家具企业生产管理-2

1、 在经济低迷时期，更需要老调新弹，重新思考生产管理的创新问题，因为，它是家具企业复活的关键。1 企业要生存和复活，创新生产管理是必由之路随着金融风暴的危害日益彰显，人们花钱的力度和范围也越来越萎缩，因此价廉物美成了刺激消费最重要的因素。对于一个企业而言，第一要务就是满足消费者的需求，所有的销售模式也好，销售策略也好，品牌包装也好，目的都是为了满足客户。那么实实在在，靠什么满足消费者？生产管理。没有一流的生产管理，就不会有价廉物美的产品，就不可能最大限度地贴近客户，也就不可能有核心竞争力。管理专家余世维言简意赅地说：“什么是企业的核心竞争力？就是贴近顾客。” 很多企业宁愿花大价钱请意大利等欧洲国

2、家的设计师设计产品；宁愿投巨资请明星做代言，宁愿花大价钱买先进设备去打造 “品牌”，而不愿意把钱花在技术改造和生产管理上。以为意大利设计就能救企业，明星就能打造品牌。其实，一个企业的耐受力和免疫力，最终还是要依靠自己的体质和身体系统的机能，而不是外部力量。 笔者认为，品牌不是打造出来的，首先是制造出来的，没有长久产品品质的保证，没有很强的盈利能力和水平，品牌就无从谈起。而这种保障首先是通过生产管理系统才能做到。没有创新的生产管理，就无法保证稳定的品质，较低的成本和更短的交货期，也就无法满足顾客的需要，更谈不上打造品牌了。有了良好的市场效应，有了丰硕的利润，有了不断扩大的市场，品牌就是水到渠成的

3、事了。因此，一个企业，归根到底，在产品定位非常明确，产品风格比较清晰的前提下，就是要做好制造系统，以此为前提，通过变革商业模式来加速商品的流通和流量，为企业赢得更大发展的空间和发展的资本。2 只有创新生产管理，才能应对今天的市场 只有拥有创新能力的生产管理系统，才能应对今天的市场。在这一点上，美克.美家就是最好的范例。家具TIME2008年第十期的封面文章“转型之法”里面对美克.美家进行了详细的分析，其中谈到他的“来自生产线的竞争力”的内容时这样写道：“作为零售终端的美克.美家的异军突起，往往掩盖了美克集团的另外一种光华这种光华隐藏在美克工厂的生产线上。在原始积累阶段的几何级数增长之后，不断增

4、长的人力、能源成本吞噬着制造业利润的时代，美克却在不断发掘者生产线里隐藏着的巨大能量。而这，也是美克美家零售前沿能够所向披靡的根本所在”。的确，正是因为在2005年，美克引进了精益生产系统，通过整个企业全面和全员进行持续改善，消灭浪费，节约成本，才铸就了今天人们仰慕和羡慕的美克.美家公司。我想，假如没有美克.美家的生产系统，美克就无法奠定今天的地位，也无法筑就明天的辉煌。 因此，处在今天这样一个低迷动荡的时期，没有人知道世界会怎样变，会变成什么样，更无法左右时局。我们能做的就是做好自己的事情，加大设计和技术研发地投入和重视，把占据80% 左右成本的采购和备料环节，把机加工到油漆的生产效益阶段，

5、把包装到营销的物流阶段，通过管理及技术改进和创新，把他们努力做到更高效，更高质，更经济，更快捷，就一定能创造很大的利润空间，为新的商业模式赢得应变市场的能力和降低风险的能力。可喜的是，很多家具企业像美克.美家一样，都开始实施精益制造了，并且都取得了巨大的成果。杭州圣奥家具集团在这方面就是一个典范。在公司董事长倪良正先生的亲自发动和推动下，公司的精益活动搞得轰轰烈烈，全公司上下积极性空前高涨，各个工序都开始了一轮又一轮的改善活动，车间里每天都有新变化，生产线一段一段被优化，夹具和摸具也不断被改进和设计，5S在不断深化和拓展，结果2008年单位面积产出增加了36.5% ，外销市场销售额增加53%，

6、 为什么很多企业天天喊IE，喊精益生产，都始终都没有动起来？倪总的回答就是最好的答案。他说，我不去推，是推不动的，只有一把手下大决心，帮助基层管理者做工作，扫清一切阻力和障碍，并制定出一系列激发和激励从一线员工到基层领导都非常认可的制度来，切实与他们的升职，工资、奖金以及其发展挂起钩来，切实做到讲公平，论贡献，重人才的企业文化，倡导正气，重奖先进，公司就根本不用担心，精益制造进行不下去，精益制造搞得不彻底。倪总是这么说的，也是这样做的。他为此在几万平方米的车间里，花了1年多的时间，一个工序接一个工序地治理和整顿，直到现状明显改善。通过近2年多的发动准备，公司上下已经充分认识到了实施精益制造的重

7、要性，不仅成立了专门的精益推进机构，同时通过广泛系统地培训，使公司上下目标明确，制度有力，改善活动逐渐制度化、科学化和系统化，改善效果日益显著和喜人。通过参观圣奥工厂，通过与倪总的深度对话，通过与在圣奥工作的十几个学生的交流，我们看到了行业未来新一轮的辉煌正在书写，已经看到了很多家具企业已经坚定地迈开了走新型工业化道路的步伐，精细化管理和科学管理正成为我们这个一直被认为是落后传统产业的主流特征。 3 生产管理与设计和销售的关系3.1 设计与生产管理的矛盾关系很多人一定会说，只有设计才能兴业，才能兴厂。没有好的设计，再好的制造系统也没有用。我也非常同意这个观点。但是，什么是设计？什么是好的设计？

