群体和谐一致为目的，往往不能理智地分 析各种备选方案，而表现出群体空想症，从而使决策质量降低。特征如下：从众现 象。倾向性的选择信息；盲目自信和乐观；首创精神的幻想。风险转移：传统观念认为，集体决策会倾向于谨慎和保

31、守，但“风险转移”现象却 揭示集体决策较个人决策有更大的冒险性。主要原因：失去个性化。集体决策， 风险共担，不像个人决策那样有强烈责任感，能够做出风险较大决策；领导者的 作用。领导者个人的冒险意愿，很容易被群体接受；社会比较。因害怕别人认为 自己懦弱，群体成员往往提出更具冒险性的方案。B 个人决策的优点：果断性强，责任明确，决策成本低，但决策质量一般，一贯性 差，容易受到个人偏见的支配。5）决策方式的选择：A. 权利主义方式A1 :决策者根据已有的知识、能力和资料单独进行决策；B. 权力主义方式A2:决策者向下级收集必要的资料，下属不提供或评价解决问题 的方案，决策者单独进行决策C. 协商方式

32、C1：以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，听取他们的意见和 建议，在此基础上，决策者自行作出决策。D. 协商方式C2:让下属集体了解问题，集体提出意见和建议，随后决策者作出决E. 团体式决策G决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策。 决策中最关键的问题是决策的质量和下属对决策的接受程度。6）决策流程 诊断活动：找出差距；寻找原因；整体情况诊断 设计活动：根据经验或创造设计尽可能多的备选方案 选择活动：鉴定所有方案可能存在的后果；依靠决策主体的价值观；充分考虑 备选方案的不确定性 执行活动。7）决策方法：决策树法；矩阵汇总法；优选理论等2. 领导1）含义：领导是一种影响力，是

33、对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。领导本质上是一种影响力。2）职能：处理与人的关系；处理与事的关系；处理与时间的关系。3）作用：实现组织目标；在满足组织需要的同时尽可能满足组织成员的需要。4）领导和管理的区别：领导是管理的一个方面，除了领导，管理还包括计划、 组织、控制等等。领导者不一定是管理者；管理者也不一定是领导者。领导者 既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式 组织中。管理者是组织中有一定职位并附有责任的人，存在于正式组织中5）领导与权力：领导是一种影响力，影响力来源于权力。组织中的权力可分为职 位权力（合

34、法权、奖赏权、惩罚权）和非职位权力（专长权、个人魅力、背景权、 感情权）6）权变理论：不存在普遍适用的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种 与该特定环境相适应的有效领导风格。3. 激励1）含义：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变 人们行为的反复过程。2）激励中对人的认识： “经济人”假设：认为人的一切行为都是最大限度的满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。 “社会人”假设：认为社会需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们 “自我实现的人”假设：认为人们除了物质和社会需求之外，还有一种充分运 用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。 “复杂人

35、”假设：认为任何假设都不能适用于一切人，人是复杂的，人的需求 随着各种变化而变化，因此管理者要因人因事而异，灵活采取不同的管理措施，即 用“权变理论”作指导达到激励人的目的。3）激励的作用表现在以下三个方面：需要的强化、动机的引导、提供行动条件。4）激励相容：简言之，即针对不同的对象，采用恰当的方式去激励人。 “恰当”的两层含义：一是激励中应当为人提供效用最大的需要满足；二是激励中 应当努力以较小的激励成本取得较大的激励成果。5）马斯洛的“需要层次”论：人的需要由低级到高级，分为五个层次。 生理需要：包括人类维持基本生存所需的各种物质上的需要。 安全的需要：指为人类免除危险和威胁的需要。如：失

36、业、生病、年老。 社交的需要：也称感情和归属的需要，在组织中保持良好的人际关系，有归属 感。 尊重的需要：希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高 的评价，希望得到别人的尊重并具有一定的威望； 自我实现的需要：希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理 想和抱负。表现在两个方面：胜任感和成就感。缺陷：层次的划分过于简单、 机械，没有提出衡量各层次需要满足程度的具体标准。 也没有考虑到一种行为结果可能会满足一种以上需要的情况。6）赫茨伯格的“双因素”理论 激励因素：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长 保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系

37、、个人 生活、与下属的关系。满意的对立面不是不满意，二是“没有满意” ；不满意的对立面是没有不满意。 改善保健因素只能起到安抚职工的作用，带来“没有不满意” ，不能起到激励作用 改善激励因素才能真正的起到激励作用。缺陷：满意和不满意的评价标准不具有普遍性，某些保健因素不能对高级劳动者起 到激励作用。保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。马斯洛是 针对需要本身而言，而赫茨伯格是针对需要的目标和诱因而言。第 4 篇 管理的方式（塑造共同愿景；实施目标管理；人际沟通改进；工作流程创 新；以人为本的管理）1. 组织的共同愿景 概念：指组织中所有成员共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象

38、的东西，而 是能够激发所有成员为组织这一愿景而风险的任务、事业或使命，它能够创造巨大 的凝聚力。特征效用：孕育无限的创造力；激发强大的驱动力；创造未来的机会。构成：共同愿景由四个部分组成，景象；价值观；使命；目标。相互关联，有机结 合，价值观和使命决定了景象本身，宏大的景象决定了阶段性的行动目标。共同愿 景是在一定的组织文化背景下的产物。 广义的说构造组织愿景首先是构建组织自己 的文化，具体组织的愿景一定是组织自己创新的结果，是组织在实践中逐步摸索而 最终创立。2实施目标管理1) 组织目标是指组织欲达成的未来的一种状态、一种结果。目标一旦确定，他不 但成为引导组织发展的方向，而且还是极力组织成

39、员努力奋斗的手段。2) 组织目标具有层次性、多样性的特点，这与组织本身是一个社会综合体，是一 个具有层次结构的体系有关。3) 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，它带有自 我管理的特性和要求。4) 目标管理过程中有三个重要环节：组织总目标设定、组织总目标的层次分解、 目标完成后的评价和反馈。5) 目标管理的优点和不足 优点：形成激励；有效管理；明确任务；自我管理；控制有效。 缺点：强调短期目标；目标设置困难；无法权变。6) 目标管理的实施 实施的前提条件：组织成员的自我管理能力较强；组织的价值观念；组织高层领导 重视。目标的设定准则：定性目标向定量的转化；长期目标的短期

40、化；目标实施的资源配 合。目标实施的控制：目标设定与分解；员工培训；绩效评价4. 人际沟通有效沟通的7个“C” ：可依赖性(credibility ); 一致性(context);内容(content); 明 确性(clarity) ;持续性 和连贯 性(continuityand consistency);渠道 (channels) ；被沟通者的接受能力( capability of audience )正式的人际沟通：通过组织和组织与组织之间正式安排的信息沟通渠道进行的沟 通。包括组织内的正式沟通和组织外的正式沟通。组织内的正式沟通：上行沟通；下行沟通；交叉沟通 组织外部沟通：组织同外界如政府、企业、新闻媒体、消费者等方面发生的沟通。 外部沟通的前提 - 组织形象；外部沟通的方式 - 公共关系。5. 人本管理 人本管理是指以人的全面自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务， 以个人自我管理为基础，以组织的共同愿景为引导的一整套管理模式。人本管理应遵循四大准则：个性化发展准则；引导性管理准则；环境创设准则；人 与组织共同成长准则。人本管理的核心内容是组织成员的自我管理，但这一管理模式是建立在“自我实现 的人”的基本假设之上。自我管理的现实前提是授权。第 5 篇 管理的绩效(管理成本、管理效率、管理绩效的评价及改进)1.