从案例分析谈中国企业跨文化管理

1、从案例分析谈中国企业跨文化管理 摘要：在经济全球化的大背景下，中国企业不可避免 地走上了国际化道路。为了使中国企业在国际企业之林中屹 立不倒，我们要努力的一个方向就是进行有效的跨文化管 理。本文通过对我国跨文化管理现状的梳理、两个跨国企业 的案例分析，总结得到了一些对中国企业跨文化管理的启 示。 关键词：跨文化管理；中国企业；案例分析 一、引言 自 1978 年改革开放到现在，越来越多的外资企业来中 国投资办厂，国内许多实力稍强的企业也走出了国门，而在 国际化过程中，中国企业面临的亟待解决的难题之一就是跨 文化管理。由不同国家和地区之间文化、信仰、习俗、价值 观的差异带来的企业管理上的困难，很

2、大程度上，制约着中 国企业、甚至世界各国企业的进一步发展。 二、跨文化管理的概念 跨文化管理又称为“交叉文化管理( Cross Cultural Management) ”,即在全球化经营中， 对子公司所在国的文化 采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的 冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的 管理过程。 三、中国企业跨文化管理的现状简述 第一，文化排斥增添管理难度。在国际化拓展初期，由 于文化因素间的相互排斥，不可避免地产生跨文化冲突。来 自于不同文化背景的员工，在生活习惯、工作习惯、价值观 念、宗教信仰、风俗习惯等方面存在较大差异，这给企业的 组织协调与运作模式

3、选择、考核机制的制定等带来一定难 度。 第二，激励机制忽略跨文化差异。大多数中国企业采取 的目标管理法，从定量考查绩效和定性考查员工思想、态度 两方面对员工进行无差异评估。这种方法忽略了企业员工的 文化背景，不仅起不到激励作用，反而造成人力、财力、物 力的浪费。 第三，培训体系不健全。很多中国企业只注重短期的经 济效益而不愿意对员工进行长期的投资，认为对能为企业带 来更多经济效益的员工提供更高的工资等物质激励即可，培 训在短期会使企业经济利润减少。所以，国内企业中能做到 长远打算、为员工提供提高业务技能、个人能力的很少。 四、从跨文化管理角度分析肯德基（中国）公司和联想 （一）肯德基（中国）公

4、司的有效管理模式 1、产品本土化 肯德基（中国）公司在保持母公司产品特色的同时，还 致力于开发具有中国风味的“京、川、粤”口味的新产品。 在中国市场上，该公司在维持自己在鸡类食品独特口味的市 场优势的前提下，不断揣摩中国消费者的饮食习惯和口味， 推出典型的中国化产品，如十全如意色拉、芙蓉鲜蔬汤、盐 酥拌翅等菜式，还根据中国人早餐喝粥的习惯推出“培根鸡 蛋灌饼”、“珍鲜四宝粥”等新产品。 2、人才本土化 为了更好地理解并尊重中国文化，肯德基（中国）公司 采用了人才本土化战略，即着力发展、培育中国员工，充分 发挥他们熟悉本国经济政策、竞争环境和市场特点的优势， 进而提高企业的核心竞争力。从开始到现

5、在，该企业一直保 持员工百分百本土化。可想而知，它在中国提供了多少就业 个岗位和个人发展机遇。 3、供应商本土化 截至 2003 年，肯德基（中国）公司的原料供应95% 来 自中国国内的供应商，这不仅提高了其在中国消费者中的知 名度，更增添了品牌的亲切感，这在中国是很能打动消费者 的一点。该公司所采取的供应商本土化战略，取得了双赢的 效果：给自己带来巨大利润的同时带动了中国相关产业的发 展。 （二）从跨文化管理角度分析联想并购 IBM-PC 部 1、跨文化管理存在障碍 联想收购 IBM-PC 部之后，从跨文化管理的角度来看， 面临着两大障碍。 一个障碍是两国员工难以进行有效沟通。一方面，中文

6、和英语的巨大差异直接造成沟通障碍。虽然联想雇佣了很多 英语优秀的员工，还有专聘的英语教师进行语言培训，但是 毕竟与母语为英语的美国员工之间存在差距。另一方面，中 美两国员工生长的语境不同。高语境和低语境的差异，更是 难以跨越的一道障碍。 另一个障碍是文化认同度差异和冲突。从改革开放到现 在，中国企业在海外的形象仍然是低价格产品和低管理效 率。在这样的企业印象下，美籍员工会认为自己企业的文化 优于中国企业文化，而中国员工又出于各种情结排斥被合并 的外来文化，这两种互斥的态度为后期的文化整合带来难 度。 2、双重文化差异 第一重是中美文化差异。 根据格尔特 ?霍夫斯泰德 ( Geert Hofst

7、ede)提出的文化维度理论，从个体主义与集体主义维 度、权力距离维度、不确定性回避维度、事业成功与生活质 量维度、长期导向和短期导向维度五个维度分析，中美文化 差异非常大。 举例来说， 权力距离维度， 美国人接受程度低， 提倡人与人之间生而平等；中国接受程度高，表现为社会等 级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心， 与上级管理者保持一定距离； IBM 美国员工则很少有这种概 念，上级也会采用平等协商的方式解决问题。 第二重是联想和 IBM 两个企业之间的文化差异。 由于发 展历史长短差距大，联想在 IT 领域的发展晚了近 80 年。从 核心价值观来看，在“裁员风波”之后，联想以人为

8、本的管 理理念饱受质疑； 而 IBM 强调对员工的尊重和激励， 设计更 完美的绩效激励制度。在员工对本企业文化的认同度方面， 联想作为一家新兴的 IT 企业，员工对本企业的文化认同度远 没有 IBM 员工对自己的企业的文化认同度高。 而在管理风格 上，相比于联想所强调权力距离和科层制管理， IBM 的管理 风格更加民主。 五、对中国企业跨文化管理的启示 第一，实施有效的跨文化培训。一般来说，跨文化培训 主要包括三个方面：针对总部或第三国的外派任职人员的培 训；针对东道国人员的教育与培训；多元文化团队的组织与 训练。主要是对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突 处理等。通过有效的跨文化培训，同

9、一企业来自不同国家的 员工可以相互理解、相互包容，沟通更加有效率，给企业的 发展带来更多便利。 第二，创新企业文化，共建统一价值观。不论是跨国企 业还是并购重组的企业， 由于是跨越文化界限的组织， 那么， 该企业的文化就不能是单一的某一国的文化，而应该是两种 或两种以上文化的有机融合，做到你中有我、我中有你、求 同存异。这需要企业内每一个员工的积极参与，为企业的未 来共同奋斗。 第三，建立差异化的激励机制。国际化企业的激励机制 建设需要考虑到不同国家的不同文化传统，将不同的激励方 法结合并灵活运用。对西方员工实行人本主义激励政策，而 对中国员工可采用群体激励的方法。尽可能满足外籍员工的 自我实现需要辅助以物质报酬和提升，而对中国员工应更多 适当地添加情感激励。（作者单位：安徽财经大学国际经济 贸易学院） 参考文献： 1 裴学成，杨叶倩.跨国并购中的文化整合一一以联想并 购IBM个人电脑事业