营销环境分析 案例分析

1、营销环境分析-案例分析 案例31 海尔沙尘暴里性寻商机 一、案例介绍 海尔集团首席执行官张瑞敏曾多次提出：中国企业要参与国际竞争，必须以速度取胜。也许这正是海尔成功的奥秘所在。在2002年春天的 沙尘暴袭来之际，海尔再一次抓住商机，以迅雷不及掩耳之势推出新品，充分体现出以速度取胜的真谛。 沙尘暴里“雪中送炭” 自2002年3月下旬以来，我国北方大部分地区都受到了沙尘暴或沙尘天气的影响，沙尘所到之处天空昏暗、空气混浊、居民即使紧闭门户，在粉尘飞扬的室内也很难舒畅呼吸。沙尘暴已不折不扣地成为北方越来越频繁的“城市灾难”。但中国著名的家电品牌海尔集团却在此次沙尘暴中独具慧眼，在灾难中发现巨大的商机。

2、 海尔“防沙尘暴1代”商用空调，正值沙尘暴肆虐北方大地、人们生活饱受沙尘之扰而苦不堪言之时推出，可谓“雪中送炭”，使产品的使用者在有限的空间之内，有效地将沙尘暴的危害降低到最小限度，筑起一道健康的防护墙。 据悉，在海尔“防沙尘暴1代”商用空调推向市场的两周时间内，仅在北京、西安、银川、太原、天津、济南等10几个城市就卖出去了3700多套，部分城市甚至出现了产品供不应求、人们争购的局面。仅“防沙尘暴1代”商用空调在2002年3月份的销量便达到了去年同期的147.8%。 海尔沙里淘金 当大多数人都看到沙尘暴的危害时，海尔却看出了商机，根据市场的变化、人们的个性化需求，迅速推出了最受北方地区欢迎的产

3、品-防沙尘暴1代商用空调。目前国内生产空调的企业已达400多家，家电企业更是数不胜数，为什么个性化产品市场应变能力、仅海尔能做到这一点呢？不难看出海尔在反映速度、开发、技术力量的转化方面所具有的强大优势实力。这大概也是海尔今天能发展成为知名国际化大企业，而其它企业所难以企及的原因所在了。 据环境监测专家称，2002年我国北方地区沙尘暴形势比较严峻，而且是频繁发生，自1999年起，我国进入新一轮沙尘天气频发期，这也是继五六十年代以来我国所遭受的最严重的沙尘暴侵袭。据悉，仅在2001年，我国监测网络就观测到32次沙尘暴现象，虽然我国已启动一系列重大环保工程来恢复沙尘暴源区和附近地区的植被和生态环境

4、，力图从源头控制沙尘暴的爆发，但这也并不能在短期内解决我国北方地区的沙尘暴问题，据专家估计，即使国家环保措施得力，最快也要1520年方能从根本上解决沙尘暴问题，在这期间沙尘暴仍将频繁发生。 沙尘暴给人们带来的种种危害，使人们“谈沙色变”。它使沙尘漫天，空气中弥漫着一股土腥味，外出不便，车辆、搂窗、街道乃至整个城市都蒙上了层层灰尘。但由此也引发了一股“沙尘暴经济潮”，精明的商家看出了其中蕴含的无限商机，采取了相应的策略，从而带动了车辆洗刷、家政服务、环卫清扫、洗尘器、空调、墨镜、口罩等行业的兴旺。如海尔集团便在沙尘暴再现之际迅速开发推出了“防沙尘暴I代”商用空调，受到我国北方地区人民的欢迎，其销

5、售业绩在短期内便得到了大幅度提高。 应该说有了市场需求才有相应的产品产生,既然在短期内我国北方地区无法从根本上解决沙尘暴问题，只有采取种种防御措施，尽可能将沙尘暴给日常生活带来的负面影响降低到最小程度。海尔“防沙尘暴1代”商用空调的应运而生，给处于沙尘之中的人们带来了重新享受清新生活的希望。这种采用多层HAF过滤网技术、独特的除沙功能、离子集尘技术的海尔“防沙尘暴1代”商用空调，可以清除房间内因沙尘暴带来的灰尘、土腥味及各种细菌微粒，经过滤后的空气犹如森林中的一般清新，从而在人们日常生活中为抵御沙尘暴的侵袭筑起了一道道绿色的防护城。 二、案例思考、讨论 三、案例分析 中是一个较为成功”沙尘暴经

6、济“商用空调的推出，在诸多”代1防沙尘暴“、海尔1和经典的案例。这种新产品一经推出便热销市场，海尔这一次又把握住了“天时地利人和”的优势，给国内企业上了极为生动的一课。把握住了“天时”，在沙尘暴于2002年3月16日刚一开始之际，海尔便迅述推出了“防沙尘暴1代”商用空调，时机把握恰倒好处。此种空调的推出也充分反映出了海尔的“速度”优势，即“市场应变的速度”、“生产单位转化的速度”，海尔商用空调科研人员连夜开发出了“防沙尘暴1代”商用空调。利用了“地利”之便，海尔并不是将这种产品盲目地推向市场，而是进行了精心的市场定位、市场细分，借用在当地营销渠道的优势，将这些产品推向受沙尘暴影响较大的华北、东