8、什么是有竞争力的设计？按照中国的设计方式，设计与制造是两张皮，更多时候是割裂开的。所谓的设计，大多就是造型设计，至于材料、结构、工艺、技术和成本方面如何，是否有竞争优势，是否易于制造，是否符合当前的加工手段和水平，是否具有成本优势，是否能保证质量的稳定性，很少有设计师了解并能详细考虑，并给出周密的计划和建议。宜家的设计师是定价设计，约束条件是明确的价格和制造的标准化。 假如，设计本身就不是建立在制造基础之上的设计，所以产品具备的竞争力和可操作性可想而知；加上，设计师往往远离市场终端，在把握消费者的需求方面也有很多偏颇。因此，终端产品自然与设计师的设想往往出入很大，建立在缺乏设计与制造，设计与市

9、场，制造与市场很好的合作与沟通的商品，难于赢在终端。真正的设计，一定是基于你的生产系统，利用你的优势，避开你的短处，以最便宜的成本，最优质的质量，最短的交货期，达到目标客户想要的最好的设计效果，才能以整体的优势满足目标消费者的需求，实现营销和赢利。因此，这就是要建立新型生产管理系统的理由，使它作为联系设计与销售的枢纽和桥梁，在基于满足消费者的前提下，快速完成设计、制造与销售的过程，快速响应市场。这个重任，非生产系统所能担当。 3.2 生产管理是销售最硬的平台 生产管理是销售最硬的平台，广东联邦集团已经通过实践得到了验证。联邦狮山工业园生产二部总经理易进平先生，用他们亲身的经历和数据证实了生产对

10、销售和设计的作用。据易先生介绍，联邦的某一个产品系列，2006年3月刚刚上市的时候，计划每个月生产和销售200万。但由于匆匆上马，产品质量和很多工艺问题没有得到很好解决，结果退货非常严重；为了稳定市场，生产部门配合设计部门对产品进行了大幅调整、改进和完善，经过半年的努力，产品无论从成本、质量和交货期都得到了很大提高，结果，半年后该系列的销售额就一路飙升，达到了1000万/每月，远远超过了预期的销售计划好几倍，极大地增强了市场信心和经销商的信心。直到今天，在经济低迷的时候，该系列每个月依然能销售800万左右。而且，随着产品不断被改善，其互换性、一致性和标准化程度越来越高，使得产品的核心竞争力也越

11、来越强。通过这样一个实例，我们得到一个验证：不管采用什么样的营销方式，竞争的首要条件就是产品，没有好的产品，再好的市场策划和包装也是无济于事的。假如联邦制造部门没有对该产品进行系统地优化，提高品质，降低成本和加快交货期，再好的设计和再好的销售都会是无源之水，不能成为真正的核心竞争力。现在是以速度取胜的时代。对于企业，很重要的一个竞争力，就是交货期。交货期，靠什么缩短和保障？ 生产管理和IE工程。假如一个企业，从30天的生产周期缩短到10天，企业的经营速度就提高了2倍，银行的利息就相对减少了2倍，库存减少了2倍，而企业的利润也至少提高了2倍。只有这样的上市速度作保障，营销才有了运筹帷幄的筹码，企

12、业才可能具有较高的盈利水平，才可能有竞争实力。因此，生产管理是企业销售最硬的平台，最有力的竞争武器。没有这个坚强的后盾，就不可能有强有效的营销。4 生产管理的价值4.1 生产管理是成本控制的有利武器 生产管理对于产品成本控制，也起到了决定性的作用。企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。美国管理大师彼得杜拉克在新现实中对成本有一句非常精辟的话，他说：“在企业内部，只有成本。”加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识，提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的问题之一。除了设计和营销成本，企业的钱主要都是花在采购和制造阶段，这大概要占到企业经营80%左右的成本。可见生产管理对于成本控制的重要性。例如

13、，对于实木家具企业，材料的采购供应和备料阶段几乎占了产品成本的80%，是企业开源节流的关键环节。就拿橡胶木来说，现在每方是3000元左右，假如出材率是40%的话，做1立方米的家具，就相当于需要用7500元的材料；假如通过工艺改进，流程优化，出材率提高到75% ，那么做1立方米的家具就相当于用4000元的材料。这样通过提高出材率，生产每立方家具就能节约3500元左右。假如该企业每年消耗2万方木材，一年就能节约7500万人民币。这个数据看上去的确吓人一跳，仿佛如天文数字。其实，这样的事实在企业里非常普遍。因此，企业内部的每一个环节，每一个部分，都是一座挖不完的金矿。克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡说，

14、多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。美国石油大王约翰洛克菲勒说，省钱就是挣钱。因此，树立省钱就是挣钱的理念非常重要，企业不要把所有的精力，投入和眼睛都盯在市场上，而从来看不到自己身边，自己内部遍地的黄金。投广告，上千万都舍得，请明星800万也舍得，但是搞精益生产系统，投1万元都像割肉一样痛苦而难下决心。这样的企业老总不在少数。这也是为什么，生产管理，几乎是每个老总心头挥之不去的痛。4.2 生产管理是打造企业文化的核心法宝 对于企业文化，对于员工的稳定性，生产管理的创新依然是核心。管理的本质就是使员工舒适，高效；使产品质优，价低；使企业盈利，发展。我们再看看生产管理给联邦带来了什么。

15、就联邦制造二部而言，过去每月生产1500万，几乎没有休息，天天加班，身心疲惫。现在，经过全员上下实施IE工程，努力消灭浪费，提高效率，不仅生产能力大大提高，产品质量越来越稳定，而且员工的生活也得到很大改善。现在，每个月同样做1500万，不仅很少加班，而且一个月可以休息5、6天，工人们有更多的时间照顾家里，学习和休闲。对于工人而言，即使拿一样的工资，但劳动强度和工作时间都大大降低，这本身就是一种福利，他们也非常满意。因此，员工的流失率也越来越低。他们的目标是要做到像公务员一样的休假待遇，同时生产能力还要提高到2000万/每个月。他们对目标充满了信心。从联邦的例子就可以证明，企业文化不是一个好听的

