工程管理模式策划

1、第二章 工程管理模式策划第一节 常见的工程管理模式与分析一、常见的工程管理模式建设项目的管理模式反映了建筑产品的投资者与生产者之间的合同关系，其中主要为经济关系。目前国内建筑市场中常见的工程管理模式有以下几种：1. 平行承发包（又称分别发包，也即设计分别委托、施工分别发包）2. 工程总承包管理公司3. 施工总承包4. 工程总承包其中第一种模式对业主的协调、管理能力要求相当高，易造成管理混乱、设计不配套等诸多严重制约工程运作的不利因素，已经不能适应现在这种技术密集、专业分工复杂的工程项目，是一种逐渐淘汰的运作模式。工程总承包管理公司的运作模式是由业主委托一家管理公司代行工程管理，管理公司应具有丰

2、富的管理经验和施工经验，工程的运作过程中管理公司不参与施工，这种运作模式是在施工单位管理能力和施工经验较差时，无法由施工单位统一管理时，业主不得已而采用的方法，其特点为因业主需额外支付管理公司的管理费用，而造成成本的较大开支，并且由于施工单位和管理公司没有直接的合同关系，而造成管理公司管理力度不够，对各施工单位较难实行统一管理，很难实现业主聘请管理公司的初衷。施工总承包和工程总承包是现在较为多见的运作模式，工程总承包和施工总承包是在管理深度和层次上有着本质区别的两种工程承包管理模式。施工总承包侧重于施工生产要素的合理配置，简单的说就是具备施工能力而综合管理能力较差，而工程总承包则将管理的重点放

3、在与工程相关的各种影响因素的协调上，是宏观与微观综合协调的能力和艺术，其特点是总承包方既具有施工能力又有很强的综合管理能力。施工总承包是适应以往建筑结构简单、建筑功能单一、工种少、综合交叉少的劳动密集型的施工管理模式，而工程总承包则是适应现代化技术发展、专业分工日趋细致而复杂、建筑构造和智能化不断提高的现实条件下的智力、技术密集型的工程管理承包模式，而现在的住宅工程正是这种集现代化、智能化、专业化为一体的智力、技术密集型的工程。二、工程总承包管理模式的要素工程总承包管理型模式的成功运行有三大要素：一是要有总承包功能齐全、控制能力强的总部，二是规范化、标准化的项目管理，三是专业技术先进并且能够组

4、织社会化的专业分包为工程总包配套。其中最基本的核心要素是项目管理模式。其内容概括为“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。三、总承包管理模式的体系建立 以建立总承包运行机制和强化总部的服务控制功能为目的，应建立十大体系，核心内容有市场营销体系、成本管理体系、技术管理体系、合同管理体系、质量保证体系等，以十大体系的有效运行保证总承包管理方式的实现。总部应汇集高素质的设计师、方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，构成智力密集的管理决策机构，为工程配置生产要素资源，对项目管理全过程进行策划、指导、服务和控制。 通过总部功能的扩展实现项目经理部的综合协调管

5、理。组建具有协调管理功能的工程经理部，从工程总承包管理的实际需要出发，通过总部各体系的运转，实现在土建结构、机电安装、装饰诸环节上的综合配套管理能力，结构施工详图、机电安装布线图、装饰效果图、方案图的设计协调能力，业主指定分包商、指定供应商及自行分包商的总体协调与有效控制能力，对总工期、总质量的调控能力，满足业主和建筑师意图的能力。以“总部控制、授权管理”为核心，处理法人层次与项目层次的关系。公司对工程经理部实行授权管理的方式，授权的总原则是使工程经理部主管能够承担起代表公司履行合同的责任以及由此而必备的对人、财、物等生产要素的支配权和施工过程中的决策权。在管理过程中充分体现 “分层管理、分级

6、控制”的思想，使得工程经理部的行为都代表了公司的行为，体现出公司的整体实力和水平。四、专业施工保障体系为确保总承包项目管理的正常运行，负责工程总承包的公司应具有较强的专业施工力量的保障能力。具有技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司，专业公司的施工生产组织方式和专业施工保障在前向、后向上延伸，以更适合项目管理的运作。对一些专业难度大，技术要求高的专业化施工领域，具有能密切与国内外有实力的公司合作，形成较高的生产水平的能力。精良的设备、领先的技术和管理为总承包提供了有力的专业施工保障。第二节 工商行和嘉里中心模式简介下面我们分别以“中国工商银行营业办公楼工程”和“北京嘉里中心工程”的总承