7、北、西北及华东部分地区，在第二次沙尘暴到来之际，很多的用户已用起了这种除尘换新风效果好的空调。由于人们饱受了沙尘暴带来的空气污浊、灰尘到处飞舞的苦处，于是，具有独特防沙除尘多层过滤网、健康负离子技术的海尔 “防沙尘暴1代”商用空调便赢得了民心，受到了宠爱。 2、这几年来，许多中国企业界人事纷纷前赴海尔“取经”，把海尔的经验当作典范来学习，但是学习海尔，究竟学些什么呢？目前家电市场虽然竞争激烈，但是真正满足用户个性化需求的产品不多，市场上“不是有效需求不足，而是有效供给不足”，只有那些充分做到充分满足用户个性化需求的企业才能取得市场的主动权。海尔做到了，所以成为了今天国内家点市场的第一品牌。这也

8、是其他企业一直难以超过海尔的原因了。例如，在1998年，海尔成为空调市场的老大，产销量均达到国内第一时，便开始大举进军商用及家庭中央空调领域，其研发出的MRV智能网络变频中央空调迅述畅销国内外市场。当时许多企业在一般空调市场也发展也才刚刚起步。当2001年其他企业意识到商用及家庭中央空调这一市场上巨大潜力和空间时，海尔MRV商用及家庭中央空调早已成为国内最知名的小型中央空调品牌了,年产销量均已突破150万套，产品出口到德、意、英、美等世界100多个国家和地区，赢得了广大消费者的信任和对品牌的忠诚。 如今海尔及时地推出“防沙尘暴1代”商用空调，我们不能不深深地思索，沙尘暴里，我们是不是应该学习海

9、尔的速度和善于捕捉商机的头脑呢？ 第三章 营销环境分析 案例32 “都是PPA惹的祸” 一、案例介绍 【摘要】本案例讲述了中美史克公司在中国国家药监局的有关文件规定及营销环境发生变化后所做出的应对策略，并被商界广泛称道。作为企业，如何去预判营销环境的变化，如何去应对营销环境的变化，对其长期经营并处于优势而言显得尤为重要。 几年前，“早一粒，晚一粒”的康泰克广告曾是国人耳熟能详的医药广告，而康泰克也因为服用频率低、治疗效果好而成为许多人感冒时的首选药物。可自从2000年11月17日，国家药监局下发“关于立即停止使用和销售所有含有PPA的药品制剂的紧急通知”，并将在11月30日前全面清查生产含PP

10、A药品的厂家。一些消费者平时较常用的感冒药“康泰克”、“康得”、“感冒灵”等因为含PPA成为禁药。 中国国家药品不良反应检测中心2000年花了几个月的时间对国内含PPA药品的临床试用情况进行统计，在结合一些药品生产厂家提交的用药安全纪录，发现服用含PPA的药品制剂(主要是感冒药)后已出现严重的不良反应，如过敏、心律失调、高血压、急性肾衰、失眠等症状；在一些急于减轻体重的肥胖者（一般是年轻女性）中，由于盲目加大含PPA的减肥药的剂量，还出现了胸痛、恶心、呕吐和剧烈头痛。这表明这类药品制剂存在不安全的问题，要紧急停药。虽然停药涉及一些常用的感冒药，会对生产厂家不利，但市面上可供选择的感冒药还有很多

11、，对患者不会造成任何影响。 11月17日，天津中美史克制药有限公司的电话几乎被打爆了，总机小姐一遍遍跟打电话的媒体记者解释：公司没人，都在紧急开会。仍有不甘心的，电话打进公司办公室，还真有人接听一位河南的个体运输司机证实：确实没人。这是国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含PPA的药品制剂通知的第二天。 这次名列“暂停使用”名单的有15种药，但大家只记住了康泰克，原因是“早一粒，晚一粒”的广告非常有名。作为向媒体广泛询问的一种回应，中美史克公司11月20日在北京召开了记者恳谈会，总经理杨伟强先生宣读了该公司的声明，并请消费者暂停服用这两种药品，能否退货，还要依据国家药监局为此事件作的最后论断再

12、定。他们的这两种产品已经进入了停产程序，但他们并没有收到有关康泰克能引起脑中风的副反应报告。对于自己两种感冒药康泰克和康得被禁，杨伟强的回答是：中美史克在中国的土地上生活，一切听中国政府的安排“。为了方便回答消费者的各种疑问，他们为此专设了一条服务热线。另据分析，康泰克与康得退下的市场份额每年高达6亿元。不过，杨伟强豪言：“我可以丢了一个产品，但不能丢了一个企业。”这句豪言多少显得悲怅：6亿元的市场，没了！紧接着，中美史克未来会不会裁员，有时难题。 6亿元的市场，康泰克差不多占了中国感冒药市场的一半，太大了！生产不含PPA感冒药的药厂，同时面临了天降的机会和诱惑。他们的兴奋形成了新的潮流。由于

