关注培训的有效性及评价

1、关注培训的有效性及评价为了确保组织员工有能力完成所 承担的岗位职责、产量和质量，培训 是有效的手段之一。培训是一个提供 或接受指导的活动或过程，通过培训 以获得具体技能、知识、专业。如何 使培训达到组织的目标，本文做以探 讨。一、确定组织培训的目标组织培训主要围绕实现组织目标 和员工个人发展目标展开，以提高员 工知识、技艺、能力等素质，使员工 融入组织并胜任现在或未来的工作。 组织培训通过组织和员工双方面共同 履行培训的权利和责任，使工作更富 成效，组织持续发展。因此，组织培 训实现的目标至少有：培育员工积极的愿望：提高员工工作的满意感和成就感，提高员工 对组织的依赖感和忠诚度，减少离职 和辞

2、职现象；提高员工的工作热情和 合作精神，建立良好的工作环境和氛 围。提高员工工作相关知识：培养 员工的判断能力，提高员工的知识水 平及创新能力。塑造员工工作相关技能：目的 是使员工技艺、能力得以完善、提高、 充实，为员工工作轮换、职责拓宽和 职位晋升创造条件，减少工作失误， 减少工作事故，减少损失。塑造员工职业化的习惯：在员 工愿望、知识、技能的基础上，使员 工养成良好的工作习惯，加强职业化 修养。培训开发要达到以上目标，首先 要明确组织培训的意义和目的；在培 训管理方面要做到“四个适宜”，即： 选择适宜的时机、采用适宜的方式、 对适宜的员工进行适宜内容的培训，才能达到培训的有效性。二、明确组

3、织培训的意义和目的 员工培训是技术进步和组织发展 的必然要求，特别是在进入“知识经 济”时代以后，这种要求会更加突出 和明显，其要求则越来越高。长期以 来，国际上许多著名组织都非常重视 员工培训工作。在 90 年代初，美国 摩托罗拉公司每年在员工培训上的花 费达到 1.2 亿美元，这一数额占公司 工资总额的 3.6%，每位员工每年参加 培训的时间平均为 36小时。美国 财富杂志曾经把摩托罗拉公司称 为公司培训的“金本位”。在美国有 一个故事，说的是 IBM 公司的早期领 导人托马斯沃森对公司一位经理人 员辞职的态度。这位经理人员的一个 错误使公司花费了 200 万美元，当他 找到沃森提出辞职时

4、，沃森说：“我 怎么能同意你辞职呢？我刚刚花费了 200 万美元来教育你。”美国总统克林 顿在任期间，政府要求美国组织至少 把工资总额的 1.5%用于培训。法国政 府要求 100 名员工以上的公司将工资 总额的 1.5%用于培训。这说明培训对 组织有着重要的意义。一是提高员工素质，确保组织竞 争力。市场竞争通常表现为质量与价 格的竞争，实质是组织人员素质的全 面竞争。提高人员素质可从两种途径 获得：一是外部引入；二是内部培训， 培训则是提高人员素质的根本途径。 始于培训，终于培训。这对保持和改 进一个经济有效的质量管理体系来说 并不为过。二是确保员工素质，满足组织需 求。组织经营生产各项活动都

5、会对员 工提出相应的素质要求。通过培训， 使员工素质不断能满足组织的各项需要。三是高素质的员工是组织持续发 展的最宝贵的资源。培训是组织的一 项战略投资，一项旨在长远的最值得 的投资。拥有一支高素质的员工队伍, 是组织兴旺发达的保证。通过培训，组织可以达到以下提 高员工思想、道德素质，改进工作态 度和行为；增进知识与技能；发展各 种相关能力；传达组织各种要求和信 息的目的。三、确定培训需求是把握培训有 效性的前提对组织所有员工均有培训要求， 标准指出“确定从事影响产品质量工 作的人员所必要的能力”。在组织中 哪些员工对产品质量没有影响呢？几 乎没有。如：食堂人员饭菜烧得不好, 员工用餐后“不乐

