商品销售管理综述

1、（ 精编 ） 商品销售管理综述1 商品管理总部商品销售管理综述货架陈列管理是商品销售管理的重要内容， 因而对商品销售的管理的总体分析是必要的。 商 品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。1.1 货架陈列管理分析 （ 一） 货架陈列管理目标分析：商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标。具体到货架陈列， 就必须实现最好的商品放在最好的货架上。 因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积 比例的分配与市场占有率相符。从商品销售管理演进看连锁标准型超市的货架陈列管理： 连锁超市超市发展过程中， 逐步实 现了统一采购， 统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。

2、目前，决策层已经意识到 统一货架陈列管理对促进销售的重要作用。 从连锁超市超市商品销售管理演进看， 加强货架 陈列管理已成为必然。港汇店的实践表明，总部加强货架陈列管理确实能带来销售的增长。 从不同业态货架陈列管理看连锁标准型超市货架陈列管理： 大卖场由于数量少， 规模大， 商 品品种多， 货架陈列由业务员全权负责可以实现统一管理并发挥业务员的优势。 便利店的数 量众多， 规模小，商品品种少， 货架陈列由门店负责具有必然性。 标准型超市介于二者之间， 货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。1.2 货架陈列管理分析（二）连锁标准型超市货架陈列管理现状：目前的货架管理、 门店管理货架陈列中出现的

3、问题： 门店营销分析能力不足， 商品陈列具有 极大的主观性， 尤其表现在新品的陈列上。 无法统一贯彻决策层的战略意图， 因而即使各门 店达到优化， 公司整体的优化仍难以达到。 日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商 赠品的影响，难以实现单个门店的优化。2 连锁超市超市销售管理2.1 日用品商品分类协同管理方式的理论分析 门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。 商品的分类并非是对现有商品大类进 行重新定义，而是基于门店和业务员各自对货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。 根据上面的分析，我们提出一种可行的分类方式，即将日用品商品分为新品、战略性商品、 季节性商品和其他稳定品。新

4、品的定义是明确的， 即连锁以前未进行过销售， 由业务员新引进的， 在三个月试销期内的 商品。季节性商品的定义是明确的， 即只在某个季节才拥有大量顾客， 具有较强时效性的商品。 需 要业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整。其他稳定品指即除了营促销商品、 新品、 战略性商品和季节性商品之外的， 在标准型超市内 销售的商品。战略性商品的明确是商品分类的关键， 对其进行归纳必须结合连锁超市超市发展战略， 由决 策层进行规定并随连锁的发展进行持续的调整。 战略性商品体现连锁超市超市长期发展战略 意图，是连锁超市超市有价值的、 异质的、 他人无法简单仿效和替代的能力即连锁

5、超市超市 核心竞争力的外在表现。 目前来说， 连锁超市超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品、 定 牌产品和进口产品。这些商品将是未来连锁进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器， 因此， 战略性商品应该在这三类商品中进行选择， 增长点突出、毛利率高、 差异化优势明显 的商品将是首选。 随着连锁公司的发展，战略性商品的调整也是不可缺少的。另外，在进 行战略性商品选择时， 组织的保证将是不可或缺的。 建议由总经理牵头， 由商品管理总部各 部门领导和业务员组成的小组制定战略性商品目录，并由常务小组负责个别商品的调整。2.2 商品分类协同管理方式总论 连锁超市超市受到管理幅度的限制， 由业务员直接管理

6、门店所有商品的陈列是不可能的； 又 由上述的分析可以看出， 业务员全权接管理货架将是对门店资源， 包括对顾客的熟悉、 销售 信息的准确两大资源的浪费。 全由门店管理货架则会出现： 营促销统一规划时容易出现矛盾； 在新品管理能力上的不足； 决策层战略意图无法得到贯彻； 季节性商品调整的滞后； 以及由 门店自身特点决定的局部行为与短视行为。管理行为由两个过程组成， 决策的制定与决策的执行， 在执行过程中， 不可忽视区域的作用。 在加强区域分析能力以及管理能力的前提下， 将区域的力量结合到日用品货架管理中是可能 也是必要的。基于上述的认识，我们提出了基于日用品商品分类的协同管理模式对货架陈列进行管理