13、含PPA的感冒药被撤下货架，中药感冒药出现热销景象，感冒药品牌从“三国鼎立”又回到了“春秋战国”时代。 中美史克“失意”，三九“得意”，三九医药集团的老总赵新先想借此机会做一个得意明星。赵在接受央视采访时称：三九有意在感冒药市场大展拳脚。赵新先的概念是：“化学药物的毒害性和对人体的副作用已越来越引起人们的重视。无论在国内还是国外，中药市场前景非常被看好。”三九生产的正是中药感冒药。三九结合中药优势论舆论，不失时机地推出广告用语：“关键时刻，表现出色”，颇为引人注目。 也想抓住这次机会的还有一家中美合资企业上海施贵宝，借此机会大量 。PPA推出广告，宣称自己的药物不含 在这些大牌药厂匆匆推出自己

14、的最新市场营销策略时，一种并不特别引人注意的中药感冒药板蓝根，销量大增，供不应求。 2000年11月发生的PPA事件后，谁能引领感冒药市场主流曾被众多业内人士所关注。经过一年多的角逐，感冒药市场重新洗牌，新的主流品牌格局已经形成。调查显示，“白加黑”、“感康”、“新康泰克”、“泰诺”、“百服宁”等品牌在消费者中的知名度居前列。 二、案例使用说明: 【教学目标】 本案例，内容生动丰富，易于学生对市场营销环境这一概念做全面的了解。通过分析案例深刻认识市场营销环境对企业经营活动的影响，并根据市场营销环境的变化制定有效的市场营销战略，趋利避害，扬长避短，适应变化，抓住机会。学会应对突发事件，并通过有效

15、措施化解危机。 【案例思考、讨论】 1在这个案例中，中美史克公司遇到了什么危机？公司的经营环境发生了哪些变化？ 2本案例中美史克公司遇到哪些宏观环境因素变化？公司是否采取了相应的对策？ 3如果你是中美史克的总经理，在自己的产品被禁而竞争对手大举进犯的情况下，你下一步将采取何种措施？ 【分析本案例所运用的营销理论和方法】 市场营销环境分析与对策、SWOT分析方法、竞争市场与营销策略、公共关 系策略三、案例分析 企业作为市场经济组织或社会细胞，总是在一定环境条件下开展市场营销活动，而环境条件是不断变化的，一方面，它给企业造成了新的市场机会；另一方面，又给企业带来某些威胁。因此，市场营销环境对企业生

16、存和发展具有重要意义。企业必须重视对营销环境分析和研究，并根据变化进行战略调整。本案例中，中美史克公司在这场PPA风波中的表现，应该说是上乘的，其公开表态很有道理和说服力，易于赢得各方的支持。其实，危机公关并没有太多玄奥，关键在于企业是否敢于承担对社会公众责任。任何一个企业千万不要忽视社会团体和公众的力量，特别是对于那些处于市场领导地位的企业来说，与社会公众保持良好的沟通，以赢得他们的支持，应该把这当作企业的经营大事来抓。 （资料来源：市场营销李文国 王秀娥 主编 上海交通大学出版社 2005年2月第一版） 围攻宝洁 一、案例介绍 教师爷的困境 宝洁一向被中国日化企业看作是教师爷。 不用说规模

17、上的优势，宝洁公司2000年全球销售额为390亿美元，同年度中国日化行业销售额最大的纳爱斯公司的销售额为25亿人民币。单说宝洁公司1988年在中国成立合资公司以后的一系列做法，就值得中国公司很学上一阵子了。它首先在中国推行了多品牌战略，当时人们都看不懂：为什么一个公司还要弄那么多品牌呢，不是自己与自己作战吗？可是人家就是有办法把十多个品牌都弄上了市场份额排行榜的前几名，而这时候作为挑战者的中国公司才搞明白，人家已经把细分的市场也考虑在内了，针对每个不同的人群它的不同品牌起到了不同的占领作用；大学生们一开始也弄不明白，宝洁为什么不看自己的考试成绩，它那套招聘测试题到底想考什么？到后来才清楚，宝洁

18、的想法是不管学生的考试成绩怎么样，关键是它要找到它所需要的人：团队精神、沟通能力才是它所最需要的。 像这样的东西还多着呢。宝洁的深度分销计划、它的渠道培养、它的物流配送，这些在宝洁作为传统的东西，有的到现在人们还在琢磨它的做法到底是为什么。 不过宝洁这位教师爷可不是光说不练的，在带来一系列国际化标准做法的同时，它还笑吟吟地把中国市场的大把份额随手揣进了自己的腰包。在几个主要产品市场，洗发水它占了60%；香皂市场它占了36%；洗衣粉市场它占了14%；在牙刷牙膏，护肤品市场.在很长一段时间内，它还冻结了几个像北京熊猫、广州洁花这样原来在中国小有名气的品牌。 不过最近教师爷宝洁的日子可能有些难过，围

