《非人力资源部门的人力资源管理》学员手册

1、非人力资源部门的人力资源管理学员手册非人力资源经理人力资源管理的第一个问题是:管理的本质是什么？问题2:哪些部门属于非人力资源部门？问题3:人力资源管理的内容和模块介绍？问题4:人力资源管理的历史和现状问题5:为什么非人力资源专业应该学习人力资源管理？问题5:为什么非人力资源专业应该学习人力资源管理？经营企业就是经营人，管理人就是管理人。刘传志管理的本质是动员他人实现自己的目标。经理来源分析。你是什么情况？分组讨论你在人力资源管理中遇到的挑战和困惑？作为部门经理， 你曾遇到过以下问题吗？、 上级已经分配了工作指标，您不知道如何根据下级的情况分配指标。 你不知道需要什么样的下属，也不知道如何用合

2、适的方法聘用他们进行面试。 虽然你负责培养下属， 但你没有更好的方法去做， 这样你所在部门的绩效就无法达到。在绩效管理中， 你希望公平公正，希望充分发挥下属的潜力，但你不了解绩效管理的秘密。你想激励你的下属留住他们，但是没有合适的方法。即使你的下属辞职，你也不知所措？所有这些，你认为都是人力资源部的事。 也许你不这么认为， 但你没有这方面的技能和训练。所以我们需要学习 :非人力资源部门人力资源管理课程提纲 1 、优秀部门经理的人力资源管理理念 3 、优秀部门经理的人力资源管理方法第一部分 :优秀部门经理的人力资源管理理念所谓人本管理就是在管理中体现以人为本的理念。尊重一个人的个性， 肯定一个人

3、的长处， 满足一个人的需要和发展一个人的潜力。专家评论 :基于人本管理的人力资源管理从一开始就不是一项工作。它首先是一个想法，然后是一场运动和一种思潮！什么是人本管理？优越感概念的应用找到了最合适的人去做最合适的事情，并使他或她快乐。合适的人 :测量和评估！正确的事情:人力资源的配置！乐意效劳 :组织环境和人力资源政策！企业人力资源管理的职责是承担企业所有管理者和员工以及人力资源管理的责任。因此，部门主管是部门的首席人力资源经理。优秀的管理者在人力资源管理的四个机制中做什么？一个好的部门经理的四个基本职责是什么？、选择器、请求、培训他、激励他这些不是企业人力资源部门的职能，而是每个经理的共同责

4、任(无论级别如何 )。美国 ge 公司 “人力资源管理 ”视频学习与讨论，第二部分，优秀部门经理的人力资源管理方法。 人力资源管理的主要领域、 定位工作分析和岗位描述写作、人才选拔、招聘和选拔，人才评价技术、教育、下属培养、职业规划、就业目标管理，以及绩效评价技术、保留制度和非制度层面的激励技术。 为什么这些问题会出现在工作分析和工作描述写作的第一个模块中？我们不知道每个人的工作量是多少。我们不知道到底需要多少员工。 我们不知道如何有效地评估员工的工作。我们不知道如何有效地发挥每个人的作用。 我们不知道员工的职业吗？我们不知道员工到底需要什么。我们做什么呢！ 、什么是工作分析？一个组织的建立最

5、终会导致一些需要由特定人员承担的工作的出现。工作分析是与此相关的程序。通过收集工作内容和工作职责、的数据进行研究和分析， 可以确定工作任务、 的性质和相对价值，以及哪些类型的人适合这一工作。工作分析过程主要调查完成工作的要求、 周期和范围，并关注工作本身的特点，而不是工人的地位。主要分析 :工作分析的直接结果是工作描述。、工作分析的目的是确定一个职位的任务、工作内容、责任实施过程、责任实现目标， 详细说明一个职位与其他职位的区别，以及胜任该职位所需的知识和技能。招聘与选拔、绩效评估、表扬与惩罚、职务晋升、加薪、解雇、职务分析目的、职务分析流程、什么是职务描述？工作描述定义了职位的价值、该职位做

6、什么，它有什么责任，以及该职位需要什么样的人来做。事实上，已经解决了几个问题 :如何将工作科学地结合成一个整体，如何规范工作人员在每个环节的行为， 如何为工作要求选择合适的人，如何评估开发人员的能力和业绩， 工作说明的具体内容可以根据企业的需要具体说明， 一般包括 :职务名称、部门、工作关系、职务基本工资等级、职务编号、编制日期、职务价格值、职务要求、关键绩效指标和职务资格、 编制职务说明的原则职务说明由直接主管制定。 工作描述实际上传达了上级对下级的期望，并要求工作描述根据公司业务和战略的变化定期更新和修订。 为下属制定工作描述也是经理的职责，这也有利于标准化管理。案例一个知名企业的 “职位