7、包项目管理模式作为实例，对工程总承包模式作进一步的说明：一、中国工商银行营业办公楼工程1）简介中国工商银行营业办公楼位丁西长安街，占地面积36620m2，总建筑面积约14万m2，由美国SOM公司设计。作为中国最大的商业银行的总部办公大楼，其建筑设计美观新颖，有鲜明的结构特点；功能集先进的保安监控、数据、通讯、视听和自动化楼宇设备等于体，是中国境内真正意义上的高度智能型建筑。工程管理的覆盖面和深度都具有较高的要求，为此业主采取国际招标的方法选择总承包商，在众多参与竞争的国内外著名承包商中，中建一局四公司凭借优秀的工程业绩和实力，被业主选中代表中建一局承担工程总承包管理。中国工商银行营业办公楼工积

8、已于1998年顺利竣工并交付业主使用，这是我公司以工程总承包方式进行管理的工程，也是国内建筑施工企业为数不多的独立承担类似大型公共建筑工程总承包的典型工程。公司凭借多年的实践和探索，建立起的自己的一套较为实用和有效的管理制度，提高了在该工程中的总包管理协调能力，通过适应国外设计的特点、对国内国际数十家不同专业分包的选择和管理，为掌握国际工程承包的惯例，积累了宝贵的经验。这些经验对于调整国有建筑企业结构，对于国有大型施工企业由施工总承包向工程总承包过渡、与国际惯例接轨建立现代化建筑企业具有广泛的参考价值。对于国内承包商而言，具有探索适合国情的工程总承包模式的理论指导意义，以及提高管理水平、改粗放

9、式施工生产管理为集约化工程管理的重大现实意义。工商银行工程管理的过程，恰逢中建一局四公司全力进行企业改革、逐步完善企业内部管理机制。包括申请ISO9002质量体系认证，强调总部服务控制、项目授权管理的主业运作方式，专业分公司逐步剥离参与市场竞争等规范化管理的一系列改革措施，在该项目工程总承包管理过程取得到了较好的实践验证，对于该项目管理的成功运作具有良性的互动作用和指导意义。2）中国工商银行营业办公楼工程的总承包管理特点总承包管理中的合同管理工程管理的过程就是对业主合同的履约过程，管理过程中对其他各方的协调管理也是依据合同进行的，所以我们在工商行工程总承包管理的实施中，始终坚持项目管理就是合同

10、管理的法治原则，合同条款是我们规范化管理的外部制约和动力因素。合同管理就是利用合同的正当手段避免风险、保护自己，同时有利于协调分包和控制分包，通过分包合同的有效履行来实现我们对业主的承诺。应该承认境外的承包商（包括分包商）在对合同的重视和运用程度上比我们更有经验，合同条款的编制也更为详细。事实上合同中责、权、利划分得越清楚，工程管理的难度就越小，所以我们从合同的起草、修改、评审、签约均视情况进行全面的参与并跟踪执行情况，以合同为依据，发现问题及时协调有关各方，使合同各方均能得到满意结果，从而保证了总承包工程合同的顺利履行，也为公司今后的总承包管理工作积累了合同管理的经验。在合同管理的具体实施上

11、，对于总包方管理人员的合同交底制度是保证合同全面履行的重要一环，同时公司合约部定期到项目经理部考核合同履行的情况，督促合同的执行。在合同履行的过程中，相关的资料的收集工作是灵活运用合同手段的重要保证，所以项目经理部对于文件资料的管理工作极为重要，在规范化的制度中对于文件资料的规定作出了详细规定，并对基础资料的收集责任做了明确的划分，这是工程总承包管理中需要特别注意的一环。承包管理中的计划管理计划管理是经营管理的中心，也是工程管理目标的具体化。作为工程总承包商而言，计划管理的重点是制定工程总进度计划，编制施工组织设计总规划，各专业分包的协调计划和战略材料、各专业分包永久材料设备等的供应计划、资金

12、流动计划等控制性计划，并通过日常计划的协调和控制来实现总控制计划。工商银行项目有一个特点就是美国设计方的设计深度和进度同国内通常的做法不一致，计划的编排就必须同时考虑到设计的进度，要通过我们合理的进度计划来促使诸如设计进度、业主采购材料进度等的工作。计划的安排应根据实际需要进行调整并留有余地。总承包管理中的设计协调由于美国SOM公司不熟悉国内的规范和工程做法，其施工图达不到指导施工的深度，作为工程总承包商，应具有深化设计和审核分包详图设计的能力。我们从运用CAD辅助绘制设计详图开始了计算机在工程管理上的应用，仅钢结构详图一项应绘制了6000多张施工详图，同时与总公司科技部合作开发了一批本工程专

