6步让你学会薪酬诊断

1、6步让你学会薪酬诊断 （摄于厦门大学） Part 1常见现象 你在日常薪酬管理中，如果出现以下现象： 1、员工干好干坏一个样,同岗位薪酬无差异，薪酬与个人绩效未挂 钩； 2、公司实行窄带薪酬，薪酬上升无门看不到希望，薪酬也没有跟能 力晋升挂钩； 3、员工薪酬结构不合理。不同职系岗位的浮动工资比例差别不大， 责任大小与薪酬激励不对等； 4、薪酬的激励性不足，按照公司自己的规则定，无法参与市场人才 获取，优秀员工流失严重； 你企业有类似的问题出现，可能你企业的薪酬体系存在瑕疵，需要薪 酬诊断和变革了。 Part 2薪酬定义与逻辑 薪酬：员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形 服务和

2、福利。 企业支付员工的薪酬基于合法、公平、体现效率、绩效对等、成本可 控、客户满意、股东收益等目标而产生,为了实现公司盈利的价值和意 义，就需要一系列方法来实现，于是衍生出来一个薪酬支付逻辑模型： CCPEIC模型 阪素 业务一致性 1 瞬可控 1 方法 1 1 1 薪Ml预算 1 目标 1 客户/股东/社会 1 成本 薪酬绩效 绩效定蒜/ 加器/滋勧 外部竞争 内部公平付薪能力 职位分析/5 位刚古 侑售业绩定 務法 葩评价 持续性 Part 3薪酬诊断内容 、业务一致性 公司存在的理由是通过公司设定的阶段性战略目标来实现的，董事会/ 股东从业务、资源、人员、投资回报率等方面逐一对公司业务性

3、质、范 围、重点按照优先顺序和紧急程度进行价值排序，为公司的经营发展（经 营班子）提供方向和指引。业务战略（事业部战略）能够为公司建立某方 面的竞争优势，在特定领域提供有竞争力的产品和服务；职能战略是通过 提高资源的有效利用率使资源价值最大化，保证战略目标实现。 公司战略决定了组织结构设计、财务战略、生产战略、市场营销战略 和人力资源战略，以上业务战略决定了采用何种人才策略以及建设怎样的 人力资源管理体系保证支持业务目标实现。薪酬设计能够支持业务目标实 现，并且跟上和适应业务的快速调整，也是薪酬设计的核心点。不仅适时 监测当前阶段的目标，更需要从公司长期战略出发，设计人才策略以及相 匹配的薪酬

4、策略,实现资源的投资回报率最佳。企业处于不同发展阶段可 以采用不同的薪酬战略和参考不同的薪酬口径。不同的业务单元可能处于 不同的生命周期，因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬战 略。 公司岗位薪酬水平在市场水平范围分布不同薪酬成分 P90 P75-P90 P50-P75 P25-P5O P10-P25 P10 年总薪酬 年总现金收入 年固定嶄资 年基本薪资 诊断指标：那些部门/人应该发的多？跟市场/竞争对手比怎么样？处 在什么水平线上？如何发？ 二、成本有效性 薪酬是公司的主要的人工成本，追求利润是企业的根本目的，如何用 最小的成本去追求最大的利益，是企业永远的追求。所以，薪酬主要是

5、从 成本和监测方面对薪酬进行诊断，一般诊断周期与薪酬发放周期一致。通 过财务成本维度的细分指标,进行数据分析和薪酬成本把控，为人力资源 管理决策提供更准确的数据分析。 反映企业人工成本总 S?K平 常用入均指标 人工成本各组成项目 占总额比例 劳动报酬占比是主要 指标 总量指标分析 V 结构指标分析 人工与经济效益 的相对数 劳动分配率、人事费 用率、人工O本占总 血本比重 投入产出指标分析 人力资本投资回报率二（营业收入-非人工成本）/ （职工人数*平均人工成本） 诊断指标:薪酬总额占营业收入比例、薪酬总额占营业支出比例、各 薪酬组合占薪酬总额比例、薪酬福利总额增长率、人力资本投资回报率。