7、。（1）营促销商品货架陈列管理业务员对于业务员在营促销商品货架陈列管理中， 他管理的内容为： 营促销商品所处的排面位置及 大小， 其后排面位置和大小的调整。 其对应的决策者为： 营销部配合业务员负责营促销商品 的货架陈列， 区域具有在限定范围内调整的灵活权利。 其执行与监督者： 门店执行业务员的 决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。（2）各商品大类的货架资源分配比例业务员 对于业务员在各商品大类的货架资源分配比例中， 他对应管理的内容为： 在扣除营促销商品 分配的货架资源后， 制定各商品大类所占货架资源的比例及调整。 其决策者： 业务员负责营 促销商品的货架陈列， 区域具有在

8、限定范围内灵活调整的权利。 其执行与监督者： 门店执行 业务员的决定，区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。（3）新品的货架陈列管理业务员 对于业务员在新品的货架陈列管理中， 他管理的内容为： 进入连锁公司时新品所处的排面位 置及大小， 其后若干次排面位置和大小的调整。 其决策者： 业务员全权负责其引进的新品货 架陈列。 其执行与监督者： 门店执行业务员的决定， 区域管理处监督门店执行并反馈执行情 况和销售情况（4）战略性商品的货架陈列管理业务员 对于业务员在战略性商品的货架陈列管理中， 他管理的内容为： 制定战略性商品包括的商品 具体品种， 所处的排面位置及大小， 以及其后的调整。

9、其决策者： 总经理牵头制定战略性商 品的品种， 业务员负责战略性商品货架陈列管理。 其执行与监督者： 门店执行业务员的决定， 区域管理处监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。（5）季节性商品的货架陈列管理业务员 对于业务员在季节性商品的货架陈列管理中， 他管理的内容为： 季节性商品包括的商品具体 品种，所处的排面位置和大小。 其决策者： 业务员负责制定季节性商品的品种以及对季节性 商品货架陈列做出规划。 其执行与监督者： 门店执行业务员的决定， 区域管理处监督门店执 行并反馈执行情况和销售情况。（6）其他稳定品的货架管理门店 对于门店在其它优势， 因此其他稳定品的货架陈列管理在业务员进行大类比

10、例分配后可仍由 门店管理。在总部能力不断加强的情况下，可以进一步实现集权。其执行者：门店执行。2.3 基于商品分类协同管理方式的执行 步骤一：门店货架资源的分类 由于业务员不可能经常性地到门店进行日用品货架管理， 对各个门店货架资源进行分类是协 同管理的必然。 货架资源的分类涉及的因素有两个， 一是货架在门店所处的区域， 如在店门 口与在角落对销售而言自然是不同的； 二是货架的空间， 对于普遍采用的高为 165cm 的货架 来说，根据人的观看习惯和拿取的方便程度， 可将货架空间分为上、 中、下三种不同的段位 。 其中中段是黄金位置，最易被人看到和拿取， 上段醒目易于指点， 下段位置较差。 对涉

11、及的 两个因素进行分析， 可以制作出某个门店货架资源二维图， 并定义其属于哪种货架资源， 因 此，将货架资源分为好、中、差三类，如果确有必要可进一步细分。另外，因为连锁标准型 超市有不少的分店， 它们的大小不一、 形状各异， 因而有必要对每个门店的货架资源逐个进 行定义。步骤二：营促销商品货架陈列管理业务员 在上海地区各区域消费者的差异性不是非常明显的情况下， 大型营促销活动应该基本保持一 致。同时， 考虑到差异性仍然存在， 中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定 的灵活性权利。 因此， 在营销部制定大型营促销活动后， 应协助业务员给出营促销商品货架 资源分配比例的上下限， 区域再结