13、用的CAD软件，积累了丰富的钢结构接点图库。同时又在计划管理、资料管理、文档管理、质量管理、行政管理、财务管理等方面开始了计算机的应用，均取得了良好的效果，在本工程的示范作用下，公司的计算机应用也得到了极大的发展，形成了行业领先的优势。同时，结合本工程的施工特点，全面开展包括厚板低温焊接、超声波无损探伤、全站仪钢结构测量定位等钢结构施工新技术。工商银行项目应用了20多项新技术，成为当之无愧的科技示范项目。总承包管理中对分承包商的管理由于本工程建筑功能先进齐全，工程施工涉及的专业领域较多，分包商的数量也较多，大部分分包是由总包商和业主联合采用公开对国内外招标的方法，最多时同时有来自香港、韩国、日

14、本等国家和地区的40多家国内国外的分承包商在现场施工，如何有效的控制和协调不同专业领域、不同管理水平、不同国家的分承包商，是对工程总承包商协调能力和管理水平的严峻考验。在工程管理过程中，除了坚持前述“合同管理”和“计划管理”的基本原则外，还制定了包括十多个专项文件在内的分包管理规定，内容涉及进场程序、计划管理、工期管理、质量管理、现场管理等，每一个中标进入现场的分承包商都将得到一套完整的规定，帮助国际分包商了解国内有关的政策和法规，用标准化、制度化、文件化的管理体系规范所有进场分包商的行为，从计划、工期、质量、安全、文明施工、成品保护到工程款的支付程序等方面全面协调和控制分包商，将之纳入总包管

15、理的统一轨道中。在具体的实施过程中，也要在坚持管理制度的严肃性的前提下，不断帮助分承包商理解制度规定，同时适当修正相关的管理规定，达到总分包之间的一致。总承包管理中依托于公司总部的综合组织协调虽然项目经理部是工程总承包管理的具体探索和实施者，但是项目的授权管理是在依托公司总部的服务控制下实现的：首先，从工程总承包管理的实际需要出发，通过总部各体系的运转，组织具有总包协调管理功能的项目经理部，实现项目经理部在土建结构、机电安装、装饰等诸环节上的综合配套管理能力，结构施工详图、机电布线图、装饰效果图的设计协调能力，分包商的总体协调和控制能力等，实际上实现了总部功能的扩展，提高了满足业主需求的能力。

16、其次，完善项目经理责任制，以“总部控制、授权管理”为核心，处理法人层次与项目层次关系，总部的控制体现在文件化的工程项目管理手册、质量保证手册、现场CI手册等文件中，也体现在方针目标的定期考核中。 第三，公司总部以“为现场技术服务”为核心建立技术管理体系，同时增加设计服务机制，逐步完成总承包机制的建设都为工商银行项目经理部顺利完成工程管理目标提供了有效的支持和服务。本工程上部结构为偏心支撑全钢框架结构，钢结构加工、安装的全过程，就是我们充分发挥总承包商的组织、管理、协调能力，克服设计不足等外部因素影响，满足计划进度和质量要求的有力例证。地上结构部分约六万多平方米，建筑用钢近一万吨，按设计要求全部

17、选用美国进口的钢材，在铁道部大桥局武汉桥梁机械厂加工制作后，运到北京现场进行吊装、焊接。这样一个涉及深化设计、材料进口、异地加工制作、超长大钢构件运输、吊装和焊接的庞大的组织协调工作全部由总包方自行完成。为此总包方在整个过程中全部设置了专人跟踪检查监督进行，保证材料、半成品按施工计划运到现场。在这期间，出现了美国钢材数量无法满足工程工期的要求、大桥局武汉桥梁机械厂加工生产能力无法保证工期的要求及其设计水平无法满足加工制作和安装的要求等意外情况，都是我们适时与各方协调并作出果断的决定和投入，从而保证了工程的顺利进展，只用了半年时间优质完成了六万多平方米近一万吨钢结构的制作、运输、安装、焊接任务，

18、充分体现了作为总包商应具有的综合协调能力。总承包管理中的工程质量管理无论是施工总承包还是工程总承包，都应始终把工程质量问题放在重要地位。工程总承包模式中，作为总承包商应制定明确的质量目标，并将之分解到各类分包商的合同责任范围中，在工程管理的过程中进行重点而强制性的监督。我们在实践中，主要是按三个阶段进行系统性的质量创优工作：（1） 确定质量目标并进行分解，细化到施工工序上；（2） 进行质量管理策划，内容包括项目质量计划、物资管理程序、产品标识和可追溯程序、过程控制程序、检验和试验程序、不合格控制程序、纠正和预防程序、质量记录程序待，确定管理程序，规范质量管理工作；（3） 强化过程质量控制，严格

