基于企业战略的绩效考核

1、 基于企业战略的绩效考核基于企业战略的绩效考核 陈陈 伟伟 1360113592013601135920 chenweinuctechc 管管 理理 箴箴 言言 没有考核就等于没有管理没有考核就等于没有管理 l 组织的各级管理者，通过某种 手段对下属工作完成情况进行定量 与定性的评价过程。 管理者管理者 的责任的责任 是针对员是针对员 工的绩效工的绩效 是个管理过程是个管理过程 不是管理终点不是管理终点 l建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标略目标 l建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战

2、略目 标的实现标的实现 激励系统激励系统 控制系统控制系统 l-发奖金发奖金 l-辞退人辞退人 l-奖勤罚懒奖勤罚懒 l-选拔干部选拔干部 绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？ l 最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 l l 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 l 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统 员工员工主管主管 加深对自己职责和目标的了解加深对自己职责和目标的了解 建立与员工之间的绩效伙伴关系建立与员工之间的绩效伙伴关系 l-职位职责职位职责 l-工作关系工作关系 l-工作

3、内容工作内容 l-任职条件任职条件 职位说明书职位说明书核心内容核心内容 足球教练启示足球教练启示 差别差别 绩效考核绩效考核 八大原则八大原则 双向双向 公公 开开 客观客观 反馈反馈 培训培训制制 度度 实用实用 绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？ 基于组织战略的绩效考核流程基于组织战略的绩效考核流程 确定组织战略确定组织战略 设计绩效项目设计绩效项目 设计绩效标准设计绩效标准 评估实施效果评估实施效果 绩效薪酬激励绩效薪酬激励 评估绩效结果评估绩效结果 “我是谁？我是谁？” 不犯不该犯的错误！不犯不该犯的错误！ 不犯低级性的错误！不犯低级性的错误！ 不凡重复性的错误！不凡重复性的错

4、误！ 目的：目的： 我的目标是什么？我的目标是什么？ 我要达到什么程度？我要达到什么程度？ 为了实现目标我应当做什么？为了实现目标我应当做什么？ “我的长处在哪里？我的长处在哪里？” 明确不同岗位的关键绩效指标（明确不同岗位的关键绩效指标（kpi） kpi： 是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是衡量某一岗位工作效果最直接的指标； 是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 员工的行为与态员工的行为与态 度决定公司成败度决定公司成败 文化文化 态度态度 态度态度 行动行动 行动行动 结果结果 1. 1.绩效考核策略如何有效地绩效考核策略如何有效

5、地 体现企业战略、核心价值观以及体现企业战略、核心价值观以及 人力资源管理的基本策略；人力资源管理的基本策略； 绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 2. 2.绩效考核策略如何成为实绩效考核策略如何成为实 现公司目标的强有力的工具；现公司目标的强有力的工具； 绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 3. 3.绩效考核策略如何强化员绩效考核策略如何强化员 工责任、鼓励员工多做贡献；工责任、鼓励员工多做贡献； 绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 4. 4.绩效考核策略如何成为吸绩效考核策略如何成为吸 引、留住优秀人才的手段；引、留住优秀人才的手段； 绩效考核策略

6、要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 5. 5.绩效考核策略如何成为淘绩效考核策略如何成为淘 汰绩效不佳者的手段；汰绩效不佳者的手段； 绩效考核策略要解决的问题绩效考核策略要解决的问题 绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程 准备阶段准备阶段 1、设计项目、设计项目 2、制定标准、制定标准 改善阶段改善阶段 1、实施改善、实施改善 2、检查反馈、检查反馈 辅导阶段辅导阶段 1、改善项目、改善项目 2、改善方法、改善方法 实施阶段实施阶段 1、绩效评估、绩效评估 2、反馈面谈、反馈面谈 绩效项目的设计原则绩效项目的设计原则 (1) (2) 绩效项目的分类绩效项目的分类 l l 业务人员业务人员 l