12、合本区域门店和消费者的特点， 具体制定各门店的货架资 源分配比例。规划营促销活动时应该考虑充分利用门店的货架资源，包括堆桩、专架、 转台 等，因此，各门店这些资源的信息收集将是营促销商品货架陈列管理的一个重要组成部分。 可通过门店上报和区域实地察看相结合的方式收集门店未充分利用的货架资源， 并通过适当 的激励方式予以保证。例如，某次促销时促销商品在连锁超市超市的货架陈列管理活动为：1、营销部门准备围绕某个主题开展一次大型的促销活动。在制定好促销的商品组合后通知 业务员。2、业务员与营销部协商各营促销商品货架资源分配比例的上下限，并确定被撤换的商品， 与供应商谈判好交易条件后，传达各区域。3、区

13、域结合门店的货架资源情况，并根据本区域消费者的特点，在业务员制定的范围内制 定各门店营促销商品货架资源分配的比例，传达门店执行。4、区域在此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，分析后对制定的比例进行 调整。5、业务员在此次促销期间定期（比区域长）收集营促销商品在本地区销售情况，收集各门 店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。6、促销结束后，对空出的货架资源进行调整。 步骤三：商品大类货架资源分配比例制订 商品大类货架资源分配比例的制订由业务员负责，对连锁目前的39 个大类商品定出在门店货架资源中所占的比例上下限， 再由区域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。 商 品

14、大类货架资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制订的。在每个商品大类中再细分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品，相应的货架管理见下文。另外，商品大类 货架资源比例的调整也由业务员分析销售数据定期进行。步骤四：对新品货架进行管理业务员 在上述方案中， 新品的货架管理由引进的业务员进行决策， 门店执行， 区域管理处进行监督 反馈， 新品可依据其引进目的分为主力商品、 辅助商品、 关系商品和季节性商品， 功能不用 应分配不同的货架。 另外， 各门店新品排面分配的比例应该基本一致， 但是由于各区域消费 者的不同， 在制定新品比例时应该具有弹性， 即给出上下限， 再由区域在此范围内决定各门 店

15、具体的比例。结合实际，新品的货架资源比例调整由区域和业务员共同进行。 某新品进入连锁超市超市后的货架管理：调后，结合此商品所属的大类货架资源分配比例， 制定出该商品将在各门店的上等货架资源中占据0.3%-0.32% ，在中等货架资源中占0.1%-0.12% ，同时，指定相应撤出的商品，再报请业务经理批准。2、业务经理批准后将决定传达区域，区域依据本区域消费者和各门店的特点，制定出所属 区域内各门店适合的货架资源配额并传达门店执行。3、区域在此新品开始销售的每个礼拜后收集在本地区销售情况，分析后在业务员指定的范 围内进行比例调整。4、业务员在新品销售一个月后，收集各门店的销售数据并进行分析，依据

16、销售情况进行比 例调整。5、三个月试销期后，业务员决定淘汰与否，如转为稳定品，则依据其属性不同以对应方式 进行货架管理。步骤五：对战略性商品货架进行管理业务员 与对新品货架陈列管理的方案一致， 战略性商品的管理由业务员负责， 门店执行。 但是，战 略性商品是连锁超市超市核心竞争力的体现， 应依据其功能的不同分配适宜的货架。 在门店 中，各门店战略性商品排面分配的比例应该基本一致， 同样考虑到各区域消费者的不同， 在 制定新品比例时应该具有弹性， 即给出上下限， 再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。 由于战略性商品的特殊性，对其货架陈列比例调整的次数与时间与新品相比应该更长。 例如，某战略性

