公司实例方案建立以KPI为核心的绩效考核体系PPT课件

1、第一章 KPI指标体系 在公司绩 效管理中的作用 p 绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ p 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可 量化的部分。 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉； 绩效是动态的：过去、目前、将来 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效 绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会； 锅里还是碗里？ 关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance index ,KPI)：也

2、叫关键 点特征选择法。指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。 关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或 行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。 符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住 了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的 重心。 KPIKPI指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因 素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况，使KPI指标体 系与战略规划、战略成

3、功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命企业愿景和使命 企业战略规划企业战略规划 成功关键因素（成功关键因素（CSF） 战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPI KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构指标体系结构 KPI指标库指标库 KPI指标体系指标体系 落实落实 对接对接 经营检讨机制经营检讨机制 常规常规KPI指标指标 改进改进KPI指标指标 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划绩效监控 考核结果用于 分配和激励 辅导工作辅导工作 沟通情况沟通情况 计划计划落实落实 评价效果评价效果分清优劣分清

4、优劣 总结经验总结经验 奖优罚懒奖优罚懒 责任到人责任到人 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与 直接上级主管的观察记录与督导，本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员 工对企业的价值贡献程度。 KPIKPI指标责任的落实是管理核心指标责任的落实是管理核心 p自身因素 不知道为什么要做这项工作； 不知道如何做这项工作； 不知道应该做什么样的工作； 做了不该做的事； 认为上司说的办法不灵； 认为自己的办法更好； 认为另一些事情更重要。 p上司方面 对员工期望太高或没有合适的人能 做这项工作

5、员工不知道上司期望他们做什么； 员工不知道上司想要什么 p组织方面 做好了也不会有个人好处 不做的话也无所谓 做坏了并没有消极后果 想做而无法去做。 职员绩效不良的主要原因职员绩效不良的主要原因 传统绩效考核的偏差传统绩效考核的偏差 彻底改变管理思想：由要我做转变为我要做的绩效革命;确立可持续的企管标准！ 总经理总经理- -马洪伟马洪伟 副总（管代）副总（管代） 设备管理部设备管理部 计划课计划课 生产部生产部- -廖道军廖道军 品管部品管部- -汪金花汪金花 工程部工程部- -张敏杰张敏杰 工艺课工艺课- -王平锁王平锁 研发课研发课- -黎琨黎琨 财务部财务部- -郭艳兰郭艳兰 销售部销售

6、部- -宋玉强宋玉强 营运顾问：吴营运顾问：吴 荣技术顾问：荣技术顾问： 大森和明大森和明 内容提要： 1，职务说明书（生产部经理示例）； 2，个人基本情况/人力资源卡/自荐评估/优劣分析； 3，工作计划与设想（详细报告）； 总工程师总工程师 CEO/副总副总/总监总监 项目经理项目经理 厂长厂长 部门经理部门经理 经理级以上人经理级以上人 员述职报告员述职报告 示范样本 建立绩效管理体系和设定绩 效目标 设计一套与企业策略紧密关联， 覆盖公司业务各个方面和组织各 层面，有明确目标，易于测评的 绩效管理系统 定期绩效分析 与改进 为绩效目标的实现定期收集绩效 数据，分析评估，查找达不到预 期绩

7、效目标的原因，修改绩效目 标或制定新的行动方案 绩效总结与 激励 将绩效考核的结果与薪资、奖金 挂钩，鼓励员工的表现符合公司 的整体策略，有利于改善绩效表 现。同时给予必须的培训和工具， 以利于绩效体系的高效运作。 资源配置和人力资源发展 为实现绩效目标而进行合理的资 源配置和制定人力资源规划 规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持 绩效管理流程 人力资源规划人力资源规划 升迁去留 人事决策 企业愿景与使命企业愿景与使命 价值观 共同愿景 薪酬体系薪酬体系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇 培训体系培训体系 能力发展 素质提升 绩效管理系统 职责 发展 实施 评价 辅导改进 资源激

8、励 待遇激励 价值导向 绩效管理的四大支柱绩效管理的四大支柱 KPIKPI考核指标样本示例考核指标样本示例 数量（数量（） 每月、每季度顾客的销售量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的投诉的事件 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度产出与消耗的劳动时间 品质（品质（） （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间百分比 时间（时间（） 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还