19、推行样板和首检制，质量具有否决权等具体措施保证过程质量。总承包管理中的国际化物资采购供应 中国工商银行工程所采用的大量机电设备和玻璃幕墙材料、部分建筑装饰材料是从国外采购，选用国外的设计必然带动国外的材料进口。这些材料的采购具有技术性强、程序复杂等特点，我们充分发挥大型国有企业的优势，由我公司所属物资公司和111进出口部承担了大量物资采购供应。总承包管理中项目组织机构的设置合理的项目组织机构设置可以加速工程管理过程中的信息反馈，减少不同业务部门之间的沟通盲点，从而提高管理的效率。工商银行项目经理部的部门设置是在工程进展过程中经过多次摸索和调整形成的，根据工程总承包管理的需要，将业务职能集约化，

20、按商务合同、工程协调、技术支持、行政四个系统进行功能配置，同时从96年开始实行责任工程师制度，即按施工区域设立专门责任工程师，由其负责该区域施工生产、质量安全、文明施工、成品保护及成本，同时实行双否决（质量、成本）。在设立区域责任工程师的同时，又按专业设立了专门责任工程师，如质量责任工程师、安全责任工程师、资料责任工程师等。责任工程师制度的执行和部门的划分相协调，使得每一名管理人员的责任范围明确，有力的提高了工作积极性和责任感，提高了工作效率减少了无效用工，对工程管理的实施起到了良好的组织保证作用。总承包管理中规范化、制度化、文件化的有效管理机制的建立 结合国内刚刚开始、企业正在进行的ISO9

21、002质量体系认证，我们先后制定了从计划管理、生产管理、文件资料管理、质量安全管理一直到文明施工、成品保护、后勤管理等一系列约40余项管理制度和工作程序。这些制度的编写是在重点考虑可操作性的原则下进行的，文件编制充分征求意见并进行讨论，文件出台后又对相关人员进行了培训。在明确责任的同时也将考核约束机制明确，改变了有章不循的状况，在组织上为规范化管理奠定了基础。随着工程进度的深入，对于不适应新的条件的文件及时进行修订和补充。文件制度的建立和有效执行是提高管理素质，规范人员管理行为从而促进工程管理水平提高的前提。总承包管理中管理人员管理素质的提高和培训制度工程总承包的管理模式要求总包的管理人员应具

22、备较高的管理素质，工商银行项目经理部组建时项目经理和主要负责人选派的都是具有丰富经验、具备复合型知识结构的人员。为适应工程总承包管理的要求，人员素质的提高主要是通过坚持不懈的组织总包管理人员的培训来达到。培训分管理培训和业务知识培训两个方面，其中管理培训作为重点在项目经理部刚刚组建就进行了组织，内容包括ISO9000系列标准的培训、项目方针目标管理培训等；在工程进展的过程中，根据项目经理部管理文件的编制和实际管理的需要，组织各种规章制度、管理程序的培训。项目经理部各业务部门的领导是管理培训的重点对象，同时展开为开拓管理人员视野的介绍性的计算机应用软件等现代化管理手段的培训。每年的工作计划中均把

23、培训计划作为重点计划，并根据工程的需要随时选择培训课题，鼓励管理人员向复合型发展，每年的人均培训课时均超过60小时。中国工商银行营业办公楼由于其功能的多样性和设计、结构的特殊性，在工程施工上采用了许多新技术、新材料、国外进口材料和新方法，被建设部列为科技示范工程。作为总承包商管理人员，也需进行业务知识的不断提高，才能有效的控制工程的进展。人员素质的提高没有捷径，通过持续不断的培训和工程实践，工商银行项目经理部的人员顺利完成了工程管理工作，并为公司培养了一批宝贵的人才资源。由于这个项目具有重要的探索和指导意义，过程中的总结显得特别重要。我们按阶段对技术、管理进行多方面的总结，为公司积累了宝贵的管

24、理经验。当然，中国工商银行营业办公楼工程历经三年多时间建成，在总承包管理的各方面都取得了较大成功，这个项目的成功运作也为我公司乃至国内建筑企业提供了重要的借鉴。这个项目在工程总承包管理上的经验是多方面的，也是具有典型意义的。二、北京嘉里中心工程1）工程概述1 工程概况北京嘉里中心工程是由北京嘉奥房地产开发有限公司投资兴建的集办公、酒店、公寓、娱乐、购物为一体的大型综合性建筑群体,总建筑面积 m，由地库（3层）、办公楼（33层）、公寓楼（31层）、酒店（23层）、裙房（4层）组成。工程位于北京市朝阳区东三环中路西侧、光华路北侧，工程总占地面积为2.8万m，总投资约20亿人民币。北京嘉里中心工程由

