江苏移动人力资源工作总结与工作思路

1、江苏公司人力资源部江苏公司人力资源部 二二oooo六年十二月六年十二月 20062006年人力资源工作总结年人力资源工作总结 与与20072007年工作思路年工作思路 06年人力资源工作总结年人力资源工作总结 现存问题分析现存问题分析 目目 录录 07年人力资源工作思路汇报年人力资源工作思路汇报 加强三支队伍建设加强三支队伍建设 提升公司竞争能力提升公司竞争能力 推进系统推进系统/ /体体 系的整合完善系的整合完善 关注员工的成关注员工的成 长与发展长与发展 面向面向3g3g的人才的人才 储备和培养储备和培养 面向客户的人面向客户的人 力资源运作力资源运作 关心员工成长关心员工成长 关注员工发

2、展关注员工发展 完善人力资源规划完善人力资源规划 满足公司发展需求满足公司发展需求 完善培训体系建设完善培训体系建设 促进员工能力发展促进员工能力发展 优化薪酬管理优化薪酬管理 合理配置资源合理配置资源 持续改进绩效管理持续改进绩效管理 有效激励员工成长有效激励员工成长 推进推进hrhr提升项目提升项目 优化用工管理机制优化用工管理机制 推动推动e-hre-hr建设建设 提高管理效率提高管理效率 提高员工对提高员工对hrhr 管理感知管理感知 持续提升持续提升hrhr管理队伍管理队伍 职业化职业化/ /专业化水平专业化水平 瞄准瞄准两个两个战略方向战略方向 落实落实十项十项关键战略措施关键战略

3、措施 确定确定四项四项主要战略思路主要战略思路 系统化系统化人本化人本化 管理流程管理流程 穿越穿越 员工论坛员工论坛 基层调研基层调研 党员先进性党员先进性 教育教育 员工满意度员工满意度 调查调查 专项调查专项调查 制度层面制度层面 执行层面执行层面 感知层面感知层面 员工普遍关注问题员工普遍关注问题 热点问题热点问题 难点问题难点问题 构建领导力发展体系 战略性人才储备培养 完善课程体系 绩效执行力提升 hrmshrms建设 网络学习平台网络学习平台 网络考试系统网络考试系统 专业应用系统专业应用系统 实践执行实践执行 效率提升效率提升 可持续发展可持续发展 考核评价考核评价 机制机制

4、能力素质要求（标准）能力素质要求（标准） 江苏移动人才理念江苏移动人才理念 选拔任用选拔任用 机制机制 培养发展培养发展 机制机制 退出优化退出优化 机制机制 管理梯队规划与建设管理梯队规划与建设 kpikpi考核考核 360360度评估度评估 干部考察干部考察 个体行为个体行为 团队行为团队行为 评价中心评价中心 在技术领在技术领 域内全面开域内全面开 展专家选拔展专家选拔 在网络维护在网络维护 领域内开展专领域内开展专 家评审选拔家评审选拔 建立专家评建立专家评 价选拔标准与价选拔标准与 流程流程 构建公司专家管理体系构建公司专家管理体系 以公司人才理念和文化价值观为基石，在此以公司人才理

5、念和文化价值观为基石，在此 基础上，设计公司人才队伍架构，梳理职位基础上，设计公司人才队伍架构，梳理职位 序列，建立专家职业发展路径（成长路径）。序列，建立专家职业发展路径（成长路径）。 建设集专家人才评价选拔、培养发展、动态维建设集专家人才评价选拔、培养发展、动态维 护为一体的管理体系。构建体系的主体部分。护为一体的管理体系。构建体系的主体部分。 配套体系建设指完善专家人才的考核、激励、薪酬配套体系建设指完善专家人才的考核、激励、薪酬 待遇等相关配套模块建设。待遇等相关配套模块建设。 基础选拔标准基础选拔标准 专业选拔标准专业选拔标准 职位任职职位任职 资格条件资格条件 基础选拔标准基础选拔