9、需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率 成本（成本（） 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数 单位成本 示范样本 为了增强考核的竞争压力， 给予员工的考核等级应遵照 正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强 制执行。 人力资源部可以按照原则对 各等级分布比例进行调整， 发布到各部门。 B A S C D 考核等级分布示意图考核等级分布示意图 案例：案例：GE组织的考核等级处理组织的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%

10、得到股票期权。 B： （中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。 考核分布形态考核分布形态 KPIKPI绩效考核等级的分布绩效考核等级的分布 员工明确的目标员工明确的目标 参与的形式参与的形式 关注发展关注发展 鼓励创新鼓励创新 业绩奖励业绩奖励 非常成功公司非常成功公司 不成功的公司不成功的公司 80% 70% 67% 62% 86% 26% 4% 27% 10% 30% 改善绩效考核将改进企业效益改善绩效考核将改进企业效益 非常成功的公司具有以下特点： n 五年的销售增长= 17.5% （每年） n 五年的利润增长= 1

11、0.8% （每年） n Annual equity growth = 16.7% （每年） n 五年的营业规模增长 = 13.4% （每年） KPI指标 岗位 ABCDEFGHI 财 务 收入目标达成率 利润目标达成率 销售额 费用预算目标达成率 客 户、 市 场 市场占有率 客户满意度 客户保有率 营销计划目标达成率 内 部 营 运 书面的流程和制度所占百分比 文书档案归档率 报告、建议提案质量 学 习 成 长 个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工流失率 员工满意度 合 计 100100100100100100100100100100 指标及权重矩阵图 确定指标权重的意义 1）权重

12、突出了重点目标； 2）权重体现出意图引导和价值观念； 3）权重直接影响评价结果； 4）权重是企业评价的指挥棒； 5）权重最终将左右和影响企业文化建设。 确定指标权重的原则 1）战略目标和经营重点为导向的原则； 2）系统优化原则； 3）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。 指标权重的确定指标权重的确定 GS(Goal setting简称)：中文是指工作目标。指的是所在工作岗位 完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对 工作职责范围内的一些相对难以量化的关键工作任务完成情况的考 核方法。 GS指标示范： 年终（月度）总结和计划 会议主持/记要/跟进 合同/法务 如果你不能衡量它

13、，你就不能管理它 要取得出色的财务状况，我们必须如 何出现在股东面前？ 要使得我们的客户满意，我们 必须在何种流程上作得出色？ 为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和 发展的能力？ 为了达成我们的愿景，我们必须 如何出现在客户面前？ 财务 目标衡量指标标准行动计划 顾客 目标衡量指标标准行动计划 成长与学习 目标衡量指标标准行动计划 内部业务 目标衡量指标标准行动计划 平衡计分卡的基本框架 股东价值 投资回报率 资产利用率 资源调配 利润率 生产率 成本 标准化建设 瓶颈问题 技能水平 革新 员工发展 能力建设 知识共享与传送 员工流失率r 客户价值承诺 客户流失率 服务质量 满意度 平衡计

14、分卡平衡什么？ 内部财务 流程 学习成长 外部财务 流程 学习成长 成果利润 市场占有率 应收账款 员工提案的次数 动因新产品开发投资 员工训练 信息 员工士气 顾客满意度 定量利润 员工流动率 顾客抱怨次数 定性顾客满意度 员工满意度 短期 目标 利润 营业收入 长期 目标 顾客满意度 员工训练的成本与次数 平衡记分卡是衡量机构负责 人任期内贡献大小的最重要 的指标 财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率 财务与非财务指标的平衡财务与非财务指标的平衡 内部环境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率 外部环境 市场占

15、有率 客户满意率 客户保有率 内部与外部环境之间的平衡内部与外部环境之间的平衡 业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 结果 销售收入 单位销售费用 净利润 驱动因素与结果的平衡驱动因素与结果的平衡 短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率 长期指标 平均TTM（净资产收益率 ） 核心技术撑握 员工满意度 短期与长期指标之间的平衡短期与长期指标之间的平衡 第二章 公司KPI指标体系 设计 公司绩效考核的设计思路公司绩效考核的设计思路 （知识，技能（知识，技能&才才 干）干） （团队知识，技能（团队知识，技能&才干才干 ） （人力资源（人力资源/技术技术/组织结组

