怎样进行跨部门跨职能沟通

1、怎样进行跨部门跨职能沟通策划：蒋江敏 梁锡崴嘉宾：李庆远 某大型民企集团副总经理 资深 HR 专家 安新 中国网通广东省公司运营服务管理部 高级经理 主持：蒋江敏现代企业中通常存在公司内部山头林立，部门之间时常发生冲突、争吵。 因此，有效的跨部门、跨职能沟通可以营造一个良好的工作氛围，提高工作 效 率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队。本期沙龙的嘉宾李庆远、安新 把 理论与个案相结合，从沟通者的心理特征入手，对企业存在的沟通问题一一 进 行诊断，破解管理迷局。主持人语：你会与人沟通吗？ 记得小平同志曾说过一句名言：科技是生产力。在这里我也套用此话说：“沟通是生产力 ”。尽管对沟通能力与其他

2、能力在工作中所起的作用有不同的看法， 如二八开、三七开或者是五五开等，但好的沟通能带来效率、带来收益是不容置疑的，尤其是在现代这样一个开放经济的社会环境里。不过，并不是所有人都懂得如何与人沟通，结果双方的关系就可能从误会开始到仇视结束；企业不同部门间因沟通不畅而造成工作损失的例子也层出不穷。经典理论告诉我们，要管理好就要会沟通，沟通能力强的人更善于管理。沟通能力可能与生俱来，不过也可以通过后天学习去提高。本期沙龙的嘉宾给近 400 名听众进行了一次 别出心裁的“沟通无极限”洗脑。沟通的心理死结 嘉宾认为很多部门经理或者员工之所以存在跨部门沟通的障碍，主要是 因 为对沟通的认识和心态存在问题。李

3、庆远分析，沟通时不正确的心态和观念有以下几点：第一是不喜欢主 动 求人。当出现需要与其它部门沟通的情况时，他们往往会想到各部门是独立 运 作的，永远也不会主动开口请人帮忙。其次是不善于拒绝别人。很多人为了与其他部门的同事更好地沟通，于 是 常常随便答应其它部门同事的所有请求。当出现了多次答应了同事的请求而 不 能兑现诺言时，反而会使双方的关系紧张。第三种是不能充分表达自我以及不愿意对别人表达情绪。与其他同事沟 通 时，最好先把自己的优缺点告诉对方，让对方有个包容你缺点的心理准备。 谈到沟通的心态问题，安新先在现场与听众做了一个传话游戏。 20 人均分 为两 个组，把各组的第一位队员叫到一边，要

4、求他们把“树上有 44 只石狮子” 这 句话让队员一个个接着传下去。结果最后两个队的队员说出来的话与要求传 达的话是大相径庭的。因此，安新表示，其实很多时候所有的员工都有良好的 沟通意愿，但由于传达交流时渠道有问题常常会出现信息失真，导致沟通有 误 解。因此，每个人在与人沟通之前心态要放平，大家的意愿都是美好的，要 宽 容别人。同时也不要认为对方与你一样了解事实的全部，而懒得进行面对面 的 交流。一个组织或者个人是开放的、创造性的还是封闭性的，很大程度上取 决 于个人与这个团队的选择。人的心理境界对组织的氛围会产生很大的影响。因此，嘉宾们均认为，改变沟通方式应该打开心结重新审视自己式分解的 沟

5、通心态。营造企业的沟通氛围李庆远总结了企业中常出现的沟通障碍有：正式的沟通渠道如会议、文 书 不畅；员工缺乏一些企业中常用的如倾听、表达等沟通技巧。不过最为明显 的 障碍还是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因 此， 企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内 耗 的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。比如很多员工在企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法 ”，把 问题拿出来，每个人都可以说，什么意见

6、都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。安新则赞成用一些小的细节去营造融洽的氛围。比如 ，“多做一点点和做多一点点” 的头脑风暴法。即让员工在企业内部通过比较为他人多做一点点所带 来的效果,而领略到无意识的作为所带来的价值、有意识的改变所增加的价 值。良好的沟 通氛围可以提高企业的运作效率，不用花过多的精力去解决一些矛盾。跨部门沟通秘诀关于如何进行有效的跨部门沟通？嘉宾们总结了几个重要的关键点。第一是换位思考。李庆远认为，当你的同事不满意你的做法，不配合你的 工作时，你应该检讨，从这样的角度去思考问题“如果不是我看错， 也一定是因为我的错才

7、造成他的错”。如讨自己，站在对方的角度去看问题。他 举例, 当强盗在抢劫别人辩解的时候也许都有自己的一番道理。所以，其实换 位思考是日常生活常识。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。那么，企业能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职！这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题。安新的打破部门壁垒最

