烟草企业决策的原则与类型

1、组织中的决策 南京大学商学院 杨 忠教授 授课教师简介 n杨 忠，管理学博士，教授，博士生导 师；多次赴美国学习和培训 n研究领域：组织行为管理，跨国企业管 理 n联系方式：办公室：管理科学馆1808室 电 话：3593383，3592046 E-mail: 决策的一般定义 n决策是针对某一问题，制定解决问题的 方案并从中挑选出最佳方案的过程。 决策过程 识别 问题 确定 决策 标准 给 标准 分配 权重 拟订 方案 分析 方案 选择 方案 实施 方案 评价 决策 效果 决策的关键环节 n讨论：哪一个环节是决策的关键环节？ 关于如何界定问题的性质 n例1：海尔销往四川农村的洗衣机返修率 高的问

2、题 n原因是农民用洗衣机洗地瓜。 n三种界定问题的思路 三种界定问题的思路 n属于农民的不当使用，不承担维修费用 n属于农民的不当使用，承担维修费用， 但同时告戒农民不要再用洗衣机洗地瓜， 否则费用自负 n海尔：农民有用洗衣机洗地瓜的需求， 相应地存在着市场。据此，开发出既能 洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣机” 决策的原则 n民主集中制原则 n正确原则 n老板原则 n权力原则 两种决策类型 n完全理性决策 n有限理性决策 理性决策方法/有限理性决策方法 n理性决策方法：这种方法假定，管理人 员是遵循一个系统的、循序渐进的流程。 n进一步的假设是，组织主要是建立在经 济利益基础上的，并且是由非

3、常客观的、 拥有全部信息的管理者在管理。 两种决策类型的比较 确定一个反映管理者利益的背景 的、可见的问题 确定有限的一套标准 建立一个简单的评价模型并对标 准排序；决策者自身的利益强烈 影响排序 制定有限的一系列相似方案 从希望的解决方法出发，依据决 策标准一次一个的评价方案 满意决策：寻找方案一直到发现 一个满意的、充分的解决方法为 止 政治和权力的考虑将会影响到决 策的接受和执行 对决策结果的评价只有消除评价 者个人利益才能客观；对先前承 诺的资源配置逐步升级的可能， 而不管先前的失败和不顾追加资 源配置仍难以成功的事实 确定一个重要的、相关的组织问题 确定所有的标准 评价所有标准并依据

4、它们对组织目标的 重要性进行排序 创造性地制定广泛的各种方案 依据决策标准和重要性评价所有方案； 每一方案的结果是已知的 最大化决策：获得最高经济成果的方案 （依据组织目标） 由于决策是最大化单一的、明确的组织 目标，所以所有组织成员都接受此方案 依据最初的问题客观评价决策成果 1.提出问题 2.确定决策标准 3.给标准分配权 重 4.制定方案 5.分析方案 6.选择方案 7.实施方案 8.评价 有限理性 完全理性 决策制定步骤 理性假设 最终 的选 择将 使经 济报 偿最 大化 不存 在时 间或 成本 的约 束 偏好 是一 贯而 稳定 的 偏好 是清 楚的 所有 方案 和结 果是 已知 的

5、要实 现单 一而 明确 的目 标 问题 是清 晰明 确的 导 致 理性决策 理性决策方法的优点 n要求决策者以合乎逻辑的、有序的方式 来思考一个决策。 n对决策方案深入彻底的分析，能够使决 策者在充分信息的基础上进行选择，而 不是根据感情或社会压力。 n理性决策方法被称为最优决策方法 理性决策方法的缺点 n理性方法的严格假设通常是不实际的 n管理人员可以利用的信息量通常有限 n并非所有的方案能够很容易地量化，而 且决策者也不可能知道各种方案的所有 可能结果。 有限理性方法 n有限的理性是指，决策者不可能掌握关于一个 决策问题的所有方面的信息和所有可能的方案， 因此只能选择处理其中关键性部分。

