如何避免CRM系统实施中70%的失败率

1、如何避免 CRM 系统实施中 70%的失败率 ? CRM在国外的实施成功率在 30%左右，换句话说就是有 70%的项 目都是不成功的， 造成这种现象的原因是多方面的， 其中有很多失败 是完全可以避免的。 究竟什么才是 CRM成功实施的标准， 如何才能提升实施的成 功率呢? 一步到位还是循序渐进 ? CRM建设是一个长期的管理工程，项目的成功与否要看项目 当初确立的目标是否合理。过去，对于企业管理者而言，当然希望 CRM系统经过实施上线，很快就能见到效果销售量能直线上升。然 而，经过多年的研究和实践， 笔者建议企业的管理者在上马 CRM系统 之初，不要将目标设定得过高，而是应该通过分期、分步骤来

2、实现， 包括对系统的应用也是一个逐步加深的过程。 通常， CRM的应用分为三个层次 : 第一个层次是通过 CRM系统的实施在企业中树立“以客户 为中心”的管理理念。 实现“以客户为中心”的信息整合， 也就是将 过去散落在不同部门、 业务环节或员工个人手中的客户静态信息和动 态信息整合到一起， 完成企业化的客户资源管理。 这是企业必须要迈 出的一步，做到这一点才能谈其它应用。 要做到这点非常难， 因为信息随时在变， 信息的第一利用人、 第一获取人等都不固定， 需要支持多角度的查询检索条件等， 这通常 需要借助 CRM系统中相对固化的采集和汇总方式来进行。 第二个层次在客户信息整合的基础上建立各部

3、门协同配合 的工作流程管理。在企业内部完善“以客户为中心”的精细业务规 则，通过这个阶段的实现， 可以帮助企业提高协同工作的效率，加快 客户的响应速度， 提升企业整体运营的战斗力， 这个流程的优化能够 减少现阶段不必要的冗余的工作环节， 甚至可以优化某些重复性、 事 务性的工作岗位。 第三个层次是利用上述信息完成“以客户为中心”的决策 分析，把过去很难提炼出来的业务信息进行深加工处理， 帮助企业更 多的依靠数据说话， 对业务从结果性的分析过渡到过程与结果并重的 分析，比如根据客户的价值体系和购买特征的变化来制定合理的销售 服务策略， 从而达到 CRM应用的高级目标。 如果企业在选择 CRM的时

4、 候就比较清楚地了解每一步深化应用的条件， 设定合理的预期， 就能 够更好地从企业的管理现状出发， 改善客户管理中最迫切也最容易成 功的环节， 这样企业上下可以在每个阶段都看到实施的明显效果， 用 成果来推动进一步的应用，实践证明，这样的实施就很容易成功。 行业细分还是模式差异化 ? CRM在国内呈现了两种发展态势，一种是按照行业细分，根 据行业共同的特点，开发专门的行业 CRM软件; 另外一种是按照企业 前端管理模式的差异化，提供不同“业态”的 CRM系统， TurboCRM 公司则属于后者。 从近些年 TurboCRM在国内实施的数百家客户和国外的 CRM 应用状况来看，笔者认为 CRM和

5、 ERP不同，它没有明显的行业特征， 但是在营销管理上有明显的业务模式差异。 我们接触到的有些客户行 业不同，但业务模式是相同的，而有些是行业相同，但业务模式差异 却很大。经过多年的研究与实践，透过管理差异的表象看本质， TurboCRM在国内率先提出了企业五种业务模式的划分，分别是标准 产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制管理 业务模式和大客户业务模式。 TurboCRM曾服务过这样两家企业，一个属于制药行业、一 个属于低压电器行业， 从行业上来看它们的差距是很大的， 但它们都 属于推广管理模式， 也就是需要区域推广经理带领本区域的推广人员 不断进行终端客户的拜访， 收集

6、市场信息， 并汇总到总部进行市场分 析，他们在 CRM上的关键应用和管理流程上非常接近， 只不过管理的 客户对象不同，一个是医院和药店，一个是商场和建材城。这两家企 业在参观交流时也认为与这样的“非同行”但“管理业态”非常相 似的“同类”进行交流， 能够有很多共同话题， 而且可以容易地进行 经验共享。 再比如，同样是机械制造企业， 有的企业需要采用项目方式 来销售，有的则采用分销和代理方式来销售，业务模式差异很大，因 而 CRM应用重点也迥异。 实施中的阻力 前面谈到目前国外的 CRM项目的实施成功率普遍不高， 影响 因素有很多。我们通过实践看到， CRM系统的实施最容易遇到的阻力 是来自于一