7、 l l 考核项目体系考核项目体系 研发人员研发人员 l l l 职能人员职能人员 l 不同层次人员的考核侧重点不同层次人员的考核侧重点 管理功能管理功能 重点管理内容重点管理内容 经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景 管理性管理性 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制 执行性执行性 具体操作具体操作 高级高级 中级中级 初级初级 绩效项目的权重比例绩效项目的权重比例 高级高级 中级中级 初级初级 工工 作作 成成 绩绩 工工 作作 能能 力力 工工 作作 态态 度度 10% 20% 70% 1）组织支持 2）信息支持 3）薪酬支持 1、思想认识 2、人员支持 3

8、、合理设置机构 4、 科学划分职能 5、 制度保证 跟踪分析制度 监督检查制度 考核结果备案制度 1、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析） 2、规范生产经营统计 3、形成kpi指标报告 （本期实际值、本期目标值、本期差异、 本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、累计业绩分值） 4、业绩分析（基层、总部） 5、业绩检视流程（自主意识、责任感） 1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降” 2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少” 3、逐步拉大员工收入差距 4、业绩导向的薪酬策略 工工 具具特特 点点举举 例例 关键绩效指标关键绩效指标 （k

9、pikpi） 定量衡量经营活动定量衡量经营活动 可以量化的结果可以量化的结果 销售收入销售收入 销售费用销售费用 工作目标项目工作目标项目 （mbombo） 定性衡量主要工作定性衡量主要工作 不易量化的效果不易量化的效果 命令执行命令执行 工作汇报工作汇报 1）关键业绩指标（kpi） 2）工作目标设定（mbo） 1 1）都是针对岗位职责而设定；）都是针对岗位职责而设定； 2 2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价 值驱动因素；值驱动因素； 3 3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而 非全部操作过程；非全部操

10、作过程； 4 4）都是由管理者设定，并经员工认可。）都是由管理者设定，并经员工认可。 关键业绩指标（关键业绩指标（kpikpi）工作目标设定（工作目标设定（mbombo） l定量衡量经营活动量化结果 l由客观公式计算得出 l侧重考察当期业绩 l侧重考察最终结果 l侧重考察对经营成果有直接控制 中的工作 l定性衡量主要工作不易量化的效果 l由管理者主观打分得出 l可以考察长期性工作 l可以考察工作的过程 l可以考察对经营成果无直接控制中 的工作 1 1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解； 2 2）管理者对经营中存在问题的及时发现；）管理者对经营中存

11、在问题的及时发现； 3 3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明 确认识；确认识； 4 4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。 1 1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正；演化而被修正； 2 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量 参数；参数； 3 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量；）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有

12、 操作过程的反映；操作过程的反映； 5 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织 横向和纵向保持一致性。横向和纵向保持一致性。 1 1）有力推动公司战略的执行；）有力推动公司战略的执行； 2 2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 3 3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营 操作的情况；操作的情况； 4 4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动；经营活动； 5 5）使管理人员能及时诊断经营中的问

13、题并采取行）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行 动。动。 效效 益益 类类 营营 运运 类类 组组 织织 类类 效益类：效益类： 体现公司价值创造成体现公司价值创造成 果的最直接财务指标。果的最直接财务指标。 如：如： 投资资本回报率投资资本回报率 自由现金流自由现金流 利润利润 营运类：营运类： 衡量为实现公司价值增长的重要衡量为实现公司价值增长的重要 营运操作控制活动效果，是紧密结合不营运操作控制活动效果，是紧密结合不 同岗位特色，体现其直接工作效果的指同岗位特色，体现其直接工作效果的指 标，也是对公司利用各种营运活动推动标，也是对公司利用各种营运活动推动 整体战略，目标实现的能力的