6、标准 专业选拔标准专业选拔标准 是专家选拔共性标准，是专是专家选拔共性标准，是专 家资格的基本要求，不区分专家资格的基本要求，不区分专 业设计。业设计。 政治思想素质政治思想素质 职业素质职业素质 基础专业经历基础专业经历 基础教育经历基础教育经历 业绩绩效表现业绩绩效表现 职位职级要求职位职级要求 专业标准是选拔各专业标准是选拔各 级专家人才的主要依级专家人才的主要依 据，专业选拔标准设据，专业选拔标准设 计上充分体现不同专计上充分体现不同专 业的差异化，体现专业的差异化，体现专 业领先性和公信力。业领先性和公信力。 专家人才选拔评价标准在职位任职资专家人才选拔评价标准在职位任职资 格条件基

7、础上，分共性基础标准和差格条件基础上，分共性基础标准和差 异化专业标准，体现共性标准与专业异化专业标准，体现共性标准与专业 标准相结合，以专业标准为纲。标准相结合，以专业标准为纲。 专业专业 技能类技能类 技术技术 成果类成果类 竞赛竞赛 表彰类表彰类 技术技术 交流类交流类 专业专业 证书类证书类 运用积分形式，共计运用积分形式，共计5 5大类大类1616 个项目个项目 设备稳定性 故障处理能力 隐患发现及 处理能力 技术支援体系 网络规划能力 技术规范编写参与力 省内技术比武 课题获奖 技术发明 发表论文 集团比武获奖 技术活动先进个人 内训师授课 经验介绍 案例库 资格证书 网络维护专家

8、专业选拔标准示例网络维护专家专业选拔标准示例 公司从公司从9999年开始实施绩效考核，时至今日，各层面年开始实施绩效考核，时至今日，各层面 对绩效管理的感知反而出现了下降，员工意见重重，管对绩效管理的感知反而出现了下降，员工意见重重，管 理人员抱怨很多，问题出在哪里？理人员抱怨很多，问题出在哪里？ 绩效绩效 计划计划 绩效绩效 沟通沟通 绩效绩效 考核考核 反馈反馈 改进改进 各环节各环节 问题调研问题调研 针对性针对性 解决方案解决方案 制度制定制度制定 与实施与实施 传统的绩效管理改进思传统的绩效管理改进思 路侧重于对具体问题的路侧重于对具体问题的 判断和分析，利用制度判断和分析，利用制度

9、 的改进解决问题。的改进解决问题。 但是，依据这种思路，并没有真正解决感知不断下降的问题。但是，依据这种思路，并没有真正解决感知不断下降的问题。 0606年，通过对绩效管理现状进行诊断，梳理出绩效管理各环节年，通过对绩效管理现状进行诊断，梳理出绩效管理各环节 中存在的中存在的8 8项典型问题，同时进行深入分析，得出结论：项典型问题，同时进行深入分析，得出结论：绩效管理推绩效管理推 行效度降低的症结不是具体某个管理环节的问题，而在于行效度降低的症结不是具体某个管理环节的问题，而在于各级直线各级直线 经理经理人员执行能力的不足。人员执行能力的不足。 现象：现象： 绩效计划质量较低。绩效计划质量较低

10、。 员工对考核结果不认可。员工对考核结果不认可。 绩效沟通难以保证。绩效沟通难以保证。 原因：原因： 各级直线经理人员设定考核计划、考核标准的能各级直线经理人员设定考核计划、考核标准的能 力不足。力不足。 考核计划不合理、制度执行僵硬。考核计划不合理、制度执行僵硬。 各级直线经理人员缺乏沟通技巧；绩效考核计划各级直线经理人员缺乏沟通技巧；绩效考核计划 不合理导致结果不科学。不合理导致结果不科学。 据此，我们提出据此，我们提出“绩效管理能力提升计划绩效管理能力提升计划”，把提升各级直线经理，把提升各级直线经理 人员绩效管理执行力作为绩效改进的核心措施。人员绩效管理执行力作为绩效改进的核心措施。