8、成功的做法是“小猪计划 ”。通过在正式的组织中建 立非正式团队去打破职能壁垒，从而重塑团队的关系。其次，应该注意的是会议沟通。李庆远认为，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通，他认为“沉默未必是金 ”，该说的话还是要说出来，讨 论时尽量以解决问题为主。在讨论中，两位嘉宾也谈到真心地、正面地肯定沟通对象以及多与沟通 对 象面谈的重要性。安新认为，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确 。 这可以减少信息失真的出现。李庆远建议那些抱着“我正事也忙不过来，哪 有 空去串门沟通”心理的人应该改变，因为如果不花时间沟通，正事肯

9、定要受 影 响，所以各部门经理应该常“串门 ”。总之，嘉宾们均认为，很多时候一个人能否成功 ，“功夫在诗外 ”，除了知 识、技术和经验外还决定于人际关系。尤其是部门主管，沟通能力所占的比 例 要大于业务能力。管理就是沟通，沟通能力强的人更善于管理。 图：石狮子还是死狮子现场嘉宾与听众做了一个传话游戏。 20 人均分为两个组，把各组的第一位 队员叫到一边，要求他们把“树上有 44 只石狮子”这句话让队员一个个接着传 下去，结果传成了“我们吃饭时吃了 44 只死狮子 ”。李庆远： 要沟通好就应该像爱妻一样爱同事如果不是我判断错误，也一定 是 因为我的错才造成他的错。安新：面对问题我们的态度：要改变

10、那些能够被我们改变的；正视那些我们无 法 改变的；改变我们自己，并提升自我的精神力量。李庆远：感性中国人曾经有一个咨询师被某企业请来做咨询，他闭着眼睛转了一圈，然后对 老 总说：你们这里的问题就是沟通不畅。老总对此心悦诚服：您说得太对了 这当然只是个笑话，但也说明沟通对一个企业和组织的重要性。目前大多数企业的中高层主管最缺乏的是沟通能力。合格的部门主管， 沟 通能力应占到 80%，而其他能力只占 20%。在沟通方面，在比较规范和成熟的 外资企业，沟通就不是什么大问题，按照规范和程序， 95%的沟通问题都能得 到解决，剩下 5%的沟通问题可以通过其他方式解决。但从我了解的中国企业情 况来看， 6

11、0%的问题能通过程序解决就相当不错了。除了企业发展程度的原因， 还有一个原因是，中国人讲人情，讲感情，是感性的。你和我关系好，那就 万 事 OK ，对与错不是问题，关系不好，对不起，一百个正 确我也要反对。 这就要求企业中高层，尤其是部门经理对沟通抱有正确的观念和心态。 比 如说，部门主管要在平时稍稍花费一点时间和体力，串串门，多联络感情， 到 了有矛盾的时候就会有利于解决。又比如，要学会充分地表达自己。在我服 务 的一个企业里面，老总开始就会跟每个员工打招呼：我有时候脾气会很暴躁 ， 还请各位不要介意，果然有几次这位老总大发脾气，但事后也没有什么不良 后 果，这可以看出来充分表达自己的好处。

12、每季度每个部门都要在一起聚餐。因为中国人在饭桌上好说话。我们的 规 矩是，老板请部门经理，部门经理请主管，主管请员工，总之，谁钱多谁就 请 客，效果不错。要知道“管理就是常识 ”。安新：“快乐小猪”打破部门墙的关键是什么？是部门和各员工之间顺畅的沟通。我的感受 是， 大部分人具有沟通的意愿，但是没有沟通的技巧。其实就算是最基层的员工 对 整个组织的氛围是怎样、人际关系的状况、有些什么问题都看得相当清楚。 但 如果不打开心里的锁，就会造成部门隔阂，影响组织效率。我认为女性在沟通方面天生是具有优势的，更应重视沟通的重要性。电 信 这个行当，有形的产品很少，更多的是提供服务。运营服务部在组织当中就

13、是 起“中心协调人”的作用，为此我们做了一些调查，并进行沟通，比如“小 猪 计划”就相当不错，形成了快乐、进取的沟通氛围。企业内部的调查表明，超过 70%的沟通方式以 EMAIL 形式， 25%是电话沟 通方式， 5%10%的 沟通是面对面的方式 。这种沟通方式是有缺陷的，大多数 人并不认识对方，也不知道对方是男是女，而且当对方没有及时回复 EMAIL 或 者因故未接电话，容易造成误会。在跨部门之间，我们建立每周“与您有约”主题沟通、培训活动，还有 一 些拖拉机比赛、钓鱼比赛等，融洽了气氛。在我们还重点实施了“小猪计划” ：我们把员工随机分成多个小组，这些小组就是小猪组，而组长也是随机选出 。