6、三、薪酬与绩效关联 报酬的作用不仅仅是反映过往的绩效结果，更是用一种明确的挂钩联 动方式明确传达给员工信号：我们需要提倡什么行为，表现出这些行为的 员工将得到怎样的肯定和认可?薪酬的区分度到底将有多大？ 绩效评价结果与薪酬相关性分析 0200,000400,000600,000800,000 1,000,000 1,200,000 1.400,000 1,600,000 薪水平 诊断指标：绩效等级标准、短期激励和奖金、长期激励（股票期权、 限制性股票、业绩股票、股票增值权、虚拟股权）等 绒效1-恰相并怎故 四、外部竞争性 外部竞争性主要通过在同行业、同地区、同岗位之间进行薪酬调查或 者购买薪酬

7、报告，通过对薪酬数据的分类、汇总和分析,将自己的薪酬数 据与市场数据进行有效对比,由此可以检视出企业本身薪酬水平、结构、 涨薪幅度等竞争性是否与外部市场匹配。 外部竞争性主要使用薪酬回归分析、薪酬偏离度来分析。 回归分析法是根据职位等级高低与薪酬多少成正比例关系来判断薪酬 趋势。一般利用对自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模 型进行分析。薪酬回归分析更直观地表现出市场薪酬规律性分布z方便企 业进行竞争性的检测。 薪酬偏离度是公司结合外部的回归分析进行岗位薪酬的偏离度分析， 能够更加有的放矢地选择出核心岗位外部薪酬竞争差异,是从面到点的诊 断分析行为。例如通过对大量数据研究分析发现，

8、薪酬偏离度达到30%以 上，岗位人员离职意向将明显增强，公司应当进入人力资源风险管理系 统，因为已经构成离职风险。 职等 25分位值 50分位值75分位值 本公司弱眈瞬 公式 44 28,679 31,009 33,438 23.087 y = 7.0049e0.1841x 45 32.418 35,660 38.902 27753 46 37,282 41009 44737 33,63 47 42.874 47,161 51,448 40.107 48 49,211 56,593 63,974 4&214 49 59,053 67.912 76770 67.9G0 50 70.864 81.

9、494 92,124 69,676 51 85,746 98,608 111,469 83760 52 103,752 119315 134.878 100 691 53 125,540 144J71 163,202 121.044 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 25分位疽 50分位值 75分位值 本公司薪酬趋势钱 44 45 46 47 4849 5Q 515253 20,000 与50分位錚曲一5砂位一公司薪酬 诊断指标：主要通过数据分析，公司薪酬水平是否不必要的太高或太 低？低于市场的差距，需要以

10、何种方式、多长时间可以弥补？ 五、内部公平性质 按职能、部门、地区、级别来看，我们的薪酬政策是否公平或恰当？ 对于同一级别的员工，薪酬离散程度是否合理？这些是内部公平性的考虑 维度。一个优秀的薪酬架构加上公平、合理、切实的落地实施管理,才有 可能让员工在薪酬方面感受到激励。定量和定性结合，通过调研或问卷形 式,重点关注薪酬满意度、离职分析、绩优员工访谈和氛围环境调研。 诊断指标：内部等级薪酬分析、各部门薪酬占比分析和内部薪酬差距 六、付薪能力分析 公司的财务状况是否可以持续支撑支付员工薪酬，公司资源的投入产 出比是否合理，企业发展阶段、行业趋势、公司性质都决定企业薪酬支付 能力。 1、生命周期

11、：在业务发展的不同时期，企业未来业务规划的清晰程 度、资金供给的充裕程度等都存在较大差异； 2、组织战略：不同的战略选择和战略实现路径，决定公司对成本的 承受能力，以及资源分配的优先等级不同，部门之间差异也比较大； 3、所属行业：不同行业的价值创造形式不同，管理方式不同，对成 本的敏感程度也存在较大差异，人工成本费用比重也不同； 4、公司性质：公司管控模式与管控程度的不同，将决定薪酬预算的 多少。 诊断指标：劳动分配率、薪酬费用率、薪酬利润率 Part 4后记 薪酬体系作为公司管理体系之一与其他体系相互协同形成系统，成为 公司实现战略目标的杠杆。薪酬问题一直以来也是是员工最关注的热点问 题，设计与管理的好坏对企业的雇主品牌、企业效率、成本管控、绩效激 励有看直接