17、商品在连锁超市超市的货架管理为：1、在总经理牵头下，商品管理总部与生鲜部共同确定了战略性商品名单，某生鲜商品在此 目录内。2、负责此生鲜业务的业务员依据总部的战略意图，在与其他业务员协调后，结合大类商品 的货架资源分配比例， 制定出此生鲜商品在超市上等货架资源中分配的比例为 0.2%-0.22% ， 在中等货架资源中分配的比例为 0.1%-0.12% ，同时，指定调整或撤出的商品。3、报业务经理批准后，传达到区域。4、区域根据本地区消费者特点和各门店特点，制定各门店具体的比例，再传达门店执行。5、区域每月依据销售数据做出范围内的调整。6、业务员每季度依据销售数据做出比例调整。7、战略商品制定小

18、组依据公司发展战略的变化做出战略商品的目录调整。 步骤六：对季节性商品货架进行管理业务员 季节性商品的调整考虑的因素是门店预见性不强以及连锁超市超市统一性的原则， 由业务员 统一规划季节性商品具有较大优势。 它与战略性商品的货架管理相同， 要进行有效管理， 首 先必须明确制定季节性商品， 但与战略性商品制定不同的是， 此处由业务员依据经验制定即 可。另外， 季节性商目录应随着主档的变化自然地进行调整。 同样地， 各门市的货架管理如 下：1、业务员依据常识与经验制定出各大类商品中的季节性商品目录，传达给区域和门店。此 目录随着新品的引进和滞销商品的淘汰进行动态调整，并将更新后的目录定期传达。2、

19、某次换季前的一段时间，业务员结合各大类货架资源分配比例，制定季节性商品货架资 源比例的上下限，并减少或撤出过季商品的货架资源比例。3、报业务经理批准后，传达到区域。4、区域根据本地区特点和各门店特点，制定各门店适合的比例，再传达门店执行。5、区域定期依据销售数据做出范围内的调整。6、业务员定期（比区域长）依据销售数据做出比例调整。 步骤七：对其他稳定品货架进行管理门店 目前情况下， 考虑到门店的优势， 门店在这类商品的品种选择和货架管理上将具有极大的权 利。对于其他稳定品货架管理，它更强调业务员、门店、区域管理的配合。业务员先前制订 的商品大类货架资源分配比例将是门店进行品种选择和货架管理决策

20、的前提性条件。另外， 业务员与区域可以通过实地观察、 提供指导性意见、 对门店进行培训等方式进行指导。 当在 总部信息收集（包括消费者信息、销售信息）、传递和处理能力达到一定程度时，这类商品 由业务员完全管理。 同样地， 我们可以通过某稳定品在连锁超市超市的货架管理的例子更好的说明，如下：1、业务员协调后制定各商品大类货架资源分配比例的上下限，传达给区域管理处。2、区域管理处结合本区域消费者的特点和门店特点，依据业务员制定的比例范围制定下属 各门店大类货架资源分配比例，由门店执行。3、门店依据本门店消费者的特点决定商品品种的选择和货架资源分配比例，如康师傅方便 面占中等货架的 0.2%。4、区

21、域定期依据各门店的销售情况进行大类比例调整，并传达门店执行。5、业务员定期（比区域长）依据所有区域商品销售情况调整货架资源比例。6、门店在区域制定的本文来自六 - 维论文网大类货架资源分配比例内具有灵活调整商品种类 和各商品货架资源分配比例的权利。2.4 通过统一指导和培训加强门店陈列能力 在基于商品分类的协同管理模式下， 业务员是通过对门店货架资源进行分类后制订分配比例 进行日用品货架管理的， 其带来的问题是无法考虑到关联性商品的组合销售，同时， 在有相当数量超市商品的销售属于冲动销售（impulse sale） 的情况下 , 日用品商品在具体管理时，需要依据具体的情况考虑灯光、 颜色、布局