6、意”，就可能把这 种不愉快的情绪带入工作中，从而影 响产品质量。所以组织中所有员工对 产品质量都有影响，无非这种对产品 质量的影响有直接或间接，主要或次 要之分。在进行培训时，应区别他们 对质量影响的程度，以突出重点，照 顾一般。例如：软件业在确定培训要 求时，应考虑软件产品开发和管理中 需使用的具体工具、技术、方法和计 算机资源。还可包括与软件有关的特 定领域的技能和知识培训。资格认定 和培训要求应形成文件。而服务业要 确定培训要求时，应加强外语、服务 规范和服务提供规范等方面的培训。组织培训需求的识别方法，组织 应对影响质量的活动的所需能力进行 识别，并对执行这些活动的人员的能 力进行评价

7、。制定计划，使人员的能 力达到要求。这种识别应基于对组织 当前和预期的人员能力的需求与人员 的现有能力的比较分析。对人员能力供了良好的分析框架。（下图：的需求输入可来自组织内外的各个方 面，如：与战略和经营计划以及目标有 关的未来需求；对执行规定活动的每个人员能 力的评价；与组织、组织的活动和组织资 源有关的法律、法规、标准和导则。组织培训需求有基本培训需求和 发展培训要求。基本培训需求是员工 对所从事工作必须具备的应知应会要 求。而发展培训要求则是为满足组织 发展个人成长必须具备的知识、经验、 能力所提出的培训要求。在确定培训 需求冋题上，有许多方法。如：工作分析法：这是确定培训需 要和目标

8、最常用的一种方法。通过工 作分析，提出胜任某种工作所需要的 一系列品质和具体的操作技术，由此 确定这些员工需要进行哪些培训。关键事件法：该法是分析工作 中那些最合乎需要的和不合乎需要的 行为，从中探讨员工应付这种不时要 发生的事件的能力，以便知道哪些方 面需要加强培训。表现评价法该法是对员工的工作表现进行客 观的评价（即：人的分析），从中发 现员工在知识、技能或心理品质上的 缺陷或不足，以便对他们进行有针对 性培训。前瞻评价法随着技术的不断进步和员工在组 织中个人成长的需要，即使员工目前 的工作绩效是令人满意的，也可能会 因为需要工作调动做准备，为员工职 位的晋升做准备或者适应工作内容要 求的

9、变化等原因提出培训的要求。前 瞻性培训需求分析模型为这种情况提满意的工作绩效前瞻性培训需求分析模型）四、做好培训需求分析，以开发 适宜的培训课程。做好培训的需求分析：应明确培 训开发的目标和需求，明确企业对哪 些人员提高哪方面素质，要达到什么 程度？首先分析三个层次的目标：公 司经营层培训总体目标，应着眼于提 高公司的效益、促进公司战略目标的 实现和提高全体员工的整体素质；某 一部门或某类人员培训的群体目标， 应着眼于群体的现状、预期工作绩效 和群体的素质；个别员工培训的个体 目标，着眼于个人工作绩效、工作行 为改善和个人的素质提高及发展。其次，同样以三层次分析需求： 组织层面分析。分析短、中

10、、长期发 展目标及与此相关的知识、技术、观 念要求，分析人力资源数量、质量以 及学历、观念、知识、技术、能力等 人力资源需求，分析公司风尚、员工 对公司的价值认同、公司文化等影响 员工士气及绩效因素；工作需求分析。 分析岗位员工达到满意工作绩效、胜 任工作所必须掌握的东西，分析岗位 工作的职责、任务标准、完成任务的 方法，分析工作效率、工作质量、工 作条件等工作要求，分析履行工作职 责、任务须具备的心理素质、行为方 式、身体素质等人员特性和素质条件; 个人需求分析，分析在岗员工的工作 实绩、工作方法、工作效率及工作质 量等因素与规范要求或预定状况的差 距，分析在岗员工的知识、技艺、能 力、态度

11、、习惯、行为方式等人员特 性和素质条件，分析员工留职、激励 和职业生涯发展需要，确定培训需求。 以上分析要求立足公司、突出重点、 讲求效益、切合实际。开发培训课程：要按照分析目 标与需求的差距进行选择。在工作需 求分析和在岗员工需求分析的基础上, 确定在职及相关人员知识、技能、能 力和规范化要求的差距；依据公司开 发新产品、引进新技术、改善经营管 理等的迫切需要，分析所需的人力资 源素质要求，结合现有人员的素质现 状，找出差距；分析公司潜在的市场 需求及适应市场需求的对策，分析公 司采取上述对策需要的人才素质要求, 结合有关人员素质状况，找出差距； 参考国内外同行业知识更新、人力资 源开发动态