16、没有灵魂的词语，而是需要实实在在为员工着想，真正体现“以工人为本”，否则再好的VI设计，口号，目标都是虚无缥缈的符号和文字而已，也不会发挥其企业文化的作用。通过生产管理，让工人在有限的时间里创造更多的价值，让他们舒适快乐地工作，让他们通过他们的努力和改进，获得更高的报酬和待遇，过上更好的生活，我想，这时候企业文化自然就形成了。早在100多年前，科学管理之父泰勒（Frederick.W.Taylor）就是采用作业测定提高工人的效率，同时让工人挣得更多的工资而获得成功的。他所在的钢铁厂生意越来越好，工人的干劲也越来越大。我想这是企业文化的最高目标吧。5 重新认识生产管理 今天市场需要的“生产管理”

17、，不再是由车间主任管理车间的“生产管理”，而是能够充分发挥生产力，与市场接轨的新型生产管理，即：能以最恰当的时机应对市场变化的能力。未来的竞争不再仅仅通过技术领先和成本优势就能立于不败地位的，而是需要变革和创新商业模式。而新型的生产管理就有构筑成功商业模式的能力，是挽救制造业，使其复活的关键。然而，目前生产管理的现状不容乐观，其重要性还没有被充分地认识，其本身的功能和作用还没有被很好发挥，由于制度设计和战略导向的不合理，使得他们与各个重要部门的沟通渠道不畅，容量不够，强度不足，甚至是又聋又瞎。其实，只要生产又聋又瞎了，整个企业就是聋子和瞎子。企业的被动挨打，摸不着头脑，乱作一团也是情理之中的事

18、情。因为，生产管理是所有资源和不可控因素汇聚的载体和中心，在这里最可以看到一个企业制度和管理水平的高低。只是怪罪生产管理，不从根本上认识生产管理的重要性,不从企业制度上深层次改变和调整，只能错上加错，最终病入膏肓。因此，在目前这个特殊时期，不是不需要生产管理了，而是比任何时候更需要生产管理了。商业模式需要创新，设计需要创新，生产管理更需要创新。没有基于生产管理创新的商业模式和设计创新都是没有根基和生命力的，也是无法实现的。希望企业领导能重新认识生产管理，切实推动生产管理的创新，通过新型的生产管理，把设计与销售紧密联系到一起，以一个充满活力和力量的机敏的团队和肌体去应对任何挑战，我想即使遭遇寒冬

19、，也能所向披靡，战无不胜。2008年由美国的次贷危机引起的金融海啸，已经从大洋彼岸蔓延到了全球。受国际经济危机和国内房地产市场萎靡不振的影响，中国家具行业出现了较大幅度的减产，甚至倒闭。但“危”中同样蕴涵着“机”。随着我国政府刺激消费、促进出口、发展房地产等各项政策措施的不断加强和落实，家具行业的发展迎来了新的机会，1 家具新产品开发1.1 家具新产品开发的目的所谓新产品,就是指新开发的或在性能、结构、材料、原理等某一方面或几个方面具有重大改进的及技术有重大突破的产品。而从市场调研到新产品定型投产的过程就称为新产品开发。开发新产品是企业在激烈的市场竞争中保持强劲竞争优势、立于不败之地的重要手段

20、之一。目前家具行业产品的设计与开发主要是以市场为导向来创造，要求在一定程度上既能满足大众需求，同时又能批量生产、便于制造、更重要的是为企业创造经济效益，力争做到“生产一代，发展一代，预研一代”，以维护企业的生存和发展。1.2 家具新产品开发的方式及现状目前“逐步改进式”的新产品开发是大多数家具企业所采用的方式。是根据对现有产品的小幅度修改(改善)的基础上完成的。在这种方式下家具产品开发的技术难度和市场促销难度均不大。但大多数家具企业为取得更多订单，一批接一批的推出新产品，即增加了开发成本，又人为地缩短了原有产品的生命周期，这样反而使得产品开发往往不能成功。就算成功，其能在技术上有所突破，经济效

21、益上可观的产品又少之又少。另一方面，进入21世纪以来，我国的家具行业已进入到产品设计竞争的阶段，可以说设计是产品研发的第一步。对大部分家具企业而言，设计师本身的设计能力，技术水平都还不错，但普遍缺乏经济意识，往往只重设计而忽略经济。不关心产品成本与经济利益，把这看成是财会人员，销售人员的事情。而财会人员，销售人员又较少能了解产品的技术工艺问题，而单纯从财务方面也难以有效的控制产品成本。因此，为使新产品开发的成功率得到进一步提高，同时也使企业投资能得到较好的回报，我们应该进行新产品开发的可行性研究和技术经济评价，从市场、技术、经济、社会等各个方面进行调查分析和论证，目的在于寻求达到预期目标的通路

22、和选择最优的实现方案，为新产品开发提供依据，延长产品的生命周期以获得最佳的产品质量和经济效益。2 新产品开发的技术经济评价技术经济分析是当代社会各部门经营管理中的一门新兴学科，其主要任务是为决策提供依据。任何技术的开发和应用既是一个技术问题，同时又是一个经济问题。企业如何开发新产品?开发什么样的新产品?采取什么方式?技术和工艺条件能否满足?经济效益怎样?等等问题，是必须事先弄清楚的。为了解决这一系列问题，那么技术经济评价是进行新产品开发必须认真进行的一项前期工作。各行业都有各自的特点，因此技术经济评价的方法也有不多不同。本文以新产品开发为例，谈谈技术经济分析方法在家具行业中的一点尝试和应用。对