22、等因素， 门店能力的参差不齐会大大影响到销售。 因此，总部应该加强统一指导和培训，以弥补上述方案的不足。 连锁商品管理总部对门店的日用品商品的统一指导思想为：商品管理总部定期（ 两周或一个月）给各门店下发一本陈列建议彩图，陈列建议彩图由市场部人员制作，并交由专家审定。 内容包括商品陈列的常用技巧， 关联性商品的摆放原则和技巧， 一些标准店型的商品陈列样 图等等。说明的方式以图例为主，配以文字。 商品管理总部的人员还可按月，周对商品陈列 进行指导， 特别是换季时的商品调整和节假日时的商品货架管理。 比如，春节来临之际，节 日商品如何货架管理，店铺如何装修等在总部指导下进行。 连锁商品管理总部对连

23、锁各门店人员有关日用品商品货架管理的培训为： 连锁聘请日用品货 架管理方面的专家定期召集各个门店的有关负责人进行上课培训。 培训的内容主要是一些日 用品货架管理的基本知识和常用技巧。除了正常的授课之外，连锁还可借鉴 7-11 的做法。 它在商品货架管理方面做的非常出色。 7-11 具体的做法是在每年春、秋两季各举办一次商 品展示会， 向各加盟店铺展示标准化的日用品货架管理方式， 采用的形式主要是讲座和样板 货架陈列相结合的形式，参加这种展示会的只能是 7-11 的职员和各加盟店的店员，外人一 律不得入内，因为这个展示会揭示了 7-11 半年内的商品陈列和发展战略。 2.5 区域管理处的调整2.

24、5.1 区域管理处与商品管理总部的衔接 在协同管理方式下，区域是商品管理总部和门店之间的桥梁和缓冲点，无论是营促销商品、 新品、 战略性商品、 季节性日用品商品还是其他稳定品的货架管理，日用品管理总部都需要区域的大力配合。区域的职责是结合本区域的特点和各门店的特点制订各类商品具体的比 例，同时， 区域还有监督并反馈的职能。 因此，在协同管理方式下必须在区域与商品管理总 部之间有通畅的沟通和协调渠道，这可以通过设立通信员、组织结构调整等多种方法达到。2.5.2 区域管理处能力上的加强 在连锁现阶段， 它的区域管理处人员较少， 只起协调沟通的作用， 其分析功能是不够具备的。 因此，在协同管理方式下

25、，区域必须制定促销品、大类商品 、新品、战略性商品和季节性 商品各门店货架资源分配的具体比例， 并且需要分析销售数据做出调整， 因此它已是一个具 有分析能力并且能够结合本区域特点做出决策的实体。另外， 我们比较对区域能力的要求以及现状， 可以看出， 区域的销售分析能力必须加强。 应该在区域管理处设立本区域销售分析 员、本区域市场信息收集员。 区域销售分析员的职责是对本区域内各门店日常销售信息进行 收集， 并且结合区域市场信息收集员的信息， 做出各商品货架资源分配比例的调整。 区域市 场信息收集员的职责一是收集商品在区域内销售的信息， 二是受基本区域消费者的消费热点 信息， 提供销售分析员作决策

26、。 另一方面，在推行协同管理的过程中， 不可避免会碰到商品 管理总部与生鲜部， 业务员之间，区域管理处与门店之间的协调。 如果处理不当， 将会形成 多头管理，成为推动此方式的阻力。所以，必须加强它们之间的协调与合作，完善管理。商 品管理总部与生鲜部的协调： 决策层决定将生鲜商品作为今后标准型超市重点发展商品， 因 此，在战略性商品制定过程中， 将存在生鲜部与商品管理总部之间的协调。 随着标准型超市 的发展，其战略将会不断调整， 这种协调将是持续进行的。在上述方案中， 由总经理牵头成 立战略商品制定小组， 因而这种协调具有组织上的保障。 业务员之间的协调： 业务员在制定 各新品， 战略商品以及其