14、 小猪组的主题任务与组织当时的绩效考核和目标相一致。这些小猪组的名字非常有趣，像“善解人意小猪队 ”，总之都很快乐。很多 员工从来没有做过领导，一下子当上了小猪队长，都相当兴奋。因为是随机划分，成员之间根本没打过什么交道，这样就促使他们进行沟通，而且这种沟通对以后的工作相当有好处。遇到对方不想沟通怎么办？一个好办法是，通过做事来带动沟通，一笔 业 务必须经过三个部门的协作，把这事做好，自然也就达到了沟通的目的。 精 彩互动问：部门经理不喜欢、不愿意去沟通，下属却发现部门间出现了很严重 的 沟通障碍但又不能越级去沟通。请问这种矛盾这么处理？答：情况严重的就要把部门经理换掉。因为，部门经理的沟通能

15、力出现 问 题对部门的伤害是非常大的，沟通是从上而下的。如果老板或中层管理人员 的 沟通能力不行，下面部属的沟通是起不到什么作用的。真的出现了这种问题 只 能 让他换岗。所以我主张部属与部属沟通，部属间能够解决的就不要通过经 理。 管 理者的沟通能力不好，就容易在企业内部形成矛盾，造成企业内耗。 问： 沟通仅仅是企业人际关系的润滑剂，真正决定企业人际关系的是分 配 机制和权利 平衡机制，这种说法是否正确。答：在一些运作比较好的外企，好的制度和好的流程可以解决沟通的 90% 到 95% 的问题，他们首先建立了一个非常好的运转制度。好的运转制度包括好 的权力分配（即职责）和比较公平的分配及绩效考核

16、。在这种情况下，沟通 的 需要就会减少，所以程序化发展是一个企业的发展方向。但做得好的企业能 解 决 60% 左右的问题就很不错了，很大一部分还是需要沟通。程序化和制度化是 我们企业追求的目标，同时，它们也需要通过沟通来实现。问：我刚聘请了一个营销方面比较专业的总经理，却发现部门主管不服 从 他的指示。下面的部门主管多次反映这位总经理在内部管理不细致，沟通方 面 态度不够好，在这种情况下我应该如何做？答：你应该让这个经理到岗之后先夹起尾巴做人，虚心求教，主动跟部 属 沟 通好。先把情况搞清楚，不要先发言或采取什么措施。等跟部属关系融洽了、 企业问题弄清楚了再发力。这个总经理存在的问题可能就是发

17、力太早、药不对 症。如果这个总经理还是拒绝放下架子与下面沟通，那只能炒掉他。问：李先生说到公司可采取换岗的做法来进行部门间的沟通，在实际操 作 当中虽然能够起到沟通的作用，但这是为了沟通而沟通。其实每个部门的职 能 不同，主管到了一个新的部门会造成工作不良的现象，最大的损失还是公司 。 那么，换岗的沟通应该怎样进行才有效呢？答：现在很多企业对部门经理人的职业生涯都有个很好的规划。如果一 个 人很优秀，在一个岗位做了三年，你不给他换的话他会走的。就算他不走， 对 企业也没好处，因为他的创新思维已经没有了。所以在一个部门主管干了一 年 到两年后，就要考虑到他的升职或调换岗位，有计划地给他一些专业的

18、培训 和 兼职。换岗是在他有相应的能力的前提下进行的，比如换岗前一段时间给他做 培 训、兼职，让他有互换能力时才换。此外要提醒的是，任何职位都要有一个 能 替换的人，每一个职位都要是有人可以替换的，这样的企业才是健康的企业 ， 这是企业危机管理的重要一面。观点碰撞1、对每个人来说，沟通能力是否都要 占到 80%以上，才会成功？ 安新：沟通能力确实重要，但我不同意要占到 80%以上。应该是因人而宜。 在工作中对个人沟通能力要求的比重是不同的，越高的职位和级别对沟通能 力 的 要求就越高。比如部门经理就必须比普通员工有更强的沟通能力。而且岗 位 需求不同对沟通能力要求也不同，比如技术部门相对来说就比业务部门需要 的 沟通能力少一些。李庆远：我认为所有人都要占到 80%以上才行。如果说技术 人员不需要沟 通，这要倒退 50 年才可行。爱迪生可 以闷头搞发明，现在微软的工程师就必须 跟人沟通。又比如科研成果也要讲给投资家听，才有机会获得资金。听众中一位财务总监：在管理过程中要进行“长处管理 ”，不是所有人都愿 意沟通，所有职位都需要沟通，沟通并不是必须的。例如他手下有一个职员，跟人讲话都费劲。本来也要求他多与人沟通，但是效果不好。有一次，他为一个项目连续工作了 36 个小时，脸