23、于家具产品而言，技术经济评价可以分为新产品技术评价，新产品经济评价和社会效益评价。家具新产品的技术评价是指就产品本身的技术原理、技术要素和市场需求、预测的分析评价，是对产品本身的先进性，适用性，可行性的论证。家具新产品开发的经济评价是在市场分析、产品寿命周期分析、新产品成本及研发风险分析上，对新产品开发投产后的经济效益进行的评价和预测。社会效益评价是指综合上述两个评价的结果，放眼于整个社会，注重企业和社会的综合经济效益，而不仅仅停留在企业的直接经济上。3 技术经济分析在家具新产品开发中的具体方法3.1 市场与社会需求调查与预测毛泽东同志说:“没有调查就没有发言权”，这是对调查作用的精辟概括。新

24、产品开发要根据市场的需求进行，市场需求是开发新产品的动力和前提，家具企业自然也不例外。因此，产品开发研究人员，要通过市场调查、统计手段、回归分析等科学方法，对市场需求情况进行全面的调查分析并在此基础上推断预测，掌握市场的需求和动向，明确产品开发方向。家具企业一般通过展销会的举办、片区销售代表反映、分销商及终端客户意见并在此同时参考同行业好卖产品清单及图片等来完成产品开发的信息采集及市场调查工作，为新产品的开发提供技术经济上的情报。其最终目的，是论证研发产品在经济上是否合算，以便选择经济效益最大的方案付诸实施。3.2 家具产品生命周期产品具有生命周期属性，所谓产品生命周期是产品从开始进入市场到最

25、后被淘汰退出市场所经历的全过程。由于市场千变万化，任何企业都不能满足于一、二种新产品的生产。否则，将是经营上的失策。因此产品所处寿命周期阶段是在新产品开发的技术经济评价中必须考虑的因素，同时对可能出现的非正常形态也要加以分析，以便及时采取对策。当然对于不同的企业，产品生命周期有不同的意义，根据本企业产品特性，按不同系列占产品生命周期阶段分类，来制定企业研发方案。现以广东某家具厂为例：本文按产品在企业中地位及整个行业产品生命周期，而非某一产品系列所处的地位，目的是要得出企业目前产品系列结构状况，为其新产品开发作铺垫。目前公司有以下几个系列产品如表1。表1显示公司主营业务收入主要来源于公司的成熟产

26、品，且成熟产品占企业比率较大，产品结构梯度不明显，需尽快开发新技术产品来合理调整产品结构，使产品完善。具体来说： 3.2.1 投入期产品这一阶段产品刚投放市场，消费者对产品不了解，销售量小，市场接受度较小，承担市场风险最大。但投入阶段市场竞争者较少，因技术含量较高，相应的利润率较高。不过技术上还需进一步完善。企业应加大此类产品研发投入，稳定其质量。3.2.2 成长期产品这一阶段的特点:新产品已被消费者接受，销售额上升，产品基本定型，市场价格趋于下降，成本下降，利润很快增长，但同时竞争者开始加入，企业风险加大。这时经营者必须有强烈的危机意识，要稳定产品质量，提高市场占有率，同时研发部门注意外观的

27、设计工作。3.2.3 成熟期产品这是产品处于稳定销售的阶段， 销售量虽仍有增长，但已达到饱和，后期增长减缓并呈下降趋势，企业利润随之减少，市场竞争激烈 。这一阶段企业应本着延长成熟期的总原则，通过进攻性、创造性的措施，在产品上可适当增加一些附加功能来保持目前的市场份额。3.2.4 衰退期产品这一阶段的特点:产品的销售量急剧下降，消费需求出现转移，同行业竞相削价销售，企业利润降到最低点，竞争者开始退出市场。这时设计人员应着手新旧产品的交替工作。3.3 新产品开发的技术要素新产品开发的技术分析和市场分析是同时进行的,它包括企业内部的技术水平和生产能力,要从企业的工艺水平和产品的工艺要求、产品质量和

28、成本要求等综合考虑。家具产品开发过程包含着材料、工艺、结构、设备以及工艺装置等诸多技术要素。家具企业在新产品开发的阶段应就这些技术问题逐一探讨，就新开发产品的设计理念与思想、设计原理与原则、新材料的选择和功能结构、新的造型、所体现的新的时尚与市场需求等拟出研发技术方案，予以明确或指明解决的途径，以减少在开发与设计过程中的育目性。3.4 新产品的成本预测和规划尽管产品开发成本的高低与产品制造过程中的各个环节有关，但从技术经济的角度来分析，主要取决于产品的设计过程。就家具行业而言，如果在产品设计和研制阶段，就进行成本预测，源头管理。那么对新产品成本的控制无疑将事半功倍。家具产品设计阶段的成本控制不

29、是简单的成本降低，而是成本避免，立足预防，按目标成本预测新产品成本。目标成本法是根据该产品的市场情报资料，先确定新产品的销售价格，然后按价格-利润-税金-成本进行计算，这个成本便是生产该产品的目标成本。企业决定开发新产品后，应及时组织有关人员对开发项目进行预算分析及经济评估，根据开发产品各种材料的市场价格、研制时的管理费用、家具配件费用、包装费用等等因素,测评该项目的成本费用及经济效益,做到肥瘦心中有数,再确定目标利润,算出目标成本。这种方法的优点在于将过去产品成本的事后核算和单纯的生产过程的控制，变成事先的成本设计、预测和按目标成本进行全面成本控制.从规划方面来考虑新产品成本水平，并在整个新