7、线员工的应用障碍。 例如我们在一家企业实施 CRM的时候，设计的新的工作流程 是将跨地域的价格审批流程通过系统实现， 这要求将原来由销售员发 起，秘书填写的特价审批单改为直接由销售人员录入到系统中。 对于业务员来说增加了录入的工作量， 在系统试运行的时候， 业务员 往往以“打字慢”等理由拒绝录入工作。 CRM实施项目小组认为，对电脑的应用其实并非真正的障碍， 真正的障碍是业务员不信赖协同工作的效率， 害怕原来需要秘书去催 办的事情现在要自己录入系统、打电话去催促。 鉴于此项目组制定了系统应用规范，在录入要求的基础 上规定了回复的重要性、 紧急性，让重要且紧急的“待办事宜”自动 弹到“工作桌面”

8、上， 而且总经理和销售经理带头在系统中及时回复 意见，以系统中的意见为准进行价格审核。 这样业务员看到采用电子 平台果然可以提高效率， 而且被审核后的报价点击一次就可生成正式 订单，反而是手工的特价审批单没有人再关注了慢慢地大家 改变了工作习惯，提高了效率。在系统应用较长一段时间后，电子化 检索、统计的效果也显现出来，于是正式取消了原来的手工流程，起 到了流程优化的作用。 此外， CRM实施的常见阻力还来自于观念不统一。例如，总 经理认为对客户的请求应当及时处理， 而在实际工作中， 跨部门的客 户请求往往就没有真正的负责人了。虽然大家都认同“以客户为中 心”的理念， 但是遇到具体事情， 还是容

9、易“事不关己， 高高挂起”。 有的企业员工认为“多做事，犯错误的几率就会增大 ; 不做事，做错 的可能也会降到最小”。 针对这样的观念差异， CRM项目组在实施的时候采用了两种 方式来应对，一是进行全员的 CRM理念导入的培训，通过案例、讨论 等生动活泼的形式，让所有项目参与者都了解到企业为什么要推进 “以客户为中心”的思想 ; 另一种方式就是为每个岗位制定量化的与 客户相关的考核指标。 比如制定反馈的处理平均时间， 这样在进行部 门绩效总结的时候可以很清楚地知道每个月公司一共收到多少从客 户反馈的信息，分别都是谁负责处理的，经过了哪些环节，分别用了 多长时间这些系统提供的数字化指标很快就把“

10、以客户为中 心”的思想落到实处， 让员工的工作具有可比性， 当然最终效果是客 户的满意度也提高了。对于企业而言，明确自身的业务管理模式，聚 焦希望解决的业务难点， 这比单纯地寻找“行业通用模版”将更有意 义，也为后期的实施奠定成功的基础。 成败的关键 CRM在运作过程中确实存在一些失败案例，包括 TurboCRM 在早期也不能完全避免。 我们认为一个 CRM项目实施的成功率会受四 个方面因素的影响 : 首先， CRM是一个管理工程，并不仅仅是一种软件或技术， 因此它需要企业高层重视， 也就是我们常说的“一把手工程”， 高层 领导的参与可以更好地使 CRM系统与企业的管理制度、 管理流程相配 套

11、，可以更好地协调各业务部门的资源， 使各业务环节变得更加通畅， 甚至有时可以站到公司的角度上以行政命令督促各业务单位的应用， 比如我们有些客户在应用 CRM系统时领导要求把费用报销与 CRM系统 使用挂钩，来保证 CRM的应用效果。 当然，在从上至下的系统应用规则建立以后， 使员工能够理 解企业应用 CRM的目的以及应用 CRM系统能够真正为员工解决哪些问 题也是至关重要的。 有关专家经过研究发现， 当 CRM的目标与员工一 致，将极大的提高 CRM的成功率，而如果从股东利益最大化出发，对 于 CRM成功的促进作用仅为 1%。 其次，一个成功的 CRM项目实施要有明确的阶段目标， 可能 每个企

12、业会有 50个需要解决的问题， 但可以把最急需解决的 10个问 题放在第一阶段来解决， 以确保系统能在短期内对企业经营管理有明 显提升。剩下的问题可以通过后续实施逐步来解决， 这样可以保证系 统短期内见到成效，树立员工信心。 如果企业希望在一次实施中把所有问题都解决掉， 会造成实 施周期过长，内外部环境也会发生变化，使得很多问题久拖不决，项 目失败。 第三，一定要由一家经验丰富的供应商来组织实施。 这样的 供应商知道如何系统地指导企业完成业务流程梳理， 建立以客户为中 心的精细业务规则、 完善客户价值评估体系等， 也很清楚中国企业当 前面临的竞争环境、管理现状、 CRM方面的困难，如何克服，以及如 何规避项目实施中的风险等。 最后，在实施的过程中需要双方密切配合， 把实施的过程规 范和细化， 比如先进行理念导入， 然后进行业务疏理和流