19、绕着它的眼光已经不再像以前“护宝洁的卫生巾宝洁被控侵权；与宝洁打官司，“蓝月亮”那样都是仰视的了：舒宝”发生了霉变事件；宝洁公司大裁员；洗衣粉市场出现大规模价格战，宝洁被迫应战；被宝洁冷冻多年的国产品牌纷纷复出。 中国日化市场，宝洁超级巨人的地位在松动。 奇强的试探 最早的试探来自奇强。 在很多地方，人们只知道奇强这个洗衣粉的牌子而不知道南风化工这个生产奇强的厂家。在中国北方，如果你坐火车旅行，会在不经意间发现在很多奇怪的地方都有奇强的广告，比如一段老旧的砖墙上，一支乡镇企业的烟囱上。 这是南风化工下乡的战果。从1995年把产品定位在农村以来，他们已经在农村刷了60万平方米的墙了。 招数当然不

20、止刷墙这一下子。奇强从那时候开始招了3000人的销售队伍，在凡是通火车的地方都建起了自己的办事处。这些土生土长的销售员用的办法也是土里土气的：他们在北方组织了大量的小舞狮队，在南方组织了锣鼓队，把战场摆到了宝洁们看不上眼的中国农村市场。 南风化工的老总王梦飞对于农村这个低端市场的信心来自于南风的独特优势。南风地处于偏僻的山西运城，但是这地方有一个谁也抢不走的资源：背靠一个大盐湖，在洗衣粉的生产原料方面具有得天独厚的优势，南风集团正是由原来的盐化局转型而成的。依靠这个优势，南风化工在90年代初宝洁把中国日化企业挤得渡日艰难之时，先后兼并了西安、安庆、贵州和内蒙的多家日化厂家。 在当时刚刚发展起来

21、的农村洗衣粉市场，南风的这一强大攻势收到了非常好的效果，迅速站住脚跟，坐稳了全国洗衣粉市场老大的位置。 如果仅此而已，那么南风与宝洁可能也会相安无事，虽然是在同样的洗涤剂市场，但是市场定位是十分不同的。 但是这实际上是不可能的。1997年和1999年，南风在北京和上海分别发动了进城战役，在北京他们送出了30万只奇强风车，在上海推出了价格低30%的加酶加香洗衣粉，让城里人都知道了奇强这个全国销量第一的品牌。 奇强进城了。 丝宝试水 丝宝是个很有意思的公司，在很多消费者的眼里，它一直是一个日本公司， 它一直所沿用的洗发水“丽花丝宝”品牌和和服少女的广告也似乎在有意无意地加强这方面的印象。实际上位于

22、武汉的丝宝集团是一个合资企业，外资部分主要来自香港。 但是丝宝集团的主要成功并不是它具有长期历史的“丽花丝宝”，却是在“舒蕾”这个品牌上。 与南风面临的形势不同的是，丝宝集团从一开始就必须与宝洁正面相遇，因为洗发水的主要消费地还是在城市，而这一领域是宝洁重兵所陈之地。 也许是作为一种策略，丝宝并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起，他们选择了地面战，从卖场做起。 在长春一家数得着的大型商场里，舒蕾的促销活动达到了这样一个程度：商场的四周，舒蕾的旗子挂了40多面，商场前广场的上方有四条舒蕾横幅，商场主楼墙体上的巨幅广告达到了240平方米。走进商场的主通道上，丝宝用舒蕾洗发水堆了一个1米多高的

23、小塔，周围是从二楼垂下的50多面舒蕾广告旗。长春的同行们都说，这一天，这个商场是红色的舒蕾世界。 不仅仅是这样的气魄，丝宝在卖场上的功夫下得可谓是到了家。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客一注意看到的就是舒蕾。如果营业员向顾客推荐，他们也多半劝你“试试舒蕾”。 当然这些小小的变化也都不会是白来的，丝宝集团在其中下的功夫可见一斑。不过舒蕾的质量也确实没话说，回头客不少。而作为一个答案，舒蕾在2000年坐上了宝洁重兵设访的洗发水市场的第二把交椅。 有意思的事还在后面，正当媒体们对舒蕾的崛起发生关注并开始给予报道的时候，

24、宝洁发起了“风暴行动”，在丝宝集团的根据地中南和华南地区用促销和优惠来争夺市场份额。其含义也不言自明。来自消息灵通人士的说法是，最近双方高层达成了一个协议，在市场份额上双方妥协，对于媒体正要掀起来的这个报道热点，丝宝做低调处理。 尽管低调，但是看来丝宝经过在舒蕾上与宝洁的短兵相接，底气是足了很多。在市场上与宝洁的争夺没有一丝放松的迹象。从2000年下半年起，宝洁推出了。值得关注的是，这一回丝宝在广告的，而丝宝则推出了“风影”洗发水“润妍”力度上一点也不亚于宝洁，他们请来天王谢霆锋做广告形象。业内人士的评价是，丝宝具备了在单一产品上与宝洁正面开战的条件。 纳爱斯冲锋 如果说奇强和丝宝在争夺宝洁的