30、产品设计、工艺、试制以至销售过程中采取各种措施，保证目标成本的实现。3.5 新产品开发的价值工程新产品开发的成本预测单靠企业财会人员不可能做好，必须依靠有关设计、工艺技术人员的测算，并运用价值工程选定最优的产品设计方案和工艺规程。价值工程要求以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品的必要功能，以提高其价值，从而取得最佳的技术与经济效果。价值工程可表示为:VF/C (V、F、C分别代表产品的价值、功能、成本)。从价值工程模型不难看出,提高产品价值的途径不外乎以下几种：一是提高功能降低成本；二是功能不变降低成本；三是成本不变增加功能；四是功能略降成本大降；五是成本略升功能大增。很明显，第一种情况是最理

31、想的。即从产品功能提高和成本降低两方面同时采取措施可有效地提高产品价值。在家具新产品开发过程中，合理地处理产品功能与成本关系，在一定的成本约束条件下考虑如何提高产品的功能，又在保证一定功能的前提下考虑如何降低产品成本，力求在一定的技术要求下，使技术与经济两方面能够得到合理的协调，以获得最佳的技术经济效益。同时，设计人员还要设法用最经济的方法来实现产品的必要功能。3.6 社会效益评价开发一个新产品不仅与企业的利益直接相关，还与用户的利益、社会的利益紧密联系在一起。社会效益评价是从企业、用户、国家三方利益出发评价产品开发方案的优劣。一般采取走访用户、进行市场调查等方式来分析，通过比较研究，作出综合

32、评价。目前家具行业要做到这一点有不小难度，但还是要大力提倡。 综上所述，在家具新产品开发过程中，既要考虑技术上先进性，又要讲究经济上的合理性，两者缺一不可。本文仅从简单实用、明确有效的角度，对家具新产品开发的技术经济评价问题作了初步探讨。不当之处，还望前辈及同行不吝赐教，共同努力，把新产品开发工作做好。内容提要：本文从质量是企业发展的根本入手，提出质量是“度”的概念，“度”是质量的核心。并指出质量来源于控制，控制离不开检验，最后得出检验是企业长期发展的基础之一的结论。我国的家具企业出现在上世纪改革开放后的80年代中后期，由几个人或十几个人组成的作坊式家具厂，从厂长到员工曾经都是走街窜巷的打家具

33、的手艺人。当时称其为家具厂，是因为已有了固定的加工场所，不再上门到用户家里现场制作家具。经过近30年的发展，今天我国的家具企业已全部实现机械化、规模化生产。但是，与其他行业相比从业人员文化程度普遍偏低，导致管理不够精细，对产品、质量、检验与企业发展之间的关系的认识不够清楚，特别是对检验认识不足，把检验看成可有可无，看成政府检验机构的事情。其结果，导致产品质量水平低下，影响企业健康长足发展。那么检验与企业发展到底是什么关系？那就是：检验是企业长期发展的基础。下面从四个方面叙述检验与企业发展：一、 产品质量是企业长远发展的根本、企业迅速掘起的秘诀之一企业老总都知道：“营销是企业发展的基础，不会营销

34、的企业不可能向前发展”。但是，真正理解“产品质量是营销的基础”这个关键性问题的企业老总却不很多，否则，就不会有成千上万的企业花巨资做宣，最后只有少数企业效果明显的现象发生了。质量是产品的核心，营销如果离开了质量，那是空洞的，空洞的东西只能是转瞬即逝。国际上的著名企业、国内的著名品牌那一个不是以良好的产品质量为基础进行营销？大家知道，海尔集团生产的洗衣机质量很好，特别是其耗水性能指标在同行中处于领先地位。所以，海尔集团在广告宣传中称他的洗衣机为“节水专家”。日本三凌越野车其越野性能非常突出，他在广告中宣称“有路就有三凌车”。另外，我们也都不曾忘记，曾经有一种白酒靠在中央电视台黄金时段打广告名燥一

35、时。然而，由于白酒的品质与广告宣传的内容相差太远，最后仅为昙花一现。因而，产品质量是营销的基础，是企业长远发展的根本。那么，又为什么说产品质量是企业迅速掘起的秘诀呢？这里举两个例子大家就清楚了。本世纪初才进入中国的韩国现代汽车，我们原来对他知之甚少，但它却靠一款普级型骄车千里马，以其质优价廉迎得了中国消费者的青睐，一举牢牢地占稳了中国汽车消费市场，它后续的“索纳塔”、“伊兰特”等车型靠其经济实用同样赢得了中国消费者的好评；“康师傅”是大家非常熟悉的方便面，是由一家建在中国大陆的台资企业所生产。他来内地办厂时正值我国方便面企业非常低迷的时候，当时很多企业已难以经营。然而，“康师傅”方便面靠它独特

36、的适合东南西北中口味的调味包，以及精巧的包装和适度的价格，一举赢得了国人的喜欢，企业在大陆得到迅速发展。这样的事例很多，他们的共同特点就是一开始就把产品质量做好，给消费者留下良好的第一印象，达到迅速掘起的目的。二、 产品质量是一个“度”的概念，“度”是质量的核心从前面的分析可知产品质量对企业非常重要，那什么是质量？什么样的质量是好质量？按照国际标准化组织制定的国际标准质量管理和质量保证 术语中的定义：产品质量是指“反映实体满足明确和隐含需要的能力和特性的总和”，说通俗点就是“产品满足需要的适用性、安全性、可靠性、耐用性、可维修性、经济性等特征和特性的总和”。不同质量水平或质量等级的产品，反映了