11、绩效管理能力绩效管理能力 提升课件开发提升课件开发 培训实施与培训实施与 改进实践改进实践 跟踪辅导跟踪辅导 总结推广总结推广 基于诊断分析针对性开发基于诊断分析针对性开发 案例环境来自于公司实际案例环境来自于公司实际 强调绩效管理操作能力强调绩效管理操作能力 培训中强调操作演练培训中强调操作演练 重视培训后的改进实施重视培训后的改进实施 依托分公司加以落实依托分公司加以落实 阶段性回访与跟踪阶段性回访与跟踪 改进推行后辅导改进推行后辅导 整理典型案例和做法整理典型案例和做法 绩效管理能力提升计划绩效管理能力提升计划 整个计划以提升各级直整个计划以提升各级直 线经理人员绩效管理能力为线经理人员

12、绩效管理能力为 目标，以实践操作为主要关目标，以实践操作为主要关 注点，通过系统化的改进切注点，通过系统化的改进切 实提高绩效管理水平，强化实提高绩效管理水平，强化 员工对绩效管理的感知。员工对绩效管理的感知。 u 促进学习型组织建设的促进学习型组织建设的管理体系管理体系； u 基于能力素质、职位技能和知识要求的基于能力素质、职位技能和知识要求的课程体系课程体系； u 以网络教育为基础、内训师为核心、外部培训机构为以网络教育为基础、内训师为核心、外部培训机构为 补充的补充的实施体系实施体系； u 促进培训转换为行为改善和绩效提升的促进培训转换为行为改善和绩效提升的评估体系评估体系。 培训体系培

13、训体系 管理体系管理体系课程体系课程体系实施体系实施体系评估体系评估体系 网络网络 维护维护 工程工程 建设建设 信息信息 技术技术 管理管理专业专业基础基础 4 4级级 以下以下 5-75-7 职级职级 8-98-9 职级职级 职级职级 学院学院 职位族职位族 基于能力素质要求开基于能力素质要求开 发课程体系。发课程体系。 细分课程梯队，设计细分课程梯队，设计 初、中、高级等不同初、中、高级等不同 等级的课程，加主题等级的课程，加主题 课程包的提炼和完善。课程包的提炼和完善。 完善分层级、分专业、完善分层级、分专业、 分职位族的三维课程分职位族的三维课程 体系。体系。 基础学院基础学院 3

14、3pda135pda135职场提升快车：管理你的上司职场提升快车：管理你的上司 3 3comma513comma513无职务情形下的领导力无职务情形下的领导力 2.52.5fina142fina142公司财务预算公司财务预算 3.53.5hra901hra901员工培训员工培训 2.52.5hra216hra216行为面试实战行为面试实战 3 3hra213hra213行为面试前的准备工作行为面试前的准备工作 3.53.5custa126custa126保持优质的客户服务保持优质的客户服务7.57.5custa107custa107树立优质服务意识：树立优质服务意识：excelexcel概念概

15、念 5.55.5mgmta111mgmta111未来经理的能力未来经理的能力1.51.5proja116proja116项目管理培训评估项目管理培训评估 2.52.5comma191comma191建立有效的跨职能关系建立有效的跨职能关系1.51.5proja115proja115项目风险和采购管理项目风险和采购管理 2 2mgmta101mgmta101为新的管理角色做好准备为新的管理角色做好准备2.52.5proja114proja114项目的人力资源和沟通项目的人力资源和沟通 3 3mgmta153mgmta153360360度绩效反馈：实施度绩效反馈：实施2.52.5proja113p