12、，根据公司发展规划、人 力资源规划，有计划全面地对员工进 行知识更新，能力提高及职业道德教 育等方面的培训。选定课题要有针对 性、应用性、精练性、动态性及经济 性。五、培训要注重选择适宜的员 工和适宜的内容根据所确定的培训需求，进行 培训。1、培训策划在进行培训前，应有充分准备， 包括：确定提供满足培训需求的资 源，包括师资、经费、教材、工具、 场所、设备等。编制培训计划，计划应确定： 培训对象、人数、方法、内容、时间 等要求，培训计划可分为培训规划（35年），培训计划（以年度为单位） 和临时培训计划（以某时期特定培训 项目为单位）。为提高培训有效性，应实行分 层分类培训，以确保按需培训，学以

13、 致用。2、分层法培训组织领导的培训。管理人员培训。专业人员培训操作人员培训，包括新工人 培训；转岗工人培训；主关键工种培 训；其他工种培训。特殊工作人员培训，如内审 员、设计人员、计量人员、电工、锅 炉工、电梯工等。3、分类法培训（1）、岗位职务培训：指一切 从业人员，根据不同岗位或职务，对 应具备的素质所进行的定向培训，旨 在提高从业人员所在岗位，所任职务 的全面素质和综合能力。岗位职务培 训通常有5种形式。职前培训。对新就业人员实 行先培训、后上岗。一般来说，对新 员工职前培训，由三个部分组成：a） 一般性介绍如：介绍公司概况，公司 的信念和期望，各种政策与规定，行 为规范、薪酬制度，工

14、作时数、员工 福利、组织结构等。b）特定性培训， 如工作职责、地点、特点和工作有关 专业知识及要求等。c）鼓励新进员工 提问，以便进一步使他们了解关于公 操作，表面上看很经济，实际上是“欲速则不达”，最不经济。新员工 未经培训上岗，不仅工作效率提高慢, 且更易造成质量，材料等方面的损失。 这些损失远远超过职前培训所支出的 费用，所以培训是“磨刀不误砍柴功。 岗位达标培训。对已上岗任 职人员进行岗位达标培训，通常编制 岗位培训规范或岗位手册，其作用是 可作为岗位培训教材，也可作为岗位 管理标准。岗位培训规范一般包括：岗位 名称、上岗条件、岗位应知、岗位应 会、工作实例、培训考核方法及要求 等栏目

15、，其中：岗位是指符合一定要求的人用 全部或一部分务工时间来处理的经济 性的“职务”和“职责”的职位，其 特点是：a）职务和职责是岗位的内容; b）岗位是以“事”为中心确定的。上岗条件是指某人担当该岗位 时必须具备的基本的身体、知识、经 验、能力特性等条件。岗位应知（岗位必备知识）是 指对执行该工作的人员应具备的普通 知识和专业知识，包括文化知识（最 低要求）、技术理论和知识的最低了 解程度、管理知识等。岗位应会（岗位必备经验、技 能）是指对执行该工作的人员为完成 工作任务必须具备的操作能力和实际 经验。工作实例（必考能力）是根据 应知应会的要求，通过某项典型工作 来分析、判断从事该项工作所必须

16、的 决策能力、创造能力、适应能力、注 意力、智力以及操作的熟练程度。岗位培训规范案例（某线桥工No岗位上岗条件应知应会工作实例培训考核方法及要求0程公司各类员工培训规范），岗位培 训规范进一步发展，可编制岗位手册, 作为岗位规范化管理的依据司和工作的各种信息。有些组织领导 认为对新员工培训很浪费时间，不愿 为此投入。新员工一进厂就让其上岗1必须具备线路1职业道德规范；1会按标准进行起道量为应知40%，工岗位应有的技大修施工按等级20mm 的应会60%总能经岗位培训后2岗位责任制。要求的各项作业；起道作业，分各60分以合格。3熟知线路大修成组更换为合格，应1线路2身体素质能适后各项质量标准、2会