25、市场份额上都采取了避其锋芒的策略的话，从1999年杀入市场的纳爱斯采取的策略则要咄咄逼人得多。 纳爱斯应该算是日化企业里的一个异数，以眼下优势企业的几个要素来看，它几乎都没有优势。它是个国有企业，到现在也没有上市，地处浙江南部相对比较落后的丽水地区，交通十分不便。 纳爱斯在日化行业的全面起步应该是从1999年开始的。1998年，一直在“雕”牌洗衣皂上做文章，把自己做到肥皂行业的龙头地位的纳爱斯开始了它的产品线扩张。但是这一年他们推的纳爱斯珍珠香皂并不成功，老总庄启传不得不在下半年作出停产检修的决定，以回笼资金。到1999年，他们把目光转向了洗衣粉。 纳爱斯公司的作风确实如其商标“雕牌”一样狠。

26、在洗衣粉上他们出手豪赌，一下子就投产了国内最大的洗衣粉生产单塔，年产达到12万吨，投资规模上亿，而国内其它最大的单塔生产能力只有6万吨；形成生产能力后又大规模地在全国投资广告，目标直指城市低端的市民阶层，哪怕是偶尔看电视的人，大概也会记得那句很煽情的“妈妈，我能替您干活了”的广告词；同时他们还把价格一封到底，以价格低谷在市场上迅速展开。 从市场份额上来说纳爱斯绝对是成功的，几乎就是在一年之内，纳爱斯洗衣粉从不存在一下子冲到了龙头地位。2000年底的统计表明，纳爱斯在洗衣粉市场无论是销售额还是产量都排上了第一，把刚在这个位置上坐了一年的奇强也挤了下去。老总庄启传最得意的是，不仅纳爱斯自己的生产能

27、力得到了全面的利用，纳爱斯还有了必须外联加工的订单，成都的宝洁工厂和徐州的汉高工厂都成了纳爱斯的OEM厂，开始为中国厂商打工了。 围绕在纳爱斯周围的始终有一个问题：纳爱斯在低价位和高广告投入的前提下，如何做到利润的增长？事实上，这个关系到一个纳爱斯奇迹能否长期存在的问题。规模生产、巨大的市场份额肯定能带来成本的下降，但是也就意味着纳爱斯必须把自己放在一根市场份额要保持足够大的钢丝上。 对于日化行业的巨头们来说，新秀纳爱斯的另一个可怕之处在于它的进取心。刚刚在洗衣粉市场上大获胜利的纳爱斯几乎是在胜局初定之时就把一只手伸向了牙膏。在2001年，“雕牌”牙膏又出笼了。 利华出手 同为跨国公司的联合利

28、华也坐不住了。 90年代初在中国日化市场纵横捭阖的外资厂商主要有四家：宝洁、联合利华、德国汉高、日本花王。占主导地位的宝洁和利华几乎是心照不宣地达成了一个价格和市场上的默契，在价格上，无论是洗衣粉还是洗发水，利华属下的“奥妙”和“夏士莲”与宝洁属下的“汰渍”和“飘柔”价位基本趋同；在销售上，利华立足于华东市场，宝洁立足于华南市场。双方对对方的根据地一般都不会有大的动作。 但是面对中国厂商频频的进攻，坐不住的利华在1999年的11月份大力出手，一下子把“奥妙”的价格下调到了3.5元。并放弃了原来分割市场的默契，在华南也掀起了销售推广的热潮。 价格战在中国的百试不爽又一次被验证了。价格下调以后，利

29、华迅速抢到了宝洁原来在洗衣粉上第三的位置，在上海市场它的占有率甚至达到了空前的37%。 更为有意思的是，正在宝洁这个原来被人视作本地化最成功的外资公司现在出现独资倾向时，联合利华最近的动作却一再向中国示好。联合利华从2000年上半年开始就不断地向新闻界放风已经申请在中国上市，同时又向国内很多公司发出了合作邀请，最新的传闻是利华有意与上市公司南风化工合作。 联合利华的这种动作意图不得而知，但是外资企业在中国上市的难度他们应该不是不知道，如果把这个大动作看作是公关策略，倒是一种合情合理的解释。从利华最近修补对收购的中华牙膏的宣传，到对中国公益事业的更多帮助，我们完全可以看到利华在中国市场形象上与宝

30、洁的争夺。 几乎在所有的产品市场上，我们都可以听得到一句话：“中国市场太有潜力了。”几乎所有的消费品生产厂商都可以拿出一系列数据，把中国现有人均消费量与发达国家消费量作一个比较，从而证明中国有几倍、几十倍的增长潜力，这话当然是对的。 不仅如此，这句话放在今天显得更有力量。在全球经济被一片衰退之声笼罩的时候，年增长幅度达到8%的中国市场谁不眼馋？所以几乎所有的跨国公司裁员的时候，也都会附上一句话：“中国公司基本不受影响。” 在这个有魅力的市场上，竞争在迅速加剧。就日化行业来说，宝洁这样的跨国公司在前十年中建立起来的巨大市场份额正成为所有想在这个市场里有所作为的公司最好的攻击对象。在熟悉了跨国公司