16、roja113项目成本和质量管理项目成本和质量管理 2.52.5mgmta151mgmta151关于关于360360度绩效反馈度绩效反馈3 3teama133teama133团队的内部建设团队的内部建设 1.51.5mgmta132mgmta132制定和明确标准制定和明确标准3.53.5teama122teama122交叉功能团队的组建交叉功能团队的组建 3 3mgmta145mgmta145团队的绩效评估团队的绩效评估2.52.5comma332comma332主持高效的商务会议主持高效的商务会议 管理学院管理学院 课时课时课程编码课程编码课程名称课程名称课时课时课程编码课程编码课程名称课程

17、名称 10101212职级职级8 89 9职级职级 职级段职级段 课程课程 省公司办公综合职位族课程导向图省公司办公综合职位族课程导向图（节选）（节选） 课程导向图示例课程导向图示例 专业学院专业学院 客户服务类客户服务类 人力资源人力资源 管理类管理类 技术类技术类 财务管理财务管理 类类 培训实施的方法和手段多样化培训实施的方法和手段多样化 集中面授培训集中面授培训 （内外培训资源）（内外培训资源） 网上学习网上学习+ +网上考试网上考试 自学自学+ +网上考试网上考试 网上普及性知识学习网上普及性知识学习 自学自学+ +网上考试网上考试 网上学习网上学习+ +网上考试网上考试 集中面授培

18、训集中面授培训 （外部培训资源）（外部培训资源） 过去过去现在已实现现在已实现 管理效率的提升，是人力资源管理重心从行政事务管管理效率的提升，是人力资源管理重心从行政事务管 理向战略与服务转移的前提。理向战略与服务转移的前提。0606年，我们着重从信息化建年，我们着重从信息化建 设、制度流程优化与工作标准化三个角度提升人力资源管设、制度流程优化与工作标准化三个角度提升人力资源管 理效率。理效率。 制度流程优化制度流程优化 制度梳理与优化制度梳理与优化 流程穿行性测试与改进流程穿行性测试与改进 工作标准化工作标准化 各专业各专业“固定动作固定动作”梳理梳理 内部工作接口规范内部工作接口规范 hr

19、hr信息化建设信息化建设 hrmshrms与成长手册建设与成长手册建设 优化网络考试系统建设优化网络考试系统建设 网络学习平台建设网络学习平台建设 开发提高工作效率的专业操作系统开发提高工作效率的专业操作系统 06年人力资源工作总结年人力资源工作总结 现存问题分析现存问题分析 目目 录录 07年人力资源工作思路汇报年人力资源工作思路汇报 存在问题存在问题 2 2、战略性人才储备与培养显滞后。、战略性人才储备与培养显滞后。 应急性储备较多，前瞻性、发展性储备不足。应急性储备较多，前瞻性、发展性储备不足。 专家人才总体规模不足，专业分布存在不均匀现象。专家人才总体规模不足，专业分布存在不均匀现象。

20、 缺乏具有深度客户理解能力的核心人才。缺乏具有深度客户理解能力的核心人才。 在核心人才激励，培养员工的核心专才和技能手段上在核心人才激励，培养员工的核心专才和技能手段上 要再丰富化。要再丰富化。 3 3、用工管理仍需进一步优化、用工管理仍需进一步优化 用工管理是一项集人力资源各功能模块用工管理是一项集人力资源各功能模块 为一体的系统管理工程，需要在各环节为一体的系统管理工程，需要在各环节 进行有效整合和通盘规划。进行有效整合和通盘规划。 1 1、能力规划与管理仍需大力加强。、能力规划与管理仍需大力加强。 公司能力管理体系建设仍处于起步阶段，缺乏有效的能力规划与管理；公司各项人公司能力管理体系建

21、设仍处于起步阶段，缺乏有效的能力规划与管理；公司各项人 力资源主要工作未能与能力发展有效结合。力资源主要工作未能与能力发展有效结合。 如何更有效的与集团公司人力资源如何更有效的与集团公司人力资源2.02.0版本中能力与发展要求相匹配，做出江苏公司版本中能力与发展要求相匹配，做出江苏公司 应有的贡献。应有的贡献。 存在问题分析存在问题分析 存在问题将落实到存在问题将落实到20072007年年 工作中加以研究解决工作中加以研究解决 06年人力资源工作总结年人力资源工作总结 现存问题分析现存问题分析 目目 录录 07年人力资源工作思路汇报年人力资源工作思路汇报 战略战略科学发展观科学发展观 政治政治