25、刘荣广/伍振民建筑师事务所（香港）有限公司进行建筑设计，由米曹麦花莲白朗国际有限公司进行结构设计，柏诚（亚洲）有限公司（香港）进行机电的方案设计，建设部建筑设计院和五洲设计院是本工程的国内建筑和机电的设计顾问，威宁谢（中国）有限公司是本工程的估算师，北京五环监理公司是工程的监理单位，中建一局四公司作为工程的总承包商负责工程的具体现场组织和施工工作。工程土方开挖的平均深度为-16m，局部为-19 m，采用筏板式基础，平均基础底板厚度为2.0m。地库工程建筑面积为6.1万m，框架剪力墙结构，包括地下停车场、人防、商场和设备用房等部分。办公楼工程的建筑面积为7.9万m，由两栋对称的塔楼组成，平面外形

26、呈哑铃状，总高度为140m，标准层层高3.74m，为内筒体、外框架结构，便于设置各种大开间的办公用房；公寓楼的建筑面积为3.3万m，由两栋对称的塔楼组成，为剪力墙结构，平面外形呈蝴蝶状，总高度108m，标准层层高为3.12m，包括195套各种户型的豪华公寓。酒店工程的建筑面积为4.6万m，平面外形呈矩形，总高度90m，标准层层高为3.2m，框架剪力墙结构，局部设有钢结构的宴会厅，包括517 套各式豪华套房和配套设施。裙房的建筑面积为1.8万m，包括屋顶花园、室内网球馆、室内游泳池、娱乐中心和餐厅等设施，总高度为28m，以框架结构为主，局部设有球型网架结构。整个工程的外装饰以单元式玻璃幕墙和铝合

27、金窗为主，以喷涂饰面为副，局部设有干挂花岗岩饰面。为了营建一个令客户满意的工作、生活氛围，更是别具匠心设计了园艺广场、绿色屏障和花岗岩水幕。本工程的抗震设防为8度，耐火等级为1级，建筑物内设有80余台三菱电梯、自动扶梯。60余个疏散楼梯，形成四通八达的交通网，还设有智能化的楼宇控制系统。2 工程的主要特点北京嘉里中心工程的突出特点主要体现在以下几个方面： （1）合同严谨，按国际惯例施工北京嘉里中心工程的所有施工合同，均采用国际上通用的FIDIC合同版本，同时将工程的施工要求、使用的材料要求等文件作为合同附件的主要内容给予明确，使整套合同文件具有起点高、用词严谨、操作难度大等特点。由于工程有来自

28、不同国家和地区的30多个主要的分承包商和材料供货商，使得总承包商必须按照国际惯例组织施工。 （2）施工量大，工期紧，质量要求严 北京嘉里中心这么大的群体性建筑规定在3年半的时间内全部完成，同时工程的质量要求十分严格，例如,工程所使用的每一种材料均要在提前申报的基础上获得工程师的认可，每批材料的进场都必须经过业主工程师的批准，每道工序的施工都必须经过监理工程师和业主工程师的联合检查。 （3）高风险、高难度、高要求北京嘉里中心工程的高风险除前面已介绍了的以外，还体现在很多方面：例如采用的是固定单价合同，但业主在确定了所有的工程单价的基础上，又以合同补充协议的形式确定了工程的总造价，还要求总承包商为

29、业主节约200万美元的结构和土建施工费用等等。由于工程的施工时间长、施工面广、不可预料的因素多、影响面大等原因，极大地增加了总承包商组织施工的难度，对总承包商各方面的能力都提出了极高的要求。总承包商只有靠先进的技术、科学的管理、严谨的作风来对工程的施工进行精心的组织和周密的安排，才有可能顺利地履行合同的定约工作。2、工程管理1 项目管理模式 北京嘉里中心项目经理部全面推行项目法施工管理，遵循工程总承包的模式，按照公司“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”的管理原则，建立了项目管理体制和相关的组织机构。北京嘉里中心项目经理部作为公司授权的实体对项目进行工程总承包管理，直接对业