7、描述 ”模型类练习 :请为某个职位准备一份职位描述！在第二个模块中，人才选拔、招聘和选拔，以及人才评估和技术学生的共享 :、我们公司在招聘工作中的流程、我们在招聘工作中遇到的困难。理解招聘的定义 :招聘是指根据人力资源规划和工作分析的要求， 找到有能力和有兴趣在组织中工作的人， 以满足发展的需要，并选择他们就业的过程。核心 :通过选拔达到人才匹配的目的 :找到最适合的技能和工作愿望，能够在企业中相对稳定地工作的员工。企业高级管理人员需要掌握的招聘流程:部门负责人填写人员需求申请表的目的和部门负责人的初审(该流程可以重复吗？人力资源部的审计目的是什么？主管副总裁(总经理 )最终上诉的目的是什么？

8、人力资源部执行返回到计划招聘流程的职责 :确定我们是否真的需要招聘？确定我们所需职位的标准？掌握面试技术参与选拔，从而进入职场大门？企业招聘中常见的问题、 很难获得合适的候选人的具体业绩 :A 、实际业绩与面试不符 B、聘用的人员与企业文化不符、人员流失过快、招聘成本过高。归根结底，有两个原因、很难定义招聘职位应该具备的能力。我不知道企业需要什么样的人 “企业安全招聘案例 ”、很难确定申请人是否具备所需的能力， 也就是说，如果没有正确有效的面试技巧和方法，应该选择什么样的人？能力模型的冰山原理知识和技能社会角色自我概念特质动机可见的显性隐藏的隐性冰山模型冰山的水下部分是我们所指的潜在特征从上到

9、下的不同深度表明挖掘和感知的不同难度。越往下，越不容易挖掘和感受。冰山的水部分是表面的， 也就是说，人类的知识和技能很容易被感知。可观察的行为 (品质 )很难衡量和比较 (潜力 )。行为小工作出色，能与他人很好地沟通。 动机小王努力表现得更好。个性小王性格外向，是团队中的一员。社会角色小王是下属。他尽力使自己符合这个角色的要求。 自我形象小王认为他应该为团队做贡献。 优秀的语言推理技能提高了他与他人交流的能力。例如，知识社会的角色、特质动机、自我概念技能难以评估和培养。这很容易评估和培养。销售顾问、上海某汽车企业服务顾问胜任力模型构建案例。如何选择评估中心的技术笔试 (公文写作等 )。)、心理

10、测验投射测验 (TAT 图片测验 )、情境模拟 (文件篮测验、无领导小组讨论等。3)不同评价中心面试技巧对不同工作质量管理能力的角色扮演案例分析 :人际关系能力，如情境模拟中的文件篮法；情境模拟中无领导小组讨论等智力条件； 工作动机如笔试、 情景模拟、心理素质如面试 :工作经验如心理测试中的投射测验:资格审查、面试中的行为描述方法如何根据工作质量模型设计第一眼面试问题，如何根据第三只眼的信度和效度设计第二眼面试问题根据企业文化设计问题的参考标准，基于质量模型练习的三眼实习生结构化面试的六阶段方法 :让我们试一试！我们想招聘一名培训专家 (带简历 )。一名候选人，一名招聘人员，其余都是评核人的任

11、务 :招聘大纲实施面试以决定是否雇佣一个小组；总结行为描述了面试；技术行为描述了面试的内涵；行为描述面试，简称 BD( 行为描述 )面试，是一种特殊的结构化面试。结构化面试和一般结构化面试的区别在于， 它采用的面试问题都是基于关键能力前提条件、 的行为问题行为描述面试的假设， 一个人过去的行为能最好地预测他未来的行为、 STAR 原则。传达公司文化和企业价值观，传达公司新的战略目标，在转型期间改变员工的观念，协助推广新项目、解决眼前的问题，提高员工的工作技能，推广新概念、提高团队的整体素质水平、 个人职业发展、 企业竞争力与人员培训的关系，并从操作人员的角度看待人员培训需求 ()改善问题提高团

12、队合作效率质量改进创新产品创新激发创造力，突破瓶颈。承担风险维护专业知识企业文化的质量水平鼓励士气，创新，提高和保持人员培训要求从经理的角度来看()，提高人员的专业能力，知识，技能和态度，加强组织的核心能力，团队合作和企业文化公司的三个主要发展系统，人才发展系统，产品发展系统，职业发展系统，业务发展，人员发展，产品发展，学员讨论、我们是生产者还是生产者？、如果我们是生产者，我们如何进行偏离测试？教育人的三个核心理论的生产者理论偏离测试理论告诉他做什么，告诉他做什么，做什么，以及怎样训练他做好。让他做你的教练，直到你可以离开球场。你可以做更多应该做的事，这样他也可以学习重复出发测试 铁营理论的三

13、个核心理论的原则循序渐进的教育 :铁营理论的原则铁营理论的宗旨铁营流水 :企业的永恒经营状态 :没有任何一个组织的正常运作。转移战略 :偏离测试方法 : 生产者工具 :EAP 的企业能力和资源管理平台的三个核心理论培训需求调查系统需求调查出席公司会议和与高级管理人员的直接访谈研究会议纪要和沟通问卷小组访谈跟进直接访谈问卷调查绩效评估培训需求预测级别个人级别组织级别战略级别职位人员应享地位个人现有地位任务分析绩效差距分析组织系统应具备地位系统现有地位组织整体 分析发展战略知识储备水平现有知识水平前瞻性培训需求预测模型培训需求预测工作任务分析任务列表练习数量和质量标准练习状态所需技能员工现有质量状