22、和谐社会和谐社会 （兼顾各方利益）（兼顾各方利益） 文化文化考虑价值观的影响考虑价值观的影响 时间时间不断学习与创新不断学习与创新 思考问题四维度思考问题四维度 组织组织/ /公司公司 群体群体/ /部门部门 个人个人 制度制度 执行执行 感知感知 需要运用需要运用“直升机直升机” 的思考方式，在不同的思考方式，在不同 的层次、不同的对象的层次、不同的对象 间进行角色的快速切间进行角色的快速切 换，并从多个维度进换，并从多个维度进 行通盘考虑。行通盘考虑。 研发研发 客户需求客户需求 输输 入入 营销营销产品产品 客户满意客户满意 输输 出出 以深度理解客户需求为工作起点以深度理解客户需求为工

23、作起点 以客户评价为工作检验重要标准之一以客户评价为工作检验重要标准之一 以追求客户满意为工作宗旨以追求客户满意为工作宗旨 客户端思维模式客户端思维模式 我们对改革与创新的理解我们对改革与创新的理解 系统化建设系统化建设 组织组织 流程流程 体系体系 制度制度 人本化管理人本化管理 人才人才 能力能力 储备储备 发展发展 人力资源组织转型人力资源组织转型 企企 业业 战战 略略 转转 型型 人人 力力 资资 源源 战战 略略 转转 型型 竞争基础优势竞争核心优势 能力能力 & & 发展发展 需求判断需求判断 能力评估能力评估 框架设计框架设计 培养发展培养发展 企业能力规划企业能力规划 双选职

24、业发展体系双选职业发展体系 核心人才队伍建设核心人才队伍建设 基于能力的培训发展基于能力的培训发展 系统化建设系统化建设人本化管理人本化管理 战略性培养战略性培养 构建公司的能力素质体系构建公司的能力素质体系 依据能力要求优化职位体系依据能力要求优化职位体系 建设职位能力索骥图建设职位能力索骥图 发挥能力要求对人力资源工作的核心作用发挥能力要求对人力资源工作的核心作用 领导力发展规划领导力发展规划 专家能力发展建设专家能力发展建设 职业发展辅导职业发展辅导 职业发展路径规划职业发展路径规划 职位开放与举荐制度职位开放与举荐制度 培育与完善培育与完善“培训文化培训文化” 完善基于能力的培养体系完

25、善基于能力的培养体系 实施分层次人才培养实施分层次人才培养 省公司人力资源部省公司人力资源部 各分公司人力资源部各分公司人力资源部 薪酬福利管理薪酬福利管理 培养发展管理培养发展管理 招聘绩效管理招聘绩效管理 省公司人力资源部省公司人力资源部 规划中心规划中心咨询服务中心咨询服务中心执行中心执行中心 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培养管理培养管理 本部本部hrhr管理管理 各分公司人力资源各分公司人力资源 部部 行政事务行政事务 服务热线服务热线 心理咨询室心理咨询室 员工交流平台员工交流平台 员工申诉员工申诉 实现人力资源组织转型（功能型向整合型转变）实现人力资源组织转型（功能型向整合

26、型转变） 现行的功能性人力资源管理组织现行的功能性人力资源管理组织 战略与体系规划战略与体系规划 政策与流程制定政策与流程制定 项目管理项目管理 员工关系管理员工关系管理 提供咨询服务提供咨询服务 整合型人力资源管理组织整合型人力资源管理组织 政策制度执行政策制度执行 日常行政事务管理日常行政事务管理 高职级段 中职级段 低职级段 管理综合类 服务营销类 专业技术类 职 业职 业 发 展发 展 路 径路 径 模型模型 高职级层 中职级层 低职级层 管理综合类 服务营销类 专业技术类 职位族群职位族群 路径路径3 3：员工职位晋升。：员工职位晋升。 随着员工职业成熟度的发 展和专业职能的拓展，胜

