华为的跨国战略分析

1、年O洛，；f尢學 课程论文 题日：华为的跨国战略分析 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 课程名称：跨国经营与管理 班级： 学号： 学生姓名： 指导教师： 二O六年六月 华为的跨国战略分析 姓名：李泓班级：A13营销1 学号：130809233 摘要：经济全球化的迅速发展和国际化竞争的日趋激烈， 开拓国际市场已经成为 越来越多国内通信设备制造商的必然选择。 华为作为中国通信设备制造商成功进 行国际化的典型代表之一， 具有很高的研究价值。 本文对华为公司跨国战略的选 择进行分析， 探讨该公司跨国经营过程中遇到的机遇与挑战， 并总结对中小企业 跨国经营的启示。 关键词： 跨国战略；机遇；挑战；启

2、示 在经济全球化迅速发展和国际化竞争日趋激烈的今天， 众多跨国公司忙着向中国 进行大规模战略转移， 中国的本土企业纷纷走出国门， 走向世界， 开始其国际化 的旅途。华为作为具有代表性的典型案例， 他的真正目的在于和跨国公司的巨头 企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力。 本文从华为跨国战略分析出发， 分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下 所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证 一、华为概况 华为技术有限公司于 1987 年在中国深圳由任正非创建。 华为是一家生产销 售通信设备的民营通信科技公司。 华为紧紧围绕客户需求进行不断创新， 真诚与 合作伙伴开展互信合作

3、， 产品主要涉及通信网络中的交换网络、 传输网络、 无线 及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品， 为世界各地通信运营商及 专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。至今，华为的产品和解 决方案已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。在 2 0 1 3年，华为就第三次入围世界 500强，排名第 315位。 华为经过 1 0多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。在海外设 立了 22 个地区部， 1 00多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等 地设立了 17 个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用

4、国际化的 全球同步研发体系， 聚集全球的技术、 经验和人才来进行产品研究开发， 使华为 的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了 36 个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员 工的本地化。 全球范围内的本地化经营， 不仅加深了华为对当地市场的了解， 也 为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献 二、跨国战略分析 在 1996 年，华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换 机为核心产品的“商业网”产品，开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来 说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为 不利的是， 当时世界上的许多国家对中国并不了解

5、， 对当时中国的通信厂家更是 一无所知， 在这样的背景下， 华为开拓国际市场的艰辛可想而知。 华为的国际化 策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步 将产品打入发达国家市场。 （一）华为能成为中国民营企业的佼佼者， 一路披荆斩棘用三招奠定了海外市场。 第一招：借船出海 华为和3Com于 2003年11月正式成立合资公司。公司主要面向全球企业用 户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、 生产以及中国市场的销售业务。 在全球化时代， 一个企业要发展， 必须要进入国 际市场。华为借助3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，节省了服

6、务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。2004年，华为3Com数据通信产 品销售额增长了 100%，大步走向国际化。 第二招：自主研发拿来主义 华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。 华为刚刚起步时， 得不到与国际巨 头平等对话进行合作的机会，选择将所有资金都投入到了 C&C08程控交换机的研 制中，取得了成功。C&C0咬换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠 此打入世界市场。 华为一直坚持自主研发， 也通过其他途径获得技术进步拿来主义是华为 使用最多的一招。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。 在全球高科技产业的低迷期， 华为在美国展开了一系列小规模、 低成本收

7、购。 华 为通过收购获取必要的技术积累，降低研发成本，集中精力攻克核心技术。 第三招：与竞争对手“手拉手” 华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微 电脑、3Com NEC松下、TI、英特尔、SUN IBM等多家公司开展过多方面的研 发和市场合作。其中，与 NEC松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基 础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA45市场。 为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括 OEh形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为 坚持不卑不亢、 平等友好原则， 这也得到了国外

8、著名公司甚至一些竞争对手的信 任。只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。 （二）在华为的国际化过程中， 华为因地制宜， 循序渐进，没有盲目的海外建厂， 对外投资根据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际市场。 1、直接出口 这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场的华为是最适合的， 从国内派 遣到国际市场的骨干销售人员， 通过艰苦努力， 为华为进军国际开拓了一个好的 起点。华为逐渐在海外建立起分支机构， 由最初的海外业务全由国际部负责， 发 展到几个大的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。 2、OEM和国际间的战略合作（合资） 在发达国家华为采取了与当地知

