领导科学与艺术专题二.ppt

1、专题二专题二 领导过程领导过程 -领导者、被领导者和领导环境领导者、被领导者和领导环境 目录目录 l一、 领导者 l二、 被领导者 l三、 领导者和被领导者的关系 l四、领导环境 一、领导者一、领导者 1. 领导者的定义 2. 领导者的权力 3. 领导者的三重规定性 1.领导者的新定义领导者的新定义 l上节回顾 l有效的领导者 l领导者素质 l领导者的定义 上节回顾上节回顾 l有效的领导者 l目标成就： 包括财务目标，提供有质量的产品以及服务，满足客户需求； l内部协调性： 包括内部团结、员工满意度以及有效的组织运作； l外部适应性： 团队适应环境变化的能力，成功变革的能力 上节回顾上节回顾

2、l领导者素质 l1.政治素质 l2.品德素质 l3.文化素质 l4.能力素质 l5.身体素质 l6.心理素质（个性特质） 上节回顾上节回顾-领导者的定义领导者的定义 l领导者是组织内部影响影响个人和群体的人。他帮 助组织成员制定目标，并且引导他们达到目标目标， 从而使他们的工作更加有效。 领导者的新定义领导者的新定义 l管理学家彼得德鲁克指出：领导者的唯一定 义是其后面有追随者。 l领导学家约翰加德纳在演讲时，有位青年人 提问：“如果我想当一个领导者，最重要的是 什么？”他回到道：“记住，年轻人，最重要 的是你必须有追随者”。 q：追随者：追随者=被领导者？被领导者？ l被领导者是天然存在的，

3、追随者是靠领导者的魅 力和努力争取的。 l在一个组织内，领导者的下属都是被领导者，但 不一定是追随者。 l被领导者中包括：积极的追随者、一般的追随者、 不追随者、反对者。 l领导者的责任，就是想办法使他的被领导者都成 为追随者。 追随关系的形成追随关系的形成 l追随者的外延非常广： 如家长和孩子；教师和学生；教练和队员；牧 师和信徒；追星族。 l品德、知识、才能、信仰、专长、情感等。 领导者类型领导者类型 两类领导者： l广义：从群体和社会生活中自发产生出来的； 例如：家庭，非委任领袖（甘地、南丁格尔） l狭义：经选举或组织任命产生的。（） 二、领导权力二、领导权力 l权力 指一个人影响他人或

4、对他们施加控制 的能力。 l权威 赋予某一特定职位的一种权力， 比如ceo或名医。 二、领导权力二、领导权力 组织内部各个层级的人及组织外 部的人，如顾客、供应商都可以 影响他人的态度和行为，即他们 都拥有权力。 但只有那些拥有正式职务的人才 有权威。 权力运用的反应权力运用的反应 l承诺 l服从 l抵制 权力运用的反应权力运用的反应 l承诺承诺 当下属对影响的过程表示欢迎并将认为其合理、当下属对影响的过程表示欢迎并将认为其合理、 合法。合法。 l服从服从 尽管下属会接受影响并且按要求行事，却不会从尽管下属会接受影响并且按要求行事，却不会从 内心接受或高度承诺于命令的执行。内心接受或高度承诺于

5、命令的执行。 l抵制抵制 权力施加对象根本不同意接受这种影响，并积极权力施加对象根本不同意接受这种影响，并积极 或消极地进行抵制。或消极地进行抵制。 案例：权力的抵制案例：权力的抵制 l2004-2005年度美国国家冰球联盟球员的罢赛 事件； l2006年世界杯有力竞争者的美国男子足球队 的球员要求拿双倍工资以达到世界上其他球员 的收入水平，但美国足联威胁说要雇用可以替 代他们的球员。 l2011年nba球员因薪资问题停摆。 领导者要得到员工的承诺！领导者要得到员工的承诺！ l只有员工个人承诺并接受了领导者的思想和决 定时，领导者的权力（影响力）才会增大。 l建立在简单服从基础上的权力并不能增