37、该产品在满足适用性、安全性、可靠性、耐用性、可维修性、经济性等方面的不同程度。质量低劣的产品，基本不能甚至完全不能满足上述方面的合理需求。什么样的质量是好质量？是不是性能参数越高、功能越完美、耐用性越长久越好？这是个值得大家深入思考的重要问题。从上面质量的定义可以看出，质量的核心是“满足需要的能力”，其本质是一个“度”的概念，即达到需求的程度。也就是说度是指满足消费者的需求和期望的程度，满足产品设计要求的程度，满足国家法律法规要求和相关国家标准或行业标准要求的程度（如果是外向型企业，还应满足相应国家的标准和法规要求）。所以，质量要求不是越高越好、产品功能越多越好，而是离要求的偏差越小越好。这个

38、“度”就是与要求偏离的程度，“度”是质量的核心。下面举例说明度的概念：以汽车为例，日本民用载贷汽车的质量为世界所公认，标明载重10吨的货车，只要不超载，在设计使用周期内是不会出现大梁损坏、后桥断裂、杀车失灵等重大故障，但是只要你超载，哪怕是只超载1吨，就很容易发生车辆的损坏。同时日本车还有一个特点，就是到了车辆规定的使用年限，汽车所有各大部件（如车箱、大梁和发动机等）几乎同时达到使用寿命，没有继续维护、修理和使用价值，所以全世界公认其质量好。而我们的载货车（特别是农用车），标明载重4吨，有的可以载6、7吨甚至10吨不损坏，而有的车只载了2、3吨就要出问题，这个叫什么？这个就叫质量没有谱，没有度

39、。又比如人们熟知的沙发产品，按国家规定合格品的耐久性能达到2万次就满足标准要求。因此，如果耐久性能只达到1万次那肯定不行，属不合格产品。那么，达到4万次甚至更高又行不行呢？按普遍的理解是可以的，但好不好呢？回答是肯定的，不好！其原因有两个：其一，超出的2万次或更多次叫剩余质量。从宏观讲，剩余质量就是多余质量，是对社会资源的浪费。其次，剩余质量需要更多生产成本，导致产品价格增加，性价比降低，最终增加消费者购物成本。轻者影响消费者购物信心，重者导致产品无人问津。道理很简单，2万次的耐久性能已足够使用到规定年限，没必要多花钱买不须要的额外的2万次耐久性，更何况许多年以后沙发的款式、造型、用材已过时，

40、而且与室内其他用品的搭配可能也不适宜了。因而，消费者绝不会为多余质量买单。再例如大家都熟悉的餐桌，按国家标准规定桌面垂直静载荷家用型为100公斤、商用型为125公斤，如果桌面达不到该要求，使用中可能会损坏，甚至对消费者造成伤害，所以，肯定不合格。但是，高出国家标准规定很多，好不好？同样不好。因为，标准规定的100公斤和125公斤已经充分考虑了过载因素，再加大过载量就必然造成材料的浪费，造成成本增加和价格提升。对产品来讲最好的质量是什么？那就是：离要求偏离的程度越小，质量越好。这样的产品不但满足了基本要求，而且资源利用率最高，生产成本最低，性价比最大，才最受消费者喜欢。有人说，我国产品质量水平低

41、，与国外有很大差距，其实主要就表现在这个“度”字的把握上不如国外。这个“度”，不仅是对产品质量的量度，更是对企业综合实力与核心竞争力的量度。所以，我们的企业一定要高度重视这个问题，要搞好这个“度”的建设。三、检验与产品质量的关系产品质量是否达到要求是通过是通过什么判断的？是通过模拟试验来证明的，是通过检验来完成的。通过检验可发现设计存在的缺陷，从而改进设计、完善设计，提高产品性能；通过检验可发现原材料是否符合要求，避免因原材料不好导致产品缺陷；通过检验可发现产品质量是否符合要求，防止不合格产品流向市场，导致企业信誉受损。所以，可以这样讲：质量是产品的核心，检验是质量可靠的保证。对生产企业来讲，

42、检验通常应包括哪几个方面？一般应涉及四个方面：设计检验、原材料检验、过程检验和产品最终检验。这四个检验是互补的，是不能取代的。1设计检验：设计检验又叫设计论证。设计的好坏体现在合理性、先进性等方面。合理性常指功能是否合理、参数是否合理、选用材料是否合理、工艺流程安排是否合理等；先进性常指是否采用新的材料、新的工艺和技术等。一个好的产品首先来至于好的设计，好的设计可最大限度地节约资源，降低成本，提高市场竞争力。把好设计关，就把好了质量的起点。2原材料检验：俗语讲“万丈高楼平地起”，产品质量同样如此。没有好的、合格的原材料，是不可能生产出高质量的产品。通过对原材料的进货检验，不但能监督供应商的供货

43、行为，及时发现不合格原材料，向供货商提出退货和赔偿，更重要的是能全面了解和掌握原材料的相关重要参数，有利于进一步完善和改进产品质量。所以，原材料检验非常重要，最不能省的程序。我们有的企业对原材料把关不严或者不进行把关，这种现象在家具企业较为普遍，这是老板对检验重要性认识不足的体现。大家知道生产奶粉的三鹿集团，就是因为对原材料把关不严，造成产品质量严重不合格，最终损害了消费者健康，同时也致使企业破产倒闭。从这个意义讲，不重视原材料检验就是老板对自身企业不负责任，对全体员工不负责，说严重点就是自取灭亡。3过程检验过程检验是指对生产的各个环节中生产的零部件的检验。过程检验是质量控制的重要环节，是控制