31、的市场操作以后，宝洁会发现，除了现在已经日渐式微的假货以外，它还得面对大量中国公司蚂蚁啃骨头式的正面进攻。作为一个跨国的大公司，宝洁的弱点也是明显的：它必须维持比较高的价格和较长的产品线来维持公司的运作。对于本地公司在产品细分市场上的逐项较量，它显得有些疲于招架。 而这是我们所乐见的，因为只有在厂商的竞争中，消费者才能得到更好的服务和更优惠的价格。宝洁在中国十多年没有碰上过真正的对手，也正是因为如此，它会一步步地要求广州的合资方退出股份，逐步成为一个独资公司。而在2000年4月，在僵持了很久以后，它也不得不在洗衣粉上发动降价，以保卫它日益下降的市场份额。 毕竟，中国这个市场它还是想要的。 第三

32、章 营销环境分析 案例34 可口可乐百事麦当劳的“恐龙处境” 一、案例介绍 关于恐龙灭绝的原因，有一种说法是它们不能适应生存环境的巨大变化。而现在，碳酸饮料业、快餐业在全球也面临着生存环境的巨大化即便是其中的百年老店也不曾经历的深刻变化人们生活方式的根本性转变，他们能顺利走过这场变革吗？ 现在人群中的肥胖比例越来越高。很自然地，人们将此归咎于快餐和碳酸类饮料。北京的一位33岁的白领人士王毅说：“以前我们聚会的时候总喜欢喝可乐，但现在不一样了，越来越多的人选择喝鲜橙多。点可乐喝只是一种习惯性的反应，但可乐现在真的不太受欢迎了。”王毅一直是可乐类饮料的忠实拥护者，但现在他也动摇了。 2003年1月

33、27日，英国一个独立食品健康机构发表的调查报告指出，薯条、汉堡包、炸鸡、比萨饼等西式快餐食品含有的糖分和盐分都超过了儿童应摄入量，不利于儿童健康成长。另据美国疾病预防中心的数据显示：61%的美国成年人体重超标，6岁19岁的青少年中有15%的人过胖。人们认为快餐业对美国人的肥胖问题“贡献不菲”，有人指责那些快餐巨头们是通过使消费者发胖而自己不断发展壮大。 这让可口可乐、百事可乐、肯德基、麦当劳的日子很不好过。这些老牌美企在过去被公认为高速成长的跨国公司的典范，但在2002年第四季度，麦当劳公司出现了有史以来的首次季度亏损，该公司关闭了175家快餐店，并大举削减成本。可口可乐公司也是连续三年业绩下

34、滑。 当然，不会有公司承认人们的肥胖与自己的产品有关。但不容怀疑的是，他们已经开始悄悄行动了。 2月18日，可口可乐在中国更换标识，这是继今年初在美国率先发起的包括更换商标在内的又一轮全球市场计划中的一环。可口可乐(中国)饮料有限公司总裁包逸秋表示：“我们改变的不仅是标志，也是我们与消费者的一种新的沟通 。方式” 一幅漫画说：碳酸饮料、快餐杀死的美国人是香烟的3倍。在这样的情况下，可口可乐如何与消费者进行沟通？改变配方对可口可乐公司来说心有余悸。1985年4月，可口可乐公司改变了其长达99年之久的传统配方，并以新可乐取而代之。但此举在美国招致了上下反对，可口可乐公司也被迫改回老配方。 另外，可

35、口可乐公司也不认为自己的产品会导致肥胖。可口可乐(中国)公司的王雷说，可口可乐是健康饮品，除健怡可乐外，可乐类产品中都含有糖分，但含糖量与果汁类饮品差不多，完全符合人体的健康需求，这符合任何一个健康组织的标准。面对消费者的误解，可口可乐公司今年在品牌宣传上除了沿用一贯的青春、活力外，还特别要向消费者传达正确的讯息：碳酸饮料是健康的，成分符合人体正常的需求量。可口可乐公司还特别考虑到，这种讯息的传达一定要借助第三方研究机构以显示其强烈的公正性。另外，在产品方面要更加吸引消费者，这主要体现在包装和促销方面。 面对消费者的“可乐类饮品中加咖啡因是为了让消费者上瘾，这对健康不利”的质询，王雷引用了美国

36、食品及药物管理局(FDA)的证明：“并未发现任何证据显示饮用含咖啡因的碳酸饮料会危害健康。” 但面对人们消费观念的转变，可口可乐不可能置之不理。王雷说，“公司要成为全系列饮料公司，以满足不同消费者对不同饮料口味的需求。”可口可乐逐渐加大了对非碳酸类饮料的投入，在全球范围内向瓶装水、果汁和其他饮料领域积极扩张，眼下非碳酸饮料已占到该公司销售额的13%。在去年第三季度，碳酸软饮料销量上升了2%，而非碳酸饮料的销量上升了27%。并且自2002年始，可口可乐公司不断增加运动饮料的市场营销预算。但问题是，在饮料领域，碳酸饮料仍是百事可乐和可口可乐两大巨头的主要利润来源，利润率远高于非碳酸饮料的利润率。甚