17、按标准正确普通道岔。知培训5天工应线路工岗位要作业标准、安全显示信号，设置（脱产），课求。管理知识；堂考试；应3 已按程序签订各种防护；会选二工作上岗合同；4熟知“一日作实例，实作4学历初中以上3会按标准进行鉴定。业标准”及故障故障处理。（7） 事一训。根据生产经营 需要，一事一题开展培训。处理办法 岗位手册包括：主题内容及适 用范围、引用标准，应知（包括上岗 条件、职业道德规范、岗位责任制、 产品技术原理要求、设备基本知识、 办事指南）、应会（包括：工艺规程、 操作规程）岗位达标标准（技能、任 务、质量、安全、管理、文明），岗 位达标检查考核办法。 转岗培训。对转岗工作的员 工及时进行新的岗

18、位职务培训。 晋级晋职培训。对晋级、晋 职的员工实行“先培训、后晋级、晋 职”的制度。 提高更新培训。按照新的要 求和规范，不断地对在岗职工进行新 知识、新技能的继续教育。（2）讲座。讲课内容短小精粹, 结合实际进行。（3）岗位练兵。指在生产、工 作岗位上提高员工业务水平的一种方 法，这种培训方法以练基本功为主， 即练实际操作的基本动作，基本技能 和基本理论，通常采取干什么，学什 么，练什么的原则。（4）示范操作。指在现场进行 以传授操作技能为主要内容的培训活 动，是一种面对面、手把手传授操作 技能的方法。示范操作的方法有技术 能手表演，先进操作法推广，新工艺 新技术传播，标准化操作法和技术表

19、 演、录像播放等。（5）师傅带徒弟培训。（6）代培培训。指组织委托外 部培训员工的方法。4、能力培训员工能力 =知识+经验+技能，即 经证实的应用知识和技能的本领。组 织应注意对员工下列能力的培训：技术知识和能力；管理技能和手段；交往的技能；有关市场及顾客的需求和期望 方面的知识；相关的法律法规要求； 内部及适宜的外部标准； 开展工作的文件。5、意识培训为实现组织目标，提高员工的参 与意识和质量意识。培训应强调满足 顾客和其他相关方要求和需求的重要 性。同时，也应使组织和员工意识到 未能满足要求所造成的后果，培训应 包括：组织未来的发展；组织的方针和目标；组织的变化和发展； 改进活动的提出和实

20、施； 创造和革新； 组织对社会的影响； 对新员工的入门培训方案； 定期对已接受过培训的员工的 再培训方案。六、选择适宜的培训时机 适宜的培训时机一般可在职前、 岗前和岗中进行选择。职前指员工正式入职之前，一 般指试用期。这段时期，员工渴望加 盟成为企业的正式一员，有了解、认 识企业的需求。这个阶段最适于企业 文化的培训。包括道德、哲学、宗旨、精神等的精神文化层次培训：规章制 度、考勤、奖励、考评等制度文化层 次的培训：厂容、产品、商标、纪念 性物品、内外环境等物质文化层次的 培训。这一阶段培训要使员工形成与 公司文化相一致的心理定势。岗前指员工正式任职于某一岗 位之前，一般指试用定岗、轮岗、晋

21、 升时。在这时期员工渴望能胜任新岗 位，有了解、认识岗位业务的需求。 这个阶段最适合于岗位业务的培训。 包括基本理论知识、有关的业务知识 和视野、工作流程或生产工艺流程、 工作目标要求、工作能力、操作技术 要领等。这一阶段培训要使员工掌握 岗位工作的任职要求。岗中指员工任职于某一岗位或 轮岗、晋升前。这个阶段对于绩效较 差者适合于任职岗位态度和业务技能 补缺培训，对于不适应者进行轮岗准 备性培训，对于一般人员进行本业务 或关联业务的新观念、新知识、新技 能的培训，对于绩优者另外进行职业 发展的能力提升及视野开阔培训。七、选择适宜的培训方式适宜的培训方式一般分为在岗培 训、离岗培训和自我培训。在