30、主和建筑师负责。在总承包施工体制下的直接分承包商主要有四家：江苏南通皮尔禄公司和江苏省建七分公司，主要负责工程的结构和粗装修施工；中建一局（集团）四公司装饰分公司，主要负责经理部合同范围内的精装修施工；中建一局（集团）四公司钢结构公司，主要负责经理部合同范围内的钢结构施工项目。业主指定的分承包商主要有四个方面：江苏省建达公司，负责工程的机电安装；香港菱电升降机公司，负责工程的电梯和扶梯安装；比利国际制造公司，负责工程的玻璃幕墙和铝合金窗安装；另有若干个精装修施工承包商。2 组织机构设置项目经理部按照工程总承包体制建立了相关的组织机构。工程的组织机构详见附图。经理部的组织机构图详见附图。3 项目

31、管理特点在工程总承包体制下如何进行施工项目管理和运作，项目领导坚持“科学技术是第一生产力”的观点，依靠市场，用系统思想和现代化管理思想，通过研究、实践、创新和总结来完成项目实施阶段的所有管理工作。北京嘉里中心项目的管理主要体现在以下方面。 （1）以人为本，提高总包综合组织协调能力人是生产力诸要素中最活跃、最关键的因素，企业的一切生产经营活动都是由人来完成的，因此经理部始终坚持以人为本抓管理，通过加强经理部自身建设来提高总包综合组织协调能力。首先，一个项目经理部一定要有一个好的项目班子。好的项目班子的标准中最主要的是要有一个好的带头人，他必须具有丰富的经验，具备复合型知识性结构，具有敏锐的洞察力

32、和超前的管理意识，具有坚韧不拔的意志和敢于担责任、廉洁奉公的思想品质。再有就是项目领导班子应有合理的知识结构，要团结，心往一处想，劲往一处使，紧紧围绕项目总体这个目标去各负其责、协调配合地开展工作。只有这样才能把经理部建设成为一个团结向上、充满活力的整体。其次，经理部要有一套完善的内部管理机制和工作程序。为了实行目标管理、落实责任制，经理部建立了以部门负责制为基础、以个人岗位责任制为内容的目标保证体系，明确了部门和个人的岗位职责、工作内容和业绩考核标准，使员工对自己岗位的工作内容和责任都非常清楚，员工的收入、升迁等都与业绩考核直接挂钩，在经理部内部形成了“人人担责任，事事有人管”的良好运行机制

33、。在完善工作程序方面，经理部根据ISO9002标准和公司程序文件，结合项目的实际情况编制了质量计划及相关实施细则，组织员工进行认真学习领会，使员工从盲目的、不规范的传统工作方式变成科学有序的、标准化的工作方式，提高了部门和个人的工作效率。再其次，就是经理部一定要善于总结。总结主要包括经验总结和工作总结两个方面，只有这样才能使好的经验和做法不至于流失，能继续为今后所用，同时也能对工作中出现的失误和缺陷进行分析，找出原因，在今后的工作中避免类似问题的出现。 （2）以合同为纲，协调与业主的关系，加强对分包商的管理合同是总包与业主、与分包联系的纽带，合同管理在施工企业具有极其重要的作用和地位，是体现企

34、业管理水平的重要标志之一，是经理部履约的主要依据，是现场一切工作的基础。因此，经理部在实际工作中，真正做到了以合同为纲，在此基础上有理有据地协调与业主的关系，加强了对分包商的管理与控制。首先，通过总包合同，理顺了与业主的关系。由于FIDIC合同的特殊性与复杂性，决定了必然涉及到项目参与施工生产和管理工作方方面面的管理人员的全方位、全过程的管理，在生产经营活动的各环节中，必须全面提高经理部的管理水平，才能在履约过程中取得最佳效果。这就要求项目的全体员工都应当清楚了解和掌握合同内容，因此合同交底就成了搞好合约管理的关键性工作。项目经理部从合同交底入手，落实了管理职责，并组织专业人员对合同进行了充分

35、的研究与分析；在此基础上依照各部门、各岗位的管理职责，将合同内容进行统一归纳，逐一分解到相关的部门和岗位，落实到责任人，使全体员工都明确自己在合同履约中所承担的责任。只有这样，才能做到在工作中心中有数，有的放矢，同时也提高了个人的工作效率。如合同中有关“图纸或设计变更的提供和提供误期”，应由项目工程协调部对业主或设计顾问进行协调，并负责提供由此而引起的工期和费用索赔的原始资料；又如经理部的合同员主要负责有关费用和风险的处理工作，对合同规定与议标中内容不一致或不符的地方负责向业主发函阐述我方理由，寻找合理的解决办法以尽可能地避免或减少风险的发生。通过合同交底理顺了与业主的关系，不仅保证了项目在履