27、他稳定品货架资源分配比例时， 将存在业务员之间的协调。 在每引 进一种新品， 每次战略性商品目录调整， 以及换季调整时将会发生协调， 因而是长期持续的。 所以，应该由各业务员小组经理以及商品管理总部部长组成常务协调小组， 负责业务员之间 的协调。 区域管理处与门店之间的协调： 区域在制定其他稳定品各门店大类货架资源分配比 例，以及进行调整时，将会与门店产生协调问题。 这种协调也将是长期持续进行的。在连锁 目前的情况来看，现有的区域业务员助理可以负责区域与门店之间的协调。2.6 通畅信息的传递将是一个必备的支持因素，否则将会形成盲目指挥，门店无所适从的局 面。销售信息传递的要求：销售信息传递过程

28、中， 会产生传递的不完全和失真， 因此， 为了做出 正确的决策， 在构筑连锁超市超市销售信息传递网络时， 必须侧重于销售信息传递的实时性 和准确性。对连锁而言，这有赖于组织结构的完善和信息系统的提升，其包括一下两方面。 第一方面， 门店到区域管理处的信息传递： 目前区域管理处无法看到本区域所属门店的销售 信息， 在协同管理方式下， 这会导致区域无法做出正确的制定和调整货架资源分配比例。 因 此，区域管理处与下属门店联网， 以求能实时准确的看到门店销售信息， 在信息系统逐步完 善过程中实现自动信息处理。在初始阶段可以通过人工传递方式进行信息的传递。第二方面， 门店到商品管理总部的信息传递： 目前

29、商品管理总部虽然可以看到门店的销售信 息，然而，信息传递存在失真和滞后。同时，信息系统还只能做到传递信息，无法对信息进 行分析处理。 因此， 必须在逐步解决信息传递中的失真和滞后，在完善过程中侧重信息的分析处理能力。2.7 基于决策支持系统的商品配置表方案 基于商品划分的协同管理方式是针对目前连锁公司信息系统不是很发达， 总部的业务员无法 及时、 准确的获得第一手销售信息等状况所设计的。 随着连锁的发展和扩张， 基于商品划分 的协同管理的松散式管理模式必会给连锁总部对整个商品销售的控制和总体协调带来困难。 因此，针对未来的发展需求，连锁必然需要一种更科学、 更严谨、 更集中的货架管理模式来 替

30、代基于商品划分的协同管理方式。随着连锁在信息系统方面的持续投入， 品类管理的深入开展， 业务员素质的不断提高， 未来 的连锁将在以下方面获得极大的提高：(1) 业务人员素质全面， 具有很强的分本文来自六维 +论文网析能力， 深入掌握有关的专门知 识；(2) 信息系统高度发达，公司的电脑化、自动化程度很高，具有强有力的决策支持系统(有 高度的商业智能)能及时处理各门店的销售数据并立即加以智能分析；(3) 公司的品类管理高度发展，品类管理已成为公司商品销售管理的基本手段。 场信息收集员的职责一是收集商品在区域内销售的信息， 二是受基本区域消费者的消费热点 信息， 提供销售分析员作决策。 另一方面，

31、在推行协同管理的过程中， 不可避免会碰到商品 管理总部与生鲜部， 业务员之间，区域管理处与门店之间的协调。 如果处理不当， 将会形成 多头管理，成为推动此方式的阻力。所以，必须加强它们之间的协调与合作，完善管理。商 品管理总部与生鲜部的协调： 决策层决定将生鲜商品作为今后标准型超市重点发展商品， 因 此，在战略性商品制定过程中， 将存在生鲜部与商品管理总部之间的协调。 随着标准型超市 的发展，其战略将会不断调整， 这种协调将是持续进行的。在上述方案中， 由总经理牵头成 立战略商品制定小组， 因而这种协调具有组织上的保障。 业务员之间的协调： 业务员在制定 各新品， 战略商品以及其他稳定品货架资源分配比例时， 将存在业务员之间的协调。 在每引 进一种新品， 每次战略性商品目录调整， 以及换季调整时将会发生协调， 因而是长期持续的。 所以，应该由各业务员小组经理以及商