6、加领导 者的权力。 l一些研究显示，使用铁腕统治的领导者可能会 引发员工背离组织的行为。 权力的来源权力的来源 l艾伦格林斯潘曾在1987-2006年史无前例地担任了19年的 美国联邦储蓄委员会主席，他被认为是美国最有权力的高 层管理者。作为美联储主席，格林斯潘能够制定适度并偏 低的经济增长政策，以确保美国经济扩张而不会过热，同 时又避免通货膨胀。1996年，在对美国1000个最大公司的 ceo所进行的一项问卷调查中，96%的人认为他应该再次 被任命为美联储领导人。 l格林斯潘有很大的权力来描绘美国和世界经济增长的轨迹。 他是一名著名的经济学家，同时也是一位很会建立人际关 系的人。并且，他也被

7、认为是低调的现实主义者。 权力的来源权力的来源 l格林斯潘没有执行权，无法实施一项个人决策， 并且只有为数不多的下属归他管辖。 l然而，他是有权力的，并有足够的权威。他能 说服美国总统、国会、美联储其他成员以及金 融市场相信他的政策完全与政治无关，并且是 最有利于美国的。 l他的权力既依赖于自身又依赖于组织。 1.权力的来源权力的来源 法定权 基于个人所拥有的正式职位。他人之所以服从是 因为权力拥有者所在职位的合法性 奖赏权 基于一个人报酬的获取。他人之所以服从是因为 他们希望得到权力拥有者所能提供的报酬 强制权 基于一个人的惩罚能力。他人之所以服从是因为 他们惧怕惩罚 专家权 基于一个人在某

8、一领域的专业技能、能力以及所 掌握的信息。他人之所以服从是因为他们相信权 力拥有者的知识和能力 参照权 基于一个人对他人的吸引力及他人的友谊。他人 之所以服从是因为他们尊重而且喜欢权力拥有者 职位权力职位权力 （权威）（权威） 个人权力个人权力 职位权力职位权力法定权、奖赏权和强制权法定权、奖赏权和强制权 l权力拥有者获得这些权力是因为他的职位； 在法定权的情况下，所有组织的管理或上司的头衔 投提供和赋予和影响他人的能力。当合法权威的人 发出指令的时候，下属就会服从命令并执行决策。 管理人员可以给予奖赏或威胁惩罚使得不情愿的下 属服从他。 l一旦组织把头衔以及奖赏和惩罚的权力拿走， 那么依赖这

9、些权力来源的领导者或个人就失去 权力。 个人相关的权力个人相关的权力专家权专家权 l专家权：领导者由于掌握人们所需要的专家才能、 知识、信息或能力而对人们产生影响。人们会听 从专家的言论、采纳他们的意见并接受他们的建 议。 l拥有专家权的人并不一定拥有官方头衔或法定权， 人们会绕过管理者和组织正式登记结构从那些拥 有专业技术的人那里寻求帮助。例如，计算机有 问题，会去寻找其他部门的计算机高手。 个人相关的权力个人相关的权力参照权参照权 l参照权：拥有参照权的人可以影响他人，因为他 们受到别人的喜欢和尊重。个人拥有参照权是因 为他是别人的楷模。 l下属对领导的尊敬或友情达到了一定程度时便成 了参

10、照权的来源。 个人相关的权力个人相关的权力专家权和参照权专家权和参照权 l专家权和参照权是建立在个人而非组织 基础上的权力。 l对专家权和参照权而言，被领导者欢迎 这些权力的影响，并在很多情况下寻求 这种影响。对这些权力的反应通常是承 诺。 对权力来源的潜在反应对权力来源的潜在反应 强制权 奖赏权 法定权 专家权 参照权 抵制 服从 承诺 权力来源权力来源潜在反应潜在反应 权力的来源？权力的来源？ lq:格林斯潘有哪些权力？来源是？格林斯潘有哪些权力？来源是？ 法定权（美联储主席）法定权（美联储主席） 专家权（擅长制定经济政策）专家权（擅长制定经济政策） 参照权（善于建立人际关系）参照权（善于