36、约过程中分工明确、责任落实，而且增强了项目员工加强合同管理的自觉性与责任感。 其次是通过合同来强化对分承包商的管理与控制。嘉里中心分承包商繁多，既有自己的直接分承包商，又有业主指定分承包商，既有国内承包商，又有国外承包商，这些分承包商的管理水平参差不齐，管理方式各式各样，要把他们组织协调起来，在总承包商的统一指挥和控制下分工协作、全面完成工程总体目标，难度极大。经理部严格按照国际惯例的管理方式，以合同为手段进行严格管理。经理部制定了北京嘉里中心分承包商管理规定，用标准化、制度化、文件化的管理体系约束各分承包商的行为，强化了分承包商的责任和工作规范，从工期、质量、消防安全、文明施工、成品保护、协

37、调配合等方面对分承包商进行了全面的控制和管理。使现场的所有分承包商，不论以前水平高低，在纳入总承包商的管理模式、按总承包商的要求进行运作后，在整个施工现场都达到同样的管理水平，同样的工作质量，使项目工作形成了一个统一的整体，没有出现因某个分承包商达不到要求而影响全局的情况。同时，作为总承包商，既要管理控制好分承包商，又要做好相关的服务工作，尽可能为分承包商创造好的条件。只有摆正了总分包的位置、理顺了双方的关系，使其形成真正的利益共同体，共同来对工程负责，为业主服务，才能有效地创造过程精品，实现对业主，对社会的承诺。 （3）以获取最佳效益为目标，完善项目成本管理体系项目是成本中心，企业是利润中心

38、，项目经理部作为企业最基本的施工管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来最大限度地降低工程成本，为企业创造最大利润，使之成为企业效益的源泉。项目的成本管理贯穿于项目的全过程，每个阶段、每个环节都与成本有着密切的关系，因此要搞好项目成本管理工作，必须建立和完善贯穿项目始终的成本管理体系。首先，建立项目成本管理体系。为搞好成本管理工作，经理部建立了以项目经理挂帅、合同经理牵头，以经营、技术、材料、财务、区域为核心的项目成本管理体系，对上述岗位人员及质量、安全、行政、责任工程师都明确了相互监督、控制的责任和业务范围，建立了成本管理和成本考核的相关措施，使经理部的各项业务及管

39、理工作都能按成本管理的程序规范地运转。其次就是认真做好成本预测与成本实施计划。经理部展开了以下的四个方面的工作：首先从制造成本实施计划的预测入手，制定了预控成本计划，明确了具体的分包方式，在此基础上进行分承包队伍的选择；紧接着是加强了分包价款、费用的预测，达到降低分承包商费用，有效地帮助分承包商进行成本控制；认真做好项目管理费的预测工作，在此基础上编制了项目季度、年度消费基金、管理费的实施计划，确保项目管理费处于受控状态；最后是加强施工方案、措施计划投入费用的预测，在确保工期、质量、费用的前提下，确定了最优的施工方案和施工方法，防止投入的措施费用超出成本价。再次是加强成本的过程控制。经理部在以

40、下三个方面进行了主要控制：一是对分承包商价款、结算费用的控制；分包价款在投标时采用合同总价款一次包死的形式，在每月的分包费用结算时，通过项目各部门进行会签的方式严格加以控制；二是对项目管理费、消费基金的控制，按月度实际发生费用与计划进行对比分析，发生超出计划情况要仔细分析原因，找出理由，否则拒绝报销，坚持了项目经理“一支笔制度”，成本员对可能超支的费用要及时向项目经理进行汇报，以便使项目管理费用控制在预控目标内；三是加强对主要材料费用的控制，例如，模板架料按计划提供的数量控制进场消耗，钢筋严格按计划进场，控制使用过程中的浪费，对混凝土的供应采用不定期抽查，做好记录，属现场浪费的分承包商承担，属

41、供应不足的由搅拌站承担，项目不承担混凝土的量差损失。 最后，经理部健全了成本台账，强化了成本的核算与分析工作。经理部成本员健全和完善成本管理资料与台账，做到按月登记、定期结算成本，从而保证了各种原始资料的完整可靠；经理部在项目预算成本、预控成本计划、实际成本的基础上认真进行成本核算与分析，以项目经营部提供的预算量、合同价与实际发生的费用进行对比，分析偏差，找出主要矛盾，定期召开经理部的成本分析会，检查管理中存在的薄弱环节，同时制定相应的预防整改措施，在不断分析、检查、总结的基础上，达到了提高项目成本管理水平，为企业创造最佳效益的目的。 （4）以技术管理为基础，指导施工生产技术管理是工程总承包管