6、n有限理性的结果是，决策者接收满意方案作为 决策方案，其流程既不是包容一切 (exhaustive)，也不是完全理性(entirely rational)。 有限理性方法的特征 n局部最优化(suboptimizing)：有意地接 受比最佳方案可能稍差的结果，而避免 对组织的其他方面产生负面影响。 n满意(satisfying)：找到满足最小需求的 方案即“足够好”的方案即可。 n故有限理性决策又称为满意决策 决策类型：确定型/非确定型决策 决策目标明确，问题 熟悉，与问题相关的 信息易于获取 新的决策问题，结果 难以估计，与问题相关 的信息模糊，不易 获取 确定型决策 非确定型决策 决策类型

7、：程序化/非程序化决策 n程序化决策：经常出现的决策，以至于 可以制定相应的决策规则。 n决策规则：告诉决策者在决策情形特征 基础上如何进行决策（从不同方案中进 行选择），如决策标准，各个决策标准 的权重等。 决策类型：程序化/非程序化决策 n非程序化决策：不常出现的决策，没有 先前建立的决策规则可以利用。这个类 型的决策需要解决问题。 n解决问题：这是一种决策形式，其中的 问题是独特的，可选行动方案必须在没 有程序化决策规则的帮助下提出并进行 评价。 n例子：金融危机下的企业经营策略等。 程序化和非程序化决策比较 特征特征程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策 决策类型结构化很强结构化

8、很差 频率重复的 、日常的新的、不经常的 目标清楚 、明确模糊 信息容易得到不易得到、渠道不明 确 结果不很重要重要 组织的层次低层高层 解决时间短相对较长 解决的基础靠决策规则、流程靠判断力和创造力 个体决策与群体决策 n这是按照决策者的人数所进行的决策分 类。个体决策是指由个人（决策者）所 进行的决策，个人承担决策的责任。群 体决策是由一个团体所进行的决策。群 体决策是组织中的普遍现象。人们对群 体决策的基本信念来自：正确、完备、 民主、集体利益。 群体决策的利与弊 浪费时间 群体从众压力大 少数人控制局面 责任不清 信息来源广 信息具有多样性 决策结果易被接受 决策过程更为合法 弊利 群

9、体决策方法 n互动群体法（Interacting Group technique) n头脑风暴法(brain storming) n名义群体法(nominal group technique） n德尔菲法(Delphi technique) n电子会议法（Electronic Meeting) 互动群体法 n互动群体法（Interacting Group Technique)是指通过召开会议的形式， 让成员面对面地相互启发，从而获得决 策意见和观点的方法。 头脑风暴法 n为了克服阻碍产生创造性方案的、遵从压 力的一种相对简单的决策方法。使用于决 策过程中产生想法的阶段。 n在头脑风暴法中，群体

10、集中在一起提出可 选方案。 n为了避免自我审查(self-censorship)， 不对任何想法进行评价。 名义群体法 n这是一个结构化的方法，也是用于决策的制订阶 段。要点： n所有群体成员独立思考，并写下他对问题的看法； n所有成员将想法提交给群体并被公开记录； n开始讨论，鼓励作出评价； n每一个群体成员独立地对各种想法排出次序，综 合排序最高的想法就是决策方案。 德尔菲法 n利用专家进行判断和预测。 n为不可能见面的团队所设计。 n避免成员之间的相互影响（心理暗示和从众行 为）。 n不需要成员聚集到一起，成本较低。 n决策时间长 n缺点：难以通过成员之间的相互启迪获得丰富 的、具有创造

11、力的设想和方案。 电子会议法 名义群体法与计算机技术的结合。 成员可以自由地表达自己的思想和对其 他成员方案的评价，不会遭到群体压力。 不必担心打断别人的思想和发言，环境 是宽松的。 快速地进行汇总和统计，有较高的效率。 群体决策效果的评价 高 高 低 高 高 高 低 高 中 低 高 高 低 低 低 高 低 中等 低 低 高 高 中等 低 中等 高 中等 高 中等 中等 中等 中等 低 低 中等 高 低 高 不适用 高 低 低 高 低 中等 低 高 从高到低 高 高 观点数量 观点质量 社会压力 财务成本 决策速度 任务导向 潜在的人 际冲突 成就感 对决策结 果的承诺 群体的凝 聚力 电子会议德尔菲法名义群体脑力激荡互动群体效果标准 小结 n决策一个过程 n要确保决策的质量，必须把握决策的关键环节 n通常采用两种决策方