9、名企业合作， 创建合资公司的方式打开发达国家 市场。 3、海外投资与并购（独资） 在海外创立了众多的技术研发中心， 达到全球范围内的人力资源优化配置， 吸收 优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。 （三）华为跨国战略的优劣势分析 1、低成本优势 华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。 随着经济的发展， 中国日 渐成为世界制造中心， 这使华为在设备制造方面有较大的成本优势。 另外中国巨 大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优 势。与发达国家相比， 中国大量低廉的知识型人才， 使得中国在研究开发领域有 很强的潜在优势。 2、后发优

10、势 华为充分利用后发优势， 采用模仿和自主开发相结合的模式， 以比较低的投入在 短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。 3、不断增强的技术研发能力 华为坚持以 10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势对关键技 术进行攻关， 使华为培育起强大的研发能力， 逐步在某些技术领域建立起自己的 技术优势， 最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术， 使产品在国际化 上真正具有竞争优势。 4、国际化标准的企业文化和管理 华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化， 采用国际先进的管理理念来改 造企业管理，例如聘请德国 H A Y 公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院 做质量管理

11、， 还有普华永道做财务顾问， 从而建立起国际先进企业管理体系。 同 时，内部管理架构也出现较大的调整， 以部门为管理结构的模式转为以业务流程 为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化。 5、品牌国际化 华为科技在低价格的产品方面知名度最高， 而且在服务和技术支持方面也有很好 的声誉。 然而，华为公司国际化存在着一些制约因素： 一是国家对电信公司 “走出去”缺少明确的、 系统化的推动政策和切实有效的鼓 励手段，缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持， 华为可能承担的风险和融 资成本会高于国有公司； 二是由于我国在知识产权使用、 保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规 则

12、，华为公司在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、 排斥及知识产权问 题的纠缠； 三是恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机； 四是管理水平和资本运作的国际化是华为实现国际化的重中之重等问题。 三、机遇与挑战 （一）机遇 企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。 根据权威预测，在未来几年内， 全球企业业务市场规模将不断扩大， 远远高于其他业务领域。 因而调整公司业务 架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场进一步提升华为 品牌的认知度。 转型阶段的华为不断开拓多元化市场， 这是其调整公司业务架构， 探寻新的利润 增长点的大好契机。 华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因

13、素不断受挫， 但若利用得当， 这些 都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。 二）挑战 第一，当前通信行业逐渐饱和， 企业网和终端市场竞争激烈。 传统通信领域的利 润空间已经无法保证电信设备商的长期发展。 为应对未来市场竞争， 华为可能面 临业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。 第二，在目前全球经济， 特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下， 贸易保护主 义抬头。欧盟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为 在内的 45 家企业发起 “337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重 重。 第三，电信产业对一国而言， 属于国家战略性的基础产业

14、。 这一关键领域的重大 行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩， 其中伴随的国家意志， 将通过各 种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间。 第四，目标市场政策与国家坏境的不稳定， 国际化业务存在风险。 华为的主要国 际市场还是集中第三世界国家和新型发展中国家， 这些国家或区域由于市场机制 的不健全或不完善，国家的政治、政权的稳定，国民的普遍素质不高，宗教的影 响严重，普遍的存在经济环境、制度恶劣、国家政权动荡、政策法规不稳定、国 民动乱等企业发展产生不利影响的因素。 四、对中小企业的启示 通过对华为公司跨国战略的分析，得到以下对中小企业跨国经营的启示。 作为中小企业而言 , 应树立全球化

15、的企业发展战略 , 培养全球化思维方式是中小 企业走向跨国经营的第一步。 全球范围内所有成功的跨国公司， 都具有必不可少 的一点共性， 那就是他们一定具备超乎寻常的战略意识与国际眼光。 现在对于中 小企业最重要的就是在机会来临之前做好迎接挑战的准备， 就像华为一样有意识 的培养全球化的战略眼光、制定国际化战略，并逐步开始有计划的进行探索。 中小企业在确定要进行国际化之后， 第一件要做的事就是根据自身的条件因素和 发展需要， 以及企业的整体战略目标， 来选择企业发展所要进入的国家和区域市 场。虽然从整体上看 , 我国中小企业无论在技术创新方面还是企业规模、经营管 理等方面与世界成熟的跨国企业都还处于弱势地位 , 但在国际化的发展中还是具 有一定的竞争力的， 并可以通过在路径的这几选择上来弱化这些矛盾， 成功进入 全球化时代。 我国的中小企业不仅仅需要拥有长远的俯视全球的战略思想和意识， 也不仅仅需 要企业拥有极具合适自己的、 契合实际的国际化发展战略； 更重要的是必须切实 有效的提升企业的综合竞争力， 大力推进企业的自身建设， 勇于创新， 积极开展 自主创新和科技研发， 赶超世界先进水平。 在走出去的过程中， 把握