16、织结 构资源）构资源） （方式（方式/方法）方法） （共享价值观、信念、态（共享价值观、信念、态 度和行为）度和行为） （团队合作）（团队合作） 利润率；客户满意程利润率；客户满意程 度市场份额度市场份额 结果：数量、质量结果：数量、质量 生产率；收益率生产率；收益率 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 个人团队组织的绩效 战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此， 企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为 基准，而瞄准企业战略总目

17、标。 KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经 营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年 度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的， 反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常 规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标 随管理重点的变化而变化。 KPIKPI指标对公司战略实现

18、的导向作用体现指标对公司战略实现的导向作用体现 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 总经办分管总经办分管 总经办及财务部总经办及财务部 分管分管 行政行政/人事部分管人事部分管 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。战略规划 一般由总经办分管；经营管理目标与计划、绩效监控由总经办和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由 行政人事部分管，考核结果的应用由行政人事部分管。 相关职能部门在绩效管理中分工相关职能部门在绩效管理中分工 示范样本 示范样本 我们将把优良品质的产品和令人满意的服务，准时送达客

19、户。 优良品质的产品：成为国内领先的PCB增值服务专业企业，通过性价比领 先和量制化服务而为客户增值。并通过前瞻性研发，为客户储备未来技术， 领先的质量控制水平，全面的工艺保障能力，创新精神。 令人满意的服务：强有力的个性化技术支持，完善的售前、售中和售后服 务，优秀的技术支持团队，优秀的销售经理。 准时送达客户：快速的工艺开发能力和制造交付能力，快速的客户响应时 间和全面的客户服务，快速高效的内部运作体系，快速的资金周转速度。 ZYZY经营理念及目标分解经营理念及目标分解( (例）例） 打造技术型工厂，致力于各行业需求的PCB特殊材料及特殊制程的研究并 量产，提供高技术含量及成本低廉的产品公

20、司目标 重视创新，打破常规，挑战传统的观念与方法 强调企业与个人共同进步 重视责任 经营理念 具体分解： (一)； (二)； (三)。 公司经营理念及目标分解公司经营理念及目标分解 客户满意客户满意准时准时 利润增长利润增长 学习与成长学习与成长 优良品质优良品质 品牌成功品牌成功 及时响应及时响应 准时交付准时交付 运作高效运作高效 收入增长能力收入增长能力 费用控制能力费用控制能力 内部客户满意内部客户满意 HRHR系统能力系统能力 员工创造性员工创造性 员工队伍稳定员工队伍稳定 成本控制能力成本控制能力 增值服务增值服务 有效客户增长有效客户增长 技术革新技术革新 品质保障品质保障 工艺

21、保障工艺保障 资产控制能力资产控制能力 关键结果领域（关键结果领域（KRA） 我们将把优良品质 的产品和令人满意 的服务，准时送达 客户。 (Key Result Area ,KRA ) 财务面 经营资本纯利润利 销售目标达成率 百元销售产品成本 百元销售费用成本 应账款周转率 顾客面 长期客户增长量市场知名度客户投诉处理满意度客户投诉率 内部流程 准时交付率 交付合格率平均交付周期内部客户投诉次数制程工艺异常数 增值服务项数 报价时间 学习与成长 人员自然流失率 技改/创新量 提案改善项数 员工满意员工能力匹配人力资源系统 公司战略地图公司战略地图 人才的培养与发展 提高收入 提升顾客满意度

22、 不断提高安全 水平 不断提高管理 效率 落实业绩成长战略 保留关键人员 提高资本 回报 学习与创新角度学习与创新角度 内部角度内部角度 罗盘管理不断提升公司经营罗盘管理不断提升公司经营 效率效率 顾客角度顾客角度 财务角度财务角度 降低成本 不断提高流程 效率 公司中长期战略地图公司中长期战略地图 德鲁克德鲁克7 7大业务领域提炼大业务领域提炼KPIKPI 7大业务重要领域KPI 技术创新 市场领先 产品品质 人员配备 客户服务 利润增长 IT 示范样本 客户占有量 市场部 季度每季度市场部通过对业内客户的调查客户对公司相关服务 产品了解的程度. 50% 长期客户增长量 市场部 月度10%