27、任到 更高职级层发展的条件。 路径路径2 2：专业职能拓展。：专业职能拓展。 在本专业领域内横向拓展 和跨专业领域的横向拓展。 路径路径1 1：职业成熟度发展。：职业成熟度发展。 在本专业内提升专业素养 、提高专业技能，从学习期、 依赖期向独立期发展的过程， 逐步承担专业责任。 员工在企业中的职业员工在企业中的职业 发展往往是三者兼而发展往往是三者兼而 有之，但成熟度和专有之，但成熟度和专 业拓展是主要的职业业拓展是主要的职业 发展路径，职位晋升发展路径，职位晋升 受职位层级的限制，受职位层级的限制， 空间会越来越小。空间会越来越小。 员工员工 发展发展 意愿意愿 员工员工 个人个人 学习学习

28、 提升提升 计划计划 员工员工 自我自我 启发启发 、自、自 我管我管 理理 员工员工 发展发展 申请申请 职业成熟度职业成熟度 发展发展 专业职能拓专业职能拓 展展 职位晋升专职位晋升专 业职能拓展业职能拓展 员工员工 职业职业 发展发展 职业职业 发展发展 辅导辅导 职业职业 发展发展 路径路径 图图 规划规划 职业职业 发展发展 路径路径 举荐举荐 制度制度 职位职位 开放开放 制度制度 职业职业 能力能力 评估评估 员工员工 发展发展 体系体系 员工价值增值员工价值增值 公司公司 制度制度 层面层面 员工员工 个人个人 层面层面 发展支撑发展支撑公司引导公司引导发展平台发展平台 基于职

29、业发展路径模型，建立双基于职业发展路径模型，建立双 向选择的职业发展体系，核心是在员向选择的职业发展体系，核心是在员 工职业发展中体现公司需要和个人意工职业发展中体现公司需要和个人意 愿的结合，体现公司对员工发展的关愿的结合，体现公司对员工发展的关 注、引导和支撑。注、引导和支撑。 同一岗位同一岗位 多种用工多种用工 形式并存形式并存 升降通升降通 道狭窄道狭窄 同岗同岗 不同酬不同酬 考核标准考核标准 单一单一 用用 工工 管管 理理 现现 存存 问问 题题 以职位对公司的重要程度以职位对公司的重要程度 确定用工性质，区分公司确定用工性质，区分公司 用工和劳务用工。用工和劳务用工。 职位族建

30、设职位族建设 统一薪酬体系统一薪酬体系 建立不同层级考核标准，建立不同层级考核标准， 为职位调整、薪酬回报为职位调整、薪酬回报 提供支撑和依据。提供支撑和依据。 统一薪酬结构统一薪酬结构 职位内部拓展职位内部拓展 统一薪酬标准统一薪酬标准 解解 决决 思思 路路 实实 现现 目目 标标 薪酬统一化薪酬统一化 职位宽带化职位宽带化 用工职位化用工职位化 绩效阶梯化绩效阶梯化 根据集团公司用工管理补充意见，根据集团公司用工管理补充意见，2007年起，江年起，江 苏公司需在部分苏公司需在部分a类职位上以公司用工形式替代类职位上以公司用工形式替代 劳务用工形式。劳务用工形式。 薪酬 公司用工与劳务用工现状图公司用工与劳务用工现状图 公司用工（惠悦）薪酬曲 线，体现了高科技行业价 值和专业职位、专业人才 对公司的贡献价值。 劳务用工薪酬曲线，体现了基础职位价值和目前任职 的社会用工群体的技能、贡献价值，同时薪酬水平与 市场价位相比具有竞争性。