14、直接考察。整体战略，目标实现的能力的直接考察。 1 1）成本费用控制指标：）成本费用控制指标： 油气单位勘探与开发成本油气单位勘探与开发成本 管理成本占总成本的比例管理成本占总成本的比例 平均筹资成本平均筹资成本 2 2）销售与客户管理指标：）销售与客户管理指标： 销售量销售量 市场份额市场份额 存货周转率存货周转率 3 3）质量安全环保控制指标）质量安全环保控制指标 产品优质率产品优质率 重大事故频率重大事故频率 hsehse达标率达标率 4 4）资产与投资管理指标）资产与投资管理指标 设备利用率设备利用率 实际资本支出与预算的差异实际资本支出与预算的差异 5 5）反映生产与工程进度管理的指

15、标）反映生产与工程进度管理的指标 新增探明可采储量新增探明可采储量 按时完工率按时完工率 6 6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标）反映公司发展战略潜力与后劲的指标 科技进步贡献率科技进步贡献率 储量组合序列储量组合序列 7 7）需要测评确认的内部指标）需要测评确认的内部指标 员工满意度员工满意度 领导层满意度领导层满意度 人员编制人员编制 培训覆盖率培训覆盖率 员工满意度员工满意度 人工成本费率人工成本费率 员工年龄结构员工年龄结构 kpi指标定义指标定义计算公式计算公式权重权重数据来源数据来源考核周期考核周期 岗位名称：岗位名称： l弥补完全量化的关键业绩指标所不能反弥补完全量化的关键业绩

16、指标所不能反 映的方面映的方面 l更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现 kpikpi 采油厂投资资本回报率采油厂投资资本回报率 （百分比）（百分比） l每桶开发成本（元每桶开发成本（元/ /桶）桶） lhsehse达标率达标率 工作目标工作目标 l 保证优良原料进厂（每保证优良原料进厂（每 x批原料进厂进行批原料进厂进行x次次 调查）调查） l 按时出具准确的资金状按时出具准确的资金状 况表（每况表（每x天及时出具天及时出具 无统计错误的资金报表）无统计错误的资金报表） l 计划监督实施情况（每计划监督实施情况（每 月一次月一次 质质 量：满意率、差错率量：满意率、差错率 数数

17、 量：完成数量量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、及时性：在什么时间内完成什么、 回应的时间回应的时间 费费 用：绝对值、降低率用：绝对值、降低率 公司决策层公司决策层 l 决定公司发展战略决定公司发展战略 l 决定年度生产计划决定年度生产计划 l 审校批准各职能部审校批准各职能部 门的职责门的职责 l 参与审批工作目标参与审批工作目标 设定及衡量标准设定及衡量标准 各部门各部门 l 确定每个岗位的主确定每个岗位的主 要职责要职责 l 确定每个岗位的关确定每个岗位的关 键结果区域键结果区域 l 对工作目标设定提对工作目标设定提 出建议出建议 公司人事部公司人事部 l 负责牵头组织工作负

18、责牵头组织工作 目标设计目标设计 l 选择、收集、汇总选择、收集、汇总 工作目标设定，草工作目标设定，草 签考核方法签考核方法 l 负责计算工作目标负责计算工作目标 分值分值 评估绩效结果（例）评估绩效结果（例） cba dcb edc 工工 作作 成成 绩绩 工作能力工作能力/工作态度工作态度 a：优：优 b：良：良 c：合格：合格 d：不足：不足 e：不胜任：不胜任 abcde 优优良良合格合格不足不足不胜任不胜任 abcde 54321 109876 76543 14121086 正态分布考核结果（例）正态分布考核结果（例） 5% 20% 50% 20% 5% a b c d e 第五部分第五部分 如何推进绩效考核如何推进绩效考核 考核者训练必要性考核者训练必要性 项目设计项目设计目标设定目标设定 主管能力主管能力主管态度主管态度 考核结果考核结果 客观公正客观公正 考核者训练目的考核者训练目的 训练训练 目的目的 认识考认识考 核作用核作用 消除失消除失 误偏见误偏见 了解考了解考 核规则核规则 掌握考掌握考 核要素核要素 把握实把握实 施方式