23、报价时间 市场部 月度从接到客户合同到完成价格评审传真出去的时间,以产生交 易的合同订单为统计,客户咨询业务员时间不计入。 8H 准时交付率 营销课 月度订单完全按合同时间交付则认定该产品准时交付,由于客户 原因造成交付延迟,则延迟后按确定的日期交付. 95% 平均交付周期 营销课 月度是指各批次自接单之日至交付之日的天数的平均值.200H 制程工艺异常次数计划课 月度制程工艺异常的数量少于3 交付合格率 品保部 月度指公司当月交付给客户的产品中合格批次占总交付批次的百 分比.按产品层次分别统计 客户投诉率 品保部 月度是指当月接到的投诉次数占当月交付总批数的百分比. 2% 公司一级公司一级K

24、PIKPI指标指标 1-09 客诉处理满意度 品保部 月度品保对每月所有接到的投诉处理结果进行评定和落实 100% 1-10 销售额目标达成率 营销课 月度当月销售额与月度计划销售额达成比率 100% 1-11 百元销售产品成本 财务部 月度每销售一百元产品所占的产品成本的额度 1-12 百元销售费用率 财务部 月度每销售一百元产品所占的费用的额度 1-13 应收账款周转率 财务部 月度测验投入应收款项内的资金在一年内周转之次数，亦即销 货发生后多少天才能收款。 1-14 内部客户投诉次数 总经办/行政 月度当月公司内部流程客户投诉的次数 1-15 提案改善项数总经办/ 月度当月公司各部门提案

25、改善的总数 1-16 人员自然流失率 管理部 月度人员自然流失的数量占当期人数的百分比 8% 1-17 人工小时自制值 生产部 月度 55 样板的准时交货率/合格 率 工程部 月度 95% 公司一级公司一级KPIKPI指标拆解指标拆解 准时交付率可按以下几项分解： (一)工程及时处理率 (二)样板包生产计划达成率 (三)外协加工准时交付率 交付合格率按以下几项分解： (一)单双面板交付合格率 (二)多层板交付合格率 (三)特种板交付合格率 行政部门绩效考核指标（示例）（示例） 关键职责指标 序号职责内容可提炼的指标具体 性 可衡 量 可达 到 战略 相关 有时 限 可控成本 合理 行-01人力

26、资源体系规划及制度建设年度制度建设成功数 行-02人员招聘、调配管理月度招聘准时到岗率 人员自然流失率 行-03员工关系管理月度签约及时率 年度劳动纠纷投诉数 行-04员工薪酬管理（考勤、核算、统计）薪资核算准确率 行-05员工绩效考评管理考评结果报表准时 行-06员工教育训练管理年度人均培训时数 年度培训覆盖率 公司二级公司二级KPIKPI指标（部门指标分解）指标（部门指标分解） 行政部门绩效考核指标 关键职责指标 序号职责内容可提炼的指标具体 性 可衡 量 可达 到 战略 相关 有时 限 可控成本 合理 行-07行政、安全、环保体系规划及制度建设年度制度建设成功数 行-08员工劳动纪律管理

27、月度纪律稽查次数 行-09办公环境维护及保洁保洁覆盖率 行-10公司外联及证照办理证照办理及时率 行-11行政、办公设备管理办公设备完好率 行-12公司消防及安全管理年度消防安全事故数 行-13员工福利及文体活动组织活动满意度 行-14公司宿舍、饭堂后勤服务保障后勤服务投诉次数 行-15电话转接及人员接待前台服务投诉次数 行-16行政费用预算及控制费用预算控制率 公司二级公司二级KPIKPI指标（部门指标分解）指标（部门指标分解） 行政部门绩效考核指标 关键成功要项指标 序号管理要项内容可提炼的指标具体 性 可衡 量 可达 到 战略 相关 有时 限 可控成本 合理 行-17关键岗位职务描述关键

28、岗位职务描述覆盖率 行-18建立项目管理系统项目工作项准时关闭率 行-19内部课程体系规划及课程编著内训教案评审通过数 行-20员工素质测评题库完善测评题库数 行-21三级KPI指标库的建立KPI指标覆盖率 行-22应届毕业生招聘及培养应届毕业生流失数 公司二级公司二级KPIKPI指标（部门指标分解）指标（部门指标分解） 岗位三级岗位三级KPIKPI指标设定指标设定 经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了企业和部门KPl分解细化的指标、岗位日常 工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗 列，因此必须对罗列的指标进行筛选。 对于罗列出