37、至有分析师认为，可口可乐最近收购的一些产品如廉价的饮用水品牌的利润率接近于零。 对此，公司首席财务官法亚尔称，“当你在每个主要细分市场引入大量新品牌时，你不会期待在第一天就从软饮料市场获得丰腴的利润率。”但他又说，“公司的目标是取得和碳酸饮料产品相同的利润率。” 与老对手相比，百事公司则面临更严峻的挑战，因为除碳酸饮料外，休闲食建立在糖和脂肪上的百事帝国在消费者的压力之所以，品也是其主要利润来源。下正在大规模地重新定位，希望能使食品更健康。 今年百事公司推出了更有营养的传统品牌食品，它们不含有让人长胖、增加胆固醇的脂肪酸。这并不复杂，只要用玉米油制作小吃就行了。新的小吃将很快出现在全美国。由于

38、形势紧迫，百事公司甚至没有测试市场。 另外，百事也在加大对碳酸饮料的投入。日前，佳得乐说姚明已经代替美国篮球界的传奇人物迈克尔乔丹成为其新的代言人。佳得乐是世界第一大运动饮料品牌，属百事旗下，在美国的运动饮料市场占有率达到83%，但自1995年进入中国开始，一直偏安于华南和华东一角，北京市场则不见芳踪。此次佳得乐启用姚明可以证明对非碳酸饮料的重视。“这当然是基于佳得乐在美国和中国的营销战略考虑，姚明现在已经成为美国文化的一部分，牢牢地抓住了球迷的心”，市场人士表示。 但毫无疑问，百事仍将继续生产高盐、高脂肪、高糖食品。百事可乐CEO雷因蒙德说：“人们说的是一套，做的是另一套。如果你只是根据他们

39、说出来的需求生产，你就会破产，因为那并不是他们真正做的”。 零点调查公司的袁岳也表现了同样的观点。他说：“人们固然对于健康重视，但是人们在认识和表现健康的方式上，却未必听命于专业健康专家的意见。中国白领普遍的亚健康是专业健康专家们发出的警讯所在，但是对于白领来说，那是成功的重要伴侣。作为一个群体，他们不会接受专家的意见，改而减少工作时间、吃正餐、喝凉茶、放慢走路的节奏等等，相反他们实际上对于一切配合与保证他们生活节奏的产品和品牌更有兴趣。在一个感性生活的时代，他们自然地接受配合他们生活方式的产品，他们较少沉重透彻地去思考专业意义上的健康价值。至少在近期的中国，这种观念依然会是主流。” 许多专家

40、也承认，如果改变公司的标志性产品会影响消费者的口味，公司会因此失去一大批忠实的消费者，这是极大的冒险。但他们也同时认为，当消费者的观念发生变化的时候，如果产品不随之变化，通常又会失去许多潜在消费者和不忠实消费者，对饮料和快餐公司来说，这样的消费者多生活在增长潜力巨大的亚太市场。 在健康趋势逐渐升温但人们又不愿意放弃含糖和脂肪食品的情况下，公司该如何取得平衡呢？麦当劳在做这样的努力。 从2002年9月3日开始，麦当劳炸薯条时用了一种新的食用油，其中含有的逆态脂肪酸含量比过去降低了50%，有害脂肪酸成分降低了16%。这将使小包麦当劳薯条中所含的脂肪酸从3.4克减少到1.8克，同时饱和脂肪含量也将下

41、降17%。 但新的食用油可能会影响到它早已饮誉全球的炸薯条的口味，因为其他一些快餐店也曾做过这种尝试，但都失败而归。不过，麦当劳则称目前为止他们已经做了一系列试验，97%的顾客尝不出低脂肪薯条和原先有何区别。麦当劳的首席营养师称该公司将不会透露炼制这种新食用油的方法。不过，这样的改变还没有在中国市场发生，在这个高速增长的市场，青少年是快餐的主要利润来源，而他们对脂肪的敏感度还不够高。 袁岳说，“当前中国消费者对于健康的重视程度有了很大的提高，但是在青少年群体中，以健康为核心的价值可能有更大的成长空间。对于新锐消费群体而言，健康是一个有价值的概念，但只是一个基本价值，如同公寓之地基，但是那不是真

42、正的卖好之点。快餐业就不是保健业，它的生命根基原不在此，虽然保健界对它屡有指责，正如环保界对于宝洁的责难一样，但是这不会改变它们的基本路向，虽然它们可能也需要对于自己营销的策略方式做出某些技术性调整。” 结 语 其实，对这些有着百年历史的老牌美企来说，无论是变与不变都是一种选择，都存在风险。不过，他们都不同程度地选择了改变。尽管进行这样包括品牌重塑的巨大工程的转换非常不容易，但在他们看来，“这是未来成功的所在”。 （资料来源：中国经营报 2003-03-04） 二、案例思考、讨论 1案例中，影响可口可乐、麦当劳生存与发展的外部原因有那些？企业时如何应对的？ 2对可口可乐而言，针对竞争对手的经营