44、质量好坏的关键。4最终检验最终检验是产品生产完毕后的检验。通过它能查找生产过程各环节的漏洞和最后评定产品质量等级。最终检验的最大作用是保证出厂产品均符合要求，为消费者提供合格的产品，最大限度地降低不合格品的回厂率。从上面的分析，我们可以得出检验与产品质量的关系检验是产品质量的保证、是产品质量提高的源泉。四、 检验与企业发展的关系前面分析了产品与质量的关系、质量与度的关系、质量与检验的关系，那检验与企业发展是一种什么关系？一句话：是企业长期发展的基础。企业要生存、要发展，靠的是产品质量。而检验是质量的保证，质量是消费者放心购买产品的前题。也就是说：企业通过检验，确保了为消费者提供合格满意的产品，

45、作为消费者就会把钱交给你，而放心地购买你的产品。因此，产品的检验看上去是为消费者做的，而实质是企业为自己做的。因而，企业一定要重视检验，把检验放在非常重要的位置。检验是需要付出和投入的，而这种付出和投入的效果又很难象产量、产值那样能用数量的多少反映出来。所以，我们有的企业老总就认为检验是纯投入、纯消耗，只看到付出投入的一面，没看见检验的真正意义和价值。对企业而言检验的确是一种付出，是企业对消费者诚实信用的付出，这种付出和投入将直接影响企业生存与发展。这里我再举一个成功发展的例子：成都市全友家私有限公司，创建于1986年，目前是中国最大的板式家具生产企业。先后被四川省人民政府、国家质检总局、国家

46、工商行政管理总局授予四川省名牌产品、四川省著名商标、中国名牌产品和中国驰名商标等荣誉称号。从成立到2001年的十多年间，企业发展并不快，甚至可以用缓慢来形容。产品质量不稳定和高成本，成为制约全友企业发展的主要原因。2002年企业开始了以质量控制为目的的体系建设，率先在家具企业中执行ISO9001质量管理，把检验确定为企业质量管理的核心工作。其具体作法：一是逐步建立功能完善的与产品相适应的检验平台和实验室，达到能对产品前端所有原材料实施主要项目的检测，把不合格的原材料档在门外，严把产品质量的入口。达到能在生产过程中对零部件进行检验控制，确保零部件质量。达到能够对产品进行全面的质量检验，防止不合格

47、产品流入市场。二是实施全过程、全工序的产品质量过程控制，形成三级过程监控，生产员工自检（员工本人对自己生产的工件、产品进行检验，认为合格后交下工序）、下工序检验（下工序员工在接到上工序工件、产品时，首先对工序是否合格进行检验，如不合格拒收，退回上工序，合格品才进行本工序生产或加工，确保零部件质量）和专职检验员抽验（各工序均设置了专职检验员对相应工序的工件、产品进行抽检，确保自检工作的可靠性）；三是：最终检验，产品所有工序完成后，由最终质检员对产品全项检验，并试装一套产品，合格后方可批量包装，并对所有包装产品逐件进行检查，是否有缺件、错装的工件，最后打包入库。通过这一系列的检验工作，降低了原材料

48、消耗，提高了零部件及产品合格率，产品质量不稳定和高成本，彻底扭转产品质量不稳定和高成本的被动局面，确保了产品质量，最大限度地保障了每个购买者到合格产品。经过七、八年的不懈努力，终于迎得了消费者的广泛认可，从而发展成今天中国最大的板式家具生产企业。从上面的实例可以看出，检验的投入看上去是纯消耗，而实际上给企业带来的是比检验消耗大得多的利益和收获。影响企业的生存与发展的因素是多方面的，本文仅从检验的因素分析了它如何影响产品质量，影响企业发展，以引起企业管理者重视，达到注重检验队伍建设，提高产品质量水平的目的。企业文化建设是获得企业核心竞争力的重要途径。中国家具行业经过改革开放以来的高速发展实现了家

49、具制造大国的地位，但未来需要面对的国内外市场形势将会有更高的要求，而家具企业本身也需要再次腾飞。借鉴国际家具业老大宜家公司的成功案例我们可以充分相信构建优秀的企业文化能够帮助国内家具企业获得持续而健康的发展动力。关键词：企业文化；中国家具；欧派前言中国家具业经过改革开放三十年的高速发展，取得了令人瞩目的成绩。近年来，中国家具行业生产总值长期保持高于20%的增长率，2007年超过5400亿人民币，其中出口达到226亿美元，中国占据了世界家具生产和出口两个冠军头衔。从上面的资料可以证明，中国家具已经成功“做大”。但是，目前的中国家具企业还远远说不上强大，大多数企业都遭遇到了产品设计、生产管理及销售

50、等方面的诸多瓶颈。许多企业都在找寻解决之道，但似乎始终缺乏一种长效的机制来保障企业的可持续发展。而近年来，以企业文化为代表的企业软实力越来越受到人们的重视，家具企业对自身文化进行建设和创新能否对企业的长期健康发展有所帮助值得我们思考。1 企业文化基本概念1.1 文化的概念要研究企业文化，首先要弄懂“文化”一词，这个词在西方来源于拉丁文的Cultura，其原意是培养、种植、栽培或耕种，随后引申出文雅、修养、高尚的涵义。当前流传最广的定义是由荷兰学者Hofstde所下，他认为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性塑造，这种塑造使之与其他组织或人群区别开来。现代中国学术界对文化一

51、词的定义：人类在社会发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，尤指精神财富，如文学、艺术、教育、科学等。1.2 企业文化企业文化是经济管理学界的一个重要概念，其理论的形成和发展，必须提到上世纪80年代初，许多美国专家到日本企业考察，探寻日本企业成功的秘密。这些专家发现，日本的企业管理是从企业经营哲学的高度来进行企业管理，即将企业视为一个文化实体来实施管理。从此，管理理论发展史上揭开了新的一页企业文化。与文化的定义类似，关于企业文化的定义也是很多的，国外学者中，代表人物如威廉大内指出：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包括一个公司的价值观。”他还提出企业文化的四个构成要素：价值