22、岗培训，指在工作现场，一线 的管理者对下属进行培训，或是进行 工作交流培训的一种方法，包括讲座、 会议、现场示范指导、讨论、案例研 究等。在岗培训是一种充分参与、针 对实践问题互动沟通的一种培训方法, 更适合基层人员实践业务技能的需求。 但应注意：所学知识应全面、系统， 选择有能力、愿意进行培训指导的人 员作为培训指导，学习应优先于生产, 特别在培训的早期，若有可能，培训 指导应经常轮换。离职培训，指所有暂时离开岗位、 集中进行的培训及脱产的外出培训。 包括授课、视听、程序化指导、社会 调查、角色扮演、公文处理、仪器模 拟等。这种培训方法更适合专业技术 人员和管理人员的观念、专业知识、 方法论

23、、视野的培训。但应注意：参 加工作的人员已不太适应枯燥“填鸭 式“教学模式，培训组织者的风格、 培训内容与实际工作的结合程度与培 训对象的接受程度有很大关系。自我开发，指工作之余，员工基 于自我发展，在公司的指引下进行自 我进修。主要为自学和函授进修。这 种培训方法较适合与个个职业发展相 配套的基础理论知识的学习。但应注 意方向的指引和过程的监督。八、培训有效性评价标准提出应“评价所采取措施的 有效性”，以便识别和弥补培训中的 不足。培训有效性是指在培训过程中 受训者所获得知识、技能、才干和其 他特性应用于工作的程度。培训有效 性可能是积极的，这时工作绩效得到 提高；也可能是消极的，这时工作绩

24、 效恶化，还可能是中性的，即培训对 工作绩效没有产生明显的影响，这种 情况下的损失是培训经费和时间的浪 费。在对培训项目的结果进行评价时, 需要研究以下问题：员工的工作行为是否发生了变 化？这些变化是不是培训引起的？这些变化是否有助于组织目标 的实现？下一批受训者在完成相同的培 训后是否会发生相似的变化？对变化的衡量涉及以下四个方面:员工的工作行为是否发生了变化？这些变化是不是培训引起的？这些变化是否有助于组织目标 的实现？下一批受训者在完成相同的培 训后是否会发生相似的变化。对变化的衡量涉及以下四个方面：反应。即受训者对这一培训项 目的反应，受训者是否感到培训项目 有好处，包括受训者对培训课

25、目、培 训教员和自己收获的感觉。学习效果。即受训者对所教授 的内容的掌握程度，受训者是否能够 回忆起和理解对他们进行培训的要领 和技能。行为变化。即员工由于参加这 一培训所引起的与工作有关的行为发 生的变化，受训者是否在行为上应用 了学习到的这些概念和技能。培训后果。即受训者行为的变 化是否积极地影响了组织的结果，有 多少与成本有关的积极后果(如生产 率的提高、质量的改进、离职率的下 降和事故的减少，是由于培训引起的, 受训者经过培训之后是否对组织或他 们的产生了更加积极的态度)。评价员工培训的有效性的适宜方法必须加以确定并实施。评价培训有 效性的方法可以利用但不限于下述方 法：培训之前和培训

26、之后考试；内部审核；监督过程业绩。培训有效性具体评价方法主要有：(1) 培训后的闭卷考试；(2) 培训后的实际操作测试；(3) 观察；(4) 面谈；(5) 问卷；(6) 文件检查。培训有效性与培训方法的选择密 切相关。根据既定的培训项目的目标, 我们可以发现一些比较有效的培训方 法。例如：一外国学者调查报告(培 训方法有效性比较)培训方法获得知识改变态度解决难题技能人际沟通技能参与评审知识保持案例研究241422讨论会334315讲齐全(带讨论)989888商业游戏652536电影467657程序化教学176771角色抢演723244敏感性训练815163电视教学598999组织应对员工有关教育、经历、 培训和资格方面建立保持记录，以便 证实、管理。审核培训关注的要点有：1、提供组织与质量有关的各类人 员上岗能力评定准则，追查规定是否 具体适用？2、抽查2-3个工作岗位，人员上 岗能力是否进行评定？3、是否为组织制定了培训计划？4、抽查2-3个培训实施计划，追 查实施及考核记录(包括培训有效性 评价)。5、可行时，抽查5-8名需要持证 上岗人员的上岗证。除以上“四个适宜”外，也应有 人力资源的约束、竞争淘汰、牵引、 激励等机制相配套，以使培训开发的 效果充分发挥，同时也应做好培训开 发的宣传与沟通，让员工认识到参与培训对企业和个人发展的重要性， 使他们积极地投入于