43、策略，其有哪些应对措施？ 3如果你是可口可乐总裁，针对企业的内、外部环境的变化，将会有哪些更好的营销策略？ 对饮食业而言，在其产品的营销过程中，应注意哪些环境因素？4 第三章 营销环境分析 案例34 可口可乐、百事可乐、麦当劳的“恐龙处境” 一、案例介绍 关于恐龙灭绝的原因，有一种说法是它们不能适应生存环境的巨大变化。而现在，碳酸饮料业、快餐业在全球也面临着生存环境的巨大化即便是其中的百年老店也不曾经历的深刻变化人们生活方式的根本性转变，他们能顺利走过这场变革吗？ 现在人群中的肥胖比例越来越高。很自然地，人们将此归咎于快餐和碳酸类饮料。北京的一位33岁的白领人士王毅说：“以前我们聚会的时候总喜

44、欢喝可乐，但现在不一样了，越来越多的人选择喝鲜橙多。点可乐喝只是一种习惯性的反应，但可乐现在真的不太受欢迎了。”王毅一直是可乐类饮料的忠实拥护者，但现在他也动摇了。 2003年1月27日，英国一个独立食品健康机构发表的调查报告指出，薯条、汉堡包、炸鸡、比萨饼等西式快餐食品含有的糖分和盐分都超过了儿童应摄入量，不利于儿童健康成长。另据美国疾病预防中心的数据显示：61%的美国成年人体重超标，6岁19岁的青少年中有15%的人过胖。人们认为快餐业对美国人的肥胖问题“贡献不菲”，有人指责那些快餐巨头们是通过使消费者发胖而自己不断发展壮大。 这让可口可乐、百事可乐、肯德基、麦当劳的日子很不好过。这些老牌美

45、企在过去被公认为高速成长的跨国公司的典范，但在2002年第四季度，麦当劳公司出现了有史以来的首次季度亏损，该公司关闭了175家快餐店，并大举削减成本。可口可乐公司也是连续三年业绩下滑。 当然，不会有公司承认人们的肥胖与自己的产品有关。但不容怀疑的是，他们已经开始悄悄行动了。 2月18日，可口可乐在中国更换标识，这是继今年初在美国率先发起的包括更换商标在内的又一轮全球市场计划中的一环。可口可乐(中国)饮料有限公司“我们改变的不仅是标志，也是我们与消费者的一种新的沟通总裁包逸秋表示：方式”。 一幅漫画说：碳酸饮料、快餐杀死的美国人是香烟的3倍。在这样的情况下，可口可乐如何与消费者进行沟通？改变配方

46、对可口可乐公司来说心有余悸。1985年4月，可口可乐公司改变了其长达99年之久的传统配方，并以新可乐取而代之。但此举在美国招致了上下反对，可口可乐公司也被迫改回老配方。 另外，可口可乐公司也不认为自己的产品会导致肥胖。可口可乐(中国)公司的王雷说，可口可乐是健康饮品，除健怡可乐外，可乐类产品中都含有糖分，但含糖量与果汁类饮品差不多，完全符合人体的健康需求，这符合任何一个健康组织的标准。面对消费者的误解，可口可乐公司今年在品牌宣传上除了沿用一贯的青春、活力外，还特别要向消费者传达正确的讯息：碳酸饮料是健康的，成分符合人体正常的需求量。可口可乐公司还特别考虑到，这种讯息的传达一定要借助第三方研究机

47、构以显示其强烈的公正性。另外，在产品方面要更加吸引消费者，这主要体现在包装和促销方面。 面对消费者的“可乐类饮品中加咖啡因是为了让消费者上瘾，这对健康不利”的质询，王雷引用了美国食品及药物管理局(FDA)的证明：“并未发现任何证据显示饮用含咖啡因的碳酸饮料会危害健康。” 但面对人们消费观念的转变，可口可乐不可能置之不理。王雷说，“公司要成为全系列饮料公司，以满足不同消费者对不同饮料口味的需求。”可口可乐逐渐加大了对非碳酸类饮料的投入，在全球范围内向瓶装水、果汁和其他饮料领域积极扩张，眼下非碳酸饮料已占到该公司销售额的13%。在去年第三季度，碳酸软饮料销量上升了2%，而非碳酸饮料的销量上升了27

48、%。并且自2002年始，可口可乐公司不断增加运动饮料的市场营销预算。但问题是，在饮料领域，碳酸饮料仍是百事可乐和可口可乐两大巨头的主要利润来源，利润率远高于非碳酸饮料的利润率。甚至有分析师认为，可口可乐最近收购的一些产品如廉价的饮用水品牌的利润率接近于零。 对此，公司首席财务官法亚尔称，“当你在每个主要细分市场引入大量新品牌时，你不会期待在第一天就从软饮料市场获得丰腴的利润率。”但他又说，“公司的目标是取得和碳酸饮料产品相同的利润率。” 休闲食因为除碳酸饮料外，百事公司则面临更严峻的挑战，与老对手相比， 品也是其主要利润来源。所以，建立在糖和脂肪上的百事帝国在消费者的压力之下正在大规模地重新定位，希望能使食品更健康。 今年百事公司推出了更有营养的传统品牌食品，它们不含有让人长胖、增加胆固醇的脂肪酸。这并不复杂，只要用玉米油制