11、建立人际关系） 权力的使用权力的使用 l领导者必须依靠所有的权力来源去影响 下属和组织中的人。 影响策略影响策略权力来源权力来源适用对象适用对象承诺程度承诺程度 理性说服专家、掌握信息上司中等 鼓动吸引力参照权下属及同事高 协商全部下属及同事高 逢迎参照权所有层次中等 个人吸引力参照权同事中等 交换奖赏与信息下属及同事中等 建立联盟全部下属及同事低 合法化策略法定权下属及同事低 强迫强制权下属低 权力的使用：影响策略及其结果权力的使用：影响策略及其结果 团队（部门）权力的来源团队（部门）权力的来源 l团队或部门获得权力主要是因为他们有能力解 决对达成组织目标有利的问题，即对战略不确 定性的控制

12、。 团队权力的来源：战略不确定性团队权力的来源：战略不确定性 l处理不确定性 l中心性 l依赖性 l替代性 团队权力的来源：战略不确定性团队权力的来源：战略不确定性 l处理不确定性：基于可以为他人降低不确定性 的能力而获得的权力。这种权力的获得可以通 过：获取他人所需要的信息、做出和参与预测、 防止变化对他人产生影响。他人之所以服从是 因为权力拥有者可以为他们降低不确定性，从 而使得他们实现自己的目标。 例如提供未来产品和竞争对手市场信息的团队； 政府公关团队或说客 团队权力的来源：战略不确定性团队权力的来源：战略不确定性 l中心性：基于处于组织实现使命和目标的中心 位置而获得的权力。其他人服

13、从是因为权力拥 有者提供的东西对于组织活动有关键的作用。 最贴近顾客的团队会获得权力； 与ceo有紧密工作联系的执行团队权力也越大； 团队权力的来源：战略不确定性团队权力的来源：战略不确定性 l依赖性：基于其他人依赖权力拥有者来完成自身 工作而获得的权力。其他人服从是因为没有权力 拥有者的帮助，他们将无法完成自己的工作； l替代性：基于可以给他人提供独一无二的、不可 替代的产品或服务而获得的权力。其他人服从是 因为他们在其他地方找不到权力拥有者所提供的 东西。 高层管理者的特定权力来源高层管理者的特定权力来源 l法定权 l资源配置：对组织范围内的所有资源配置负责。 l控制决策标准：通过设置组织

14、总体战略和目标。 l处于组织的中心 l可获得性：建立管理联盟 权力的阴暗面：腐败权力的阴暗面：腐败 l权力可以帮助领导者影响他人，帮助团队、部 门实现自己的目标； l但是权力的不合理利用、过度使用或滥用会导 致腐败。 腐败的原因腐败的原因 领导者的个性特征领导者的个性特征组织因素组织因素 自我膨胀；傲慢自大及控制欲组织文化 权力欲 基于个人关系而非客观表 现的雇佣实践 喜欢利用他人 关注少数绩效标准、短期 导向的薪酬体系 不体谅、关系他人集权的组织结构 释放压力，自私高度不确定性及混沌状态 过度关心权力高度不平等的权力分配 腐败的后果腐败的后果 l制定糟糕的决策 l高压政策 l低估下属的价值

15、l做出不道德的行为 腐败循环腐败循环 领导者个性特征 组织因素 服从 与他人的距离 自我膨胀感 下属屈从 糟糕的决策 高压政策 低估下属价值 做出不道德行为 腐败的解决措施腐败的解决措施 l承担责任 l鼓励开放、广泛的沟通及反馈 企业内部网、财务信息透明化 l让领导者参加日常活动 l降低下属对领导的依赖性 如果一个人的工资、提升和职业生涯完全依赖某一 管理者的主管意见和个人好恶，那么就更会服从 l采用客观的绩效评价标准 l变革并监控组织文化 案例分析案例分析p119 l问题： l1.迪克格拉索的权力来源是什么？ l2.该案例中有哪些导致权力腐败的因素？ 3. 领导者的三重规定性领导者的三重规定

16、性 l怎么样才算合理利用权力？ l俗话说，“师出有名”。领导者要获得计划、组织、 指挥、协调、控制、监督的权威性和影响力，必须依 靠合法的权力。 l领导者对领导活动的影响，首先从他们的职位、职权 与职责的规定性上表现出来。 3. 领导者的三重规定性领导者的三重规定性 l职位 l职权 l职责 （一）领导者的职位（一）领导者的职位 l职位是领导的权力来源和法定权威的保障，是 有效地工作的首要条件。 l领导者的职位，是指权力机关或人事行政部门 根据法律与规程，按规范化程序选举或任命领 导者担任的职务和责任。 职务：担任某一职务，才负有某相应部门的工作指 挥与统御权。 责任：领导者必须提高该组织的活动