29、的指标通常进行两次筛选，在筛选前首先需要制定出KPI筛选的原则，第一次筛选主要 是为了去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过 于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进 行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。通常规定每个岗位的KPI总数应该控制在5个 以上，10个以内。指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而 且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励。 确定指标权重的意义 1）权重突出了重点目标； 2）权重体现出意图引导和价值观念； 3）权重直接影响评

30、价结果； 4）权重是企业评价的指挥棒； 5）权重最终将左右和影响企业文化建设。 确定指标权重的原则 1）战略目标和经营重点为导向的原则； 2）系统优化原则； 3）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。 指标权重的确定指标权重的确定 序号2评价指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值 1指标1 4433216 2指标20 324312 3指标301 1226 4指标4123 3312 5指标51021 26 6指标621212 8 评分说明: 将行因子与列因子比较。 采用四分制，非重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的指标为1分，很不重要的指标为0分。 将

31、评分值结果折算为权重。 权值因子判断权重示例权值因子判断权重示例 第三章 公司绩效考评体系推介 考核周期： 1，普通职员/科文/工程师/技术员/班组长/课长级（每月一次）； 2，部门经理（每三月一次）； 3，厂长/副总/总监/总工（每六月一次）； 4，经营决策层/总经理（每年一次）； 主管位/技能伴绩效考评表 各部门请参考修正，确定本部门基准。 示范样本 编制年度经营绩效计划 年度绩效目标的制定或绩效合同签订（述职） 编制季度计划与管理目标(修正） 月度经营绩效监控/季度考核 月度/年终述职/年度定性考评 第4，3，2类人员考评： 年度绩效管理与发展计划书 示范样本 月度考核内容的确定 员工月

32、度绩效沟通 考核审批 阶段性考核 第1类人员考评： 年终考评分=年度定量考评分80%+年度定性考评分20% n 年度定量评分=年度KPI考评分90%+年度述职答辩分10% n 年度定性考评分=自评分20%+他评平均分30%+上级评分 50% 第4，3类人员考评： （一）月度KPI考评分与月度绩效工资的确定。 月度绩效工资=单位绩效系数值个人绩效系数考评分数 （二）年度考评等级确定。 年终考评分=（月度KPI考评平均分90%+年度述职答辩分10%） 80%+年度定性考评分20% n 年度定性考评分=自评分20%+他评平均分30%+上级评分 50% 第2类人员考评： 根据月度定量考评分及半年度定性

33、考评分予以确定。 （一）月度KPI考评分与月度绩效工资的确定。 个人月度绩效工资=部门应分配绩效工资总额（个人绩效系数 个人考评分数）（个人绩效分数个人考评系数） n 部门应分配绩效工资总额=单位绩效系数值（个人绩效系 数）部门考评分数 n 2/3类人员不参与部门绩效工资总额的分配。 第1类人员考评： A、1类人员考评等级，根据年终考评分，以系统为单位，按分 数排列并划分等级。 B、年终考评分=全年KPI考评平均分70%+全年定性考评平均分 30% 第1类人员考评： 公开、公平、公信原则：公开指考评的政策、方法、程序公开；公平指根 据不同职位确定不同的考评内容；公信指依据数据和考评标准进行考评

34、。 可测量、易操作原则：遵循80/20原则，突出经营与管理的关键指标、管理 要项，做到可衡量、可评估。 垂直考评原则：逐级考评、隔级审查。 软、硬兼施。“硬”指工作业绩，属硬性考核部分；“软”指个人价值观 及由此价值观所显现的行为，是考核软性东西，需要与公司企业精神相配 套。 “软”：定性定性的指标 “公”：企业的战略 “硬”：定量定量的指标 “私”：个人的发展 高层决策者 中层管理者 一线主管 高级技术顾问 总工 高级工程师 市场总监 区域经理 客户经理 合格员工 管理晋升通道管理晋升通道研发晋升通道研发晋升通道营销晋升通道营销晋升通道 职业发展引擎职业发展引擎KPIKPI升降通道升降通道