52、观、神化、英雄和象征。管理学大师沙因给出的定义最为经典：“企业文化是一个给定的组织在其应对外部适应性和内部一体化问题的过程中，创造、发现和发展的，被证明是行之有效的，并用来教育新成员正确地认识、思考和感觉上述问题的基本假设。”所有这些定义的本质其实是一致的，都强调员工的精神追求和精神鼓励，都将价值观和行为准则、道德规范作为企业文化的重要内容。其中，价值观是企业文化的核心。1.3 企业文化的结构要深入了解企业文化，我们需要将其进行层次的剖析，大体上对这一文化现象我们可以划分为表面物质层、制度行为层和核心精神层，具体含义如下：表面物质层主要指由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是

53、一种以物质形态体现的表层企业文化。具体包括企业生产的产品和提供的服务，这些是企业文化物质层的主要部分；其次是企业的生产环境、建筑、广告、产品包装与设计等；制度层既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成，它是塑造企业精神文化的主要机制和载体。主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度。行为层文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动型文化。企业家、企业员工以及其中的模范人物都能够塑造行为文化；精神层是整个企业文化系统的核心，是企业在生产经营过程中形成的企业意识和文化观念，它是一种以意识为形态的更深层次的文化现象。精神层文化包含三个方面：企业精神（如美国IBM公司：“IB

54、M 就是服务”）、企业经营哲学、企业价值观（如诺基亚公司的“科技以人为本”）。企业精神层文化是与企业同步发展的，它能够根植于企业员工的心中，对企业有着广泛、深远的意义。1.4 企业文化构建的关键因素那么，对于企业来说如此重要的企业文化该如何构建呢？研究者们做出了许多探讨，其中有一些关键因素值得我们加以关注：领导者因素领导者是企业的经营宗旨、企业精神、企业道德和企业形象的设计师，而这一切正是企业文化建设的核心部分。同时，很多企业的领导者同时也是企业的缔造者，也就是企业文化的缔造者，因此他的价值观和行为对企业文化建设有着极为重大而深远的影响。战略因素文化与战略密不可分，企业文化是服务于企业战略的，

55、因为企业要创建有利于企业战略实现优秀的企业文化，同时企业战略目标又是企业活动的宗旨，指引企业未来方向的发展。组织学习和组织创新因素组织学习和创新对企业文化的影响主要体现在鼓励创新、容忍失败为其核心价值观，以促进一种创新性企业文化。客户服务因素良好企业文化的建设和形成往往需要外部力量的参与，而有效的客户服务管理可以促使企业形成一种优良的服务文化，一种鼓励优质服务的文化。2 家具企业文化的构建2.1 家具企业文化的作用家具企业与其他行业一样有着构建适应自身需求的文化的必要，因为优秀的企业文化可以对家具企业发展有着重要的作用，主要可以分为内外两个方面。首先看外部：企业文化的表面物质层中，包括产品、服

56、务以及广告，这都是要直接面对消费者或者潜在消费者的。那么企业文化及其核心的价值观就将通过这些物质传达给终端客户。作为家具企业来说，它生产的产品和人们的生活息息相关，某种程度上，卖家具产品就是在推广一种生活方式，那么这种文化和价值层面的影响就会更加直接地作用到消费者的日常生活，而消费者则会对企业的文化有着更为直观的认识和评判。好的家具企业文化会通过其产品和服务传达一种健康向上的生活方式，从而树立良好的企业社会形象，并由此获得更广泛市场的青睐。再来看内部：企业文化中的制度文化是公司和员工的各种规范，而行为文化和精神文化能够起到增强公司凝聚力的作用。至于核心价值观就更为重要了，拥有一个共同的价值理念

57、能够让一个公司内部更加稳定，具有向心力，同时将其传播开来也能吸引更多有志于此的人才加入这一团体。赢得了人才，就赢得了最大的本钱，家具企业能否持续发展很大程度上有赖于此。2.2 家具企业文化构建的典范宜家瑞典宜家（IKEA）公司是世界最大的家居用品零售商，其2007年9月到2008年8月的财务年度销售额达到212亿欧元。作为一家成功的家具业巨头，其企业文化建设是有很多独到之处的，而这对发展中的中国家具企业也是可以获得很多启示的。2.2.1 宜家的创业发展史要想探寻宜家的企业文化构建的脉络，不得不提到其创始人英瓦尔坎普拉德（Ingvar Kamprad），1926年，他出生在瑞典南部的斯马兰小村庄

58、，从小就极具商业头脑，从5岁卖火柴开始，他走上了他的创业之路。 1943年，坎普拉德创立了宜家，这是他17岁时他父亲送给他的毕业礼物。一开始这个小店主要销售一些低价格的小商品，1950年，宜家开始引入家具产品，并在第二年也就是1951年出版了第一本宜家产品目录，集中供应低价家具，从这一步开始，宜家逐步发展壮大，终于成为了我们今天所熟知的宜家。2.2.2 宜家文化和它的创始人有一家英国媒体这样评价宜家：它不仅仅是一个店，它是一个宗教。这难道不是企业文化的最高境界吗？我们知道，每个宗教都有一个缔造者，而宜家的教父就是其创始人英瓦尔坎普拉德（图2）。他心中的理念“为大多数人创造更加美好的日常生活”也成为了宜家公司自创立以来一直努力的方向。这样的企业文化在宜家向全球化发展的过程中始终坚持，从而把北欧式的平等自由精神伴随着简洁、美观而价格合理的产品带到了全球各地。仅从其创始人的理念就可以明显地觉察到，宜家的繁荣确实与其始终坚守自身的企业文化有着分不开的关系，其中具体表现限