17、效率，形成投 入与产出之比的优化。 领导者职位的特点领导者职位的特点 l职位是以“事”为中心确定下来的； l职位的设置有一定的数量规定性； l职位本身具有相对的稳定性； 领导者职位合法性，不能随意增减 领导者的能力对职位本身不构成影响。 （二）领导者的职权（二）领导者的职权 l与法定职位相当的领导权力，就是领导者职权。 l领导者职权，是领导行使指挥与统御过程的支配 性影响的实质条件。 有职无权：没有工作效率； 有权无职：未能获得法律的认可，上级部门的授权， 反而会给组织带来紊乱。 领导者职权与职位的关系领导者职权与职位的关系 l1.决定关系：职位决定职权，同质同量 同质：职位的性质决定职权的性

18、质； 同量：某一领导职位相应地有某种数量规定的工作 任务、工作指标、工作绩效。 l2.对称关系：职权的大小与职位的高低要适应 任意扩大职权，即为滥用权力； 随意失职失权，则为渎职行为。 职权的范围职权的范围 l人事权：人事权：即对所属下级的任免与惩罚，对人力的开发、对下 级的授权，对下级外出工作的代表权授予； l物权：物权：即对领导目标所要求的物质资源的配置与使用权； l财权：财权：即对组织活动所需的财政支持条件支配的权力； l组织权：组织权：即对本组织活动的指挥、统御与有效协调的权力， 对上下级组织的建议提案与审查决定权力 职权的范围职权的范围 l人事权、物权、财权、组织权人事权、物权、财权

19、、组织权 l四种权力的享有与使用，都不是随意的，四四种权力的享有与使用，都不是随意的，四 者都要围绕领导者所确定的组织目标、所预者都要围绕领导者所确定的组织目标、所预 期的领导活动绩效、所企求投入产出之比相期的领导活动绩效、所企求投入产出之比相 关指标而作用。关指标而作用。 （三）领导者的责任（三）领导者的责任 l两层含义： 1.职位、职权由权力部门或上级组织或选举者所规 定或要求的责任； 2.在一定名位上有一定权力的领导者，还必须附有 与名位与权力相应的责任，做好分内应作的事， 即承担与权力相当的成败荣辱的个人重担。 领导者责任的内容领导者责任的内容 l政治责任：政治责任：就是一个领导者依照

20、权力机构或授 予者的要求进行工作，完成工作过程之后，造 成的客观社会影响。 l工作责任：工作责任：岗位责任和领导责任。 岗位责任：担任某一职务，所应承担的义务，以及 对成败的个人担当； 领导责任：领导者通过规划、组织、指挥、决策、 用人等工作，所负有的职责。 l法律责任法律责任 职位、职权与职责职位、职权与职责 职位 职权 责任 二、被领导者二、被领导者 l被领导者，是指在领导活动中执行具体方案并实 现组织目标的行动者。 l被领导者是领导活动得以推行的重要力量。 l被领导者是决策的执行者。 l是保证领导活动连续性和整体性的重要力量。 领导者与追随者领导者与追随者 领导者分类 l积极的追随者 l

21、一般追随者 l不追随者 l反对者 领导者就是要把后面两种变为第一种！ 三、领导者与被领导者的关系三、领导者与被领导者的关系 l互动关系的实质：追随和依从互动关系的实质：追随和依从 互动关系的内容互动关系的内容 （一）领导者对被领导者的影响 l肯定与激励 l沟通 l满足资源需求 互动关系的内容互动关系的内容 （二）被领导者对领导者的影响 l忠实程度：忠实程度：即被领导者对领导者制定的方案和决 策的忠实执行与实施的程度。这种忠实程度直接 影响领导者的领导效能和决策效能。 l认可程度：认可程度：即被领导者对领导者的权威的认可即 心理认同程度。这种认可程度会为领导者顺利展 开领导工作的前提。 l选择的