14、态质量差距最佳学习路径书 p:企业办公室主任每天写信或打印信件。平均字错误率低于 %室内计算机操作技能、 字处理技能不能使用在职培训中计算机和技能之间存在很大差距使用现有计算机和计算机人才培训需求企业绩效差距分析培训需求预测组织整体分析组织人力资源规划分析组织效率分析组织文化分析人力资源类型人力资源数量人力资源质量数量组织生产率产品质量和数量机器使用和维护客户满意度等。企业价值观、思维模式和风格、培训需求的前瞻性分析、工作态度的预测、满意的工作绩效、企业的战略调整、工作要求的变化、晋升的准备、工作重新设计的预期职业资格、员工技能不足、员工技能培训解决方案、非培训解决方案、高级管理人员在人员培训

15、中需要注意的几个问题、 新员工的培训方法、 关键岗位的人才储备、如何解决工学矛盾？、如何培养下属的个性？、如何建立和完善企业培训体系？第四个模块从目标管理和绩效评估技术的主题开始 : 僧侣应该被评估吗？(见曾文博客 :gavinzengblogcom)与会者讨论:、我们公司的绩效管理问题、绩效管理与绩效考核的区别、这场运动在各种绩效管理内容中的实际实践、 我们在绩效管理中遇到的困惑和挑战？、在这一课中， 我们希望解决哪些问题来解决中国企业的大管理问题？世界经理人文摘 对中国企业的主要管理问题进行了广泛的调查和采访。根据管理人员和管理专家的投票结果， 困扰中国企业的大管理问题 (按投票数排列 )

16、如下 :、如何建立有效的绩效考核体系？、 如何有效激励和留住人才？、 如何为员工建立合理的薪酬体系？阿基米德谈到绩效管理时说 :给我一个支点，我就能撬动整个地球。如果把一个企业比作地球， 把人力资源管理比作支点， 那么谁是推动企业发展的杠杆呢？这就是绩效管理。随着知识经济的到来和市场竞争的加剧， 人们越来越认识到人力资源是企业生产的第一资源。一个企业的成长是由每个员工的共同努力来驱动的。一、什么是绩效管理？、 什么是性能？、什么是绩效管理？、什么是绩效评估？根据组织的现有资源和条件，主管听取员工的意见，优先考虑并选择实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。主管通过各种监控方法了解进度和质量，了解员

17、工何时何地完成工作任务，对工作中出现的困难给予指导， 给予精神和物质上的帮助， 并主动为下属解决问题。结果 :目标承诺将根据目标进行评审，找出差距和问题，并反馈给下属。改进和提高绩效管理飞轮六周期 (PDCA) 目标承诺(绩效合同 )主要格式、要做什么任务、要做什么？工作标准、达到后的幸福感？奖励、未实现的痛苦？违约金、双方签字确认蓝图，根据我们的结论 :绩效考核不等于绩效管理；这只是绩效管理中的一个小环节，不是最重要的环节。、为公司建立绩效管理体系、为经理提供日常管理工具、培训员工如何使用绩效管理体系、 确保公司绩效管理体系的正常运行人力资源部在绩效管理中的作用具体来说 :高级经理对自己部门

18、的绩效管理职责负全部责任分解部门绩效指标为下属提供绩效指导对下属进行公平公正的评估并对其绩效结果进行反馈访谈高级经理如何关注绩效管理体系的合理性？、 绩效管理体系的格式和要点、 湖北某移动公司绩效管理体系详解高管绩效管理中的几个问题之一高管如何关注考核指标的平衡？最高管理者在绩效管理中的几个问题 2。高层管理者如何关注绩效评估的公平性？高级经理在绩效管理中的几个问题中的第三个是关于绩效反馈和面试的概念、 绩效面试、为什么要进行绩效面试？谁会说话？、 为什么直线经理和员工不愿意进行绩效面试？、直线经理如何与员工进行绩效面谈？参见我的另一门课程“绩效面试的五个步骤 ”、学生练习 :如何与下属进行绩

19、效面试？绩效管理中高层管理人员的几个问题第四单元第五单元保留制度与非制度激励技术两个案例 :为什么员工需要激励？面馆的故事、广东省东莞市一名学生被授予奖金的故事激励的原则， 激励的需要，行为的需要，满足新需求的需要， 激励的制度，依靠领导以身作则， 充分沟通，善用表扬，真诚情感，职业发展的机会，持续培训，参与管理，健全的考核制度，晋升的制度， 激励制度、创造企业文化的制度、企业精神、企业目标、高水平的企业、低水平的自我实现、尊重社会需求的需求、安全需求、对 AEBCD 生理需求的需求包括心理和物质安全，如防止盗窃和威胁、防止危险事故、职业安全和社会保险。作为社会的一员， 人们需要友谊和归属感。 人际交