42、理的一个重要的分支,经理部建立了一整套具有鲜明特色的技术管理模式，配以规范化、标准化、科学化和程序化的管理方法，使经理部的生产部门能按照具体的指令，对整个工程进行有效的组织、控制和协调管理，实现了总承包商对业主的全面履约，取得了较好的实施效果。有特色的技术管理主要体现在以下几个方面。1）延伸服务深度，赢得各方的信任与肯定为了提高建筑产品的附加值，更好地为业主服务，显示出总承包商的实力，项目经理部利用和发挥了我公司在结构施工中技术力量强、经验丰富这一技术优势，从1997年年初就成立了由几位高级工程师组成的专家组来专门负责策划和相关的前期准备工作。例如，为了替业主增加使用面积、降低工程造价，专家们

43、经过认真计算，提出缩小柱子和剪力墙截面、降低混凝土标号的建议，最后都被业主和设计顾问所采纳。后来专家组又陆续完成了外挂板设计、钢桅杆就位层基础设计、变配电室设计、宴会厅钢屋架设计和结构梁移位、楼板开洞加固等一系列的设计工作。这些工作不仅深得业主和设计顾问的好评，同时还方便了施工，加快了现场施工进度。由于业主和设计师均为境外公司，对国内各种规范和标准不很了解，对北京市建委、质量监督总站、人防办公室、消防局和卫生防疫站等建筑管理部门的文件规定更是不了解。我们作为总承包商，就不遗余力地作好业主和设计师的参谋，我们坚信:只有更好的延伸服务深度,才能赢得各方的信任。后来业主和设计师在结构设计和材料选用前

44、已经能经常向我们咨询意见和建议，双方建立了一种朋友般的友好合作关系。2）采取积极措施，保护好总承包商的自身利益本工程是一个典型的“三边”工程，而且发展商为适应市场需求的不断变化，即使是那些即将展开大面积施工的部位和许多已经完成了相应施工任务的部位都不放过，仍在不断地调整其相应的建筑功能。因此施工图纸和相关的施工指令能否按时到位，直接关系到现场施工能否按计划进行和完成，为此经理部在协调图纸发放和解决图纸问题上不得不投入了大量的精力。在督促设计师发放图纸上，我公司采用询问单、函件、电话等多种形式，尽最大可能减少由于图纸设计不及时对施工造成的影响，对由于图纸延误可能或已经造成的损失及时函告业主、建筑

45、师(兼负业主指定的工程师责任)，说明现场情况，为分清责任和今后进行索赔留下了原始资料。由于嘉里中心工程的设计单位为香港公司，设计顾问每月到北京召开一次现场设计协调会，这短短的一、两天往往是集中解决问题的时间，因此每个月项目技术部都要进行以下三项工作：一、列出急需顾问解决的问题清单,传真到香港，便于顾问在来京之前进行相应准备；二、 设计协调会结束后，立即整理协调会纪要（包括顾问在会上的口头指令、顾问答应的发图时间和作为总承包商提醒顾问如图纸延误可能造成损失的意见），分别发给设计顾问、业主和估算师等单位；三、顾问约定的时间到期但我方尚未收到相应图纸和施工指令，则再次发函陈述由于图纸延误所造成的各种

46、损失。 3）侧重综合协调，指导施工生产技术协调工作的成功是确保施工进度的先决条件。嘉里中心工程有来自不同国家和地区的30多个主要的分承包商和材料供货商。技术部利用例会、工程联系单、备忘录、函件等各种形式，在工作中充分发挥总包的协调职能，指导施工生产的进行。 每个分部工程开工之前，项目经理部会同主要分包商讨论总进度计划，并绘制总进度计划网络图。为满足标准层交叉施工的要求，合理地安排各专业之间的工序，由技术部统一编制标准层工序网络图。总进度计划网络图和标准层工序网络图，是总承包商对整个工程进行全盘规划、通盘考虑的结果，对于指导各分包商合理安排人力、物力和财力，保证施工按计划连续均衡有节奏地进行起着至关重要的作用。 （5）以计划为龙头，优化资源配置，保证工期在工期管理中，由于设计工作滞后、设计修改量大、分承包商多、工作量大、各工种的相互交叉施工矛盾突出等原因，使经理部在有效的组织各分承包商协调统一、密切配合、合理穿插的工作上，遇到较大的难度，项目的作法是坚持以计划为龙头总揽全局。经理部首先依据合同工期制定了项目总控计划，并以月计划、周计划的形式将总控计划落到实处，从而要求所有分承包商必须严格按计划去安排生产。同时经理部在编制施工进度计