22、权力：选择的权力：被领导者也有选择领导者的权力。 l服从与追随：服从与追随：追随行为会强化领导者的领导力。 四、领导环境四、领导环境 l领导环境，又称领导情境，是指领导者的工作 环境各种因素、条件的总和及发展态势。 晏子春秋内篇杂下第六中说道：“橘生淮南 则为橘，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同。 所以然何者？水土异也。” 领导环境的内涵领导环境的内涵 l（1）领导环境既包括客观的物质因素和条件， 也包括主观的精神因素和条件。如人的思想、 心理活动、精神状态等，他们都是领导者认识 和实践的对象。 领导环境的内涵领导环境的内涵 l（2）领导环境是一个多层次的开放的有机系统。 领导层次越高，面

23、对的领导环境也越扩大和复杂化， 变化越难掌握，随机性也越大。 l（3）领导环境中包含着组织特有的工作任务。领导者的 责任，就是根据环境确定清晰的领导目标，并率领追随者 完成组织任务。 自然环境、政治环境、经济环境、 文化环境、社会环境 领导环境系统领导环境系统 全球情境与文化情境全球情境与文化情境 l文化是一个群体内的人们所共有的价值观所构成。 l它是群体内引导人们行为的一整套准则、习惯、价值 观，是一个群体的生活方式以及群体成员的集体秩序。 1.全球情境与文化情境全球情境与文化情境 l文化的层次 l国家文化的模型 l群体文化 文化的层次文化的层次 l国家文化：国家文化：一个国家的人所共同拥有

24、的一整套 价值观和信仰。 l群体文化：群体文化：不同的种族以及生活在一个国家文 化中的不同文化群体享有的共同文化。 如性别、宗教、语言 l组织文化：组织文化：一系列被组织成员所分享的价值观、 准则和信仰。 国家文化的模型国家文化的模型 l霍尔的高语境和低语境文化框架 l霍夫斯塔德的五种文化维度 霍尔的高语境和低语境文化框架霍尔的高语境和低语境文化框架 l语境是指为互动和交流提供的背景环境和信息。 l高语境文化高语境文化中的领导高度依赖语境，包括非语 言暗示和情境因素，来与他人进行交流并了解周 围的世界。他们利用个人关系去建立沟通。 l如日本、沙特阿拉伯、希腊、意大利、越南、如日本、沙特阿拉伯、

25、希腊、意大利、越南、 韩国和中国都是高语境文化。韩国和中国都是高语境文化。 霍尔的高语境和低语境文化框架霍尔的高语境和低语境文化框架 l低语境文化低语境文化中的领导关注的是明确而特定的语 言和书面信息来理解人的情境。 l如德国、瑞士、美国、英国、加拿大，人们更加 注重语言传达的直接信息，说出来的和写出来的 比非语言情境信息更加重要。 高语境文化和低语境文化领导的障碍高语境文化和低语境文化领导的障碍 l低语境文化的领导者关注的是具体的指导， 高语境文化的被领导者旨在发展关系。 那低语境文化的领导者会感到沮丧。 l高语境领导者领导者关注关系发展， 低语境文化的被领导者直截了当， 那么高语境文化的领

26、导者会触怒。 高语境和低语境文化 高语境高语境 低语境低语境 日本人 中国人 韩国人 非裔美国人 阿拉伯人 希腊人 拉丁文化 意大利人 英国人 法国人 北美人 德国人 霍夫斯塔德的五种文化维度霍夫斯塔德的五种文化维度 l权力差距 l不确定规避性 l个人主义 l男性主义 l时间导向 霍夫斯塔德的五种文化维度霍夫斯塔德的五种文化维度 l权力差距：人们接受不平等权力的程度。 在高权力差距的文化中，有权力和没权力之间的差别很 大。 l不确定规避性：文化容忍模糊和不确定性的程度。 高的不确定性规避将导致对不确定性的低容忍度和对绝 对事实的寻求。 霍夫斯塔德的五种文化维度霍夫斯塔德的五种文化维度 l个人主义：社会系统是建立在个人基础上，还是建 立在紧密联系的社会结构。 个人主义将会导致对自我的依赖和对个人成就的关注。 l男性主义：人们看重武断和独立于他人的程度。 高的男性主义会导