35、考评指标和结果的修正：因客观环境变化，由被考评者事先提出申请，经 考评者同意，可调整考评指标和权重，但决定权归公司主管领导/部门经 理。 被考评者有权了解自己的考评结果，考评者应在考评结束后五个工作日内， 向被考评者通知考评结果。员工考评结果对他人保密。 存档备案。总经办及行政人事部对确认后的所有考核表单进行分类存档， 作为薪资及其他个人回报的重要依据。所有考核书面表单保存期限为一年。 申诉：被考评者有权对考评结果及应用提出异议，并应首先通过考评者与 被考评者的沟通来解决；如不满意，可越级向上级直至绩效办提出申诉， 受理部门/人员应在接到申诉之日起十天内，对申诉者予以答复。 考评结果的管理考评

36、结果的管理 绩效面谈 的准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 主管要明确要明确面 谈需要达到的目标。 目的是要就考核达成 一致，而不是训斥的机 会；认识下属在工作中 的缺点，肯定优点，拟 定出某些缺点的改进计 划和下期工作要项和绩 效标准 主管其他准备：决定最 佳的时间，场所，资料， 计划开场，谈话以及结束 的方式。 下属准备：收集考核 相关资料，做好自我评 估的工作，把面谈的内 容先准备好 面谈形式：主管诱导 下属讲出对自身的看法 不宜采取批评的方法， 双方以平等的方式进行 讨论 面谈目标：面谈时 要避免没有目的的漫 谈，整个面谈以最终 达成绩评估的致看法 和提出新的绩效计划 为目标 面谈

37、要点：面谈谈的 是工作业绩，与人格问 题无关；是注意未来要 做的事，不是曾经做过 的事 确定考核结果。双方 就考核结果达成一致， 并签字确认 提出改进计划。就被 考核者的工作弱项或 升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进 计划 改进计划。改进计划 是具体的行动来改进 下属的工作，包括做 什么，谁来做和何时 做等，改进计划要求 具有实际性，时间性 具体性的特征。. 绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效考核体系 职业化行为评价体系 绩效 文化 以绩效文化为核心的价值评价以绩效文化为核心的价值评价 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系以绩效为核心的价值评价

38、系统的五大体系 对企业来讲,必须建立一套客观.公正的绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的,必须是能够与整 个人力资源管理系统相契合的,并且同整个企业的战略应该是结合在一起的. 以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系.以经经 营检讨及中期述职报告营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。 计划 实施 报酬 改进 检查绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效改进循环绩效改进循环 绩效管理循环 计划 报酬 检查 辅导 实施 目标 辅导 辅导 检查 绩效管理循环绩效管理循环 重要的是：重要的是： 不要把人当作手段

39、! 用无情的数据无情的数据和事实事实来管理公司。 绩效管理循环绩效管理循环 多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种 “完美无缺”的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应灵药， 它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的 方法并不存在。总而言之，工作绩效考核过程是一个同时 包含有人和数据资料在内的对话过程，这个过程既涉及技术问 题，又牵连着人的问题，应尽其所有的做到客观公平，而非完 美无暇。 美国人力资源专家 韦恩 卡肖 绩效管理循环绩效管理循环 p自身因素 不知道为什么要做这项工作； 不知道如何做这项工作； 不知道应该做什么样的工作； 做了不该做的事； 认为上司说的办法不灵

40、； 认为自己的办法更好； 认为另一些事情更重要。 p上司方面 对员工期望太高或没有合适的人能 做这项工作 员工不知道上司期望他们做什么； 员工不知道上司想要什么 p组织方面 做好了也不会有个人好处 不做的话也无所谓 做坏了并没有消极后果 想做而无法去做。 职员绩效不良的主要原因职员绩效不良的主要原因 建立绩效管理体系和设定绩 效目标 设计一套与企业策略紧密关联， 覆盖公司业务各个方面和组织各 层面，有明确目标，易于测评的 绩效管理系统 定期绩效分析 与改进 为绩效目标的实现定期收集绩效 数据，分析评估，查找达不到预 期绩效目标的原因，修改绩效目 标或制定新的行动方案 绩效总结与 激励 将绩效考核的结果与薪资、奖金 挂钩，鼓励员工的表现符合公司 的整体策略，有利于改善绩效表 现。同时给予必须的培训和工具， 以利于绩效体系的高效运作。 资源配置和人力资源发展 为实现绩效目标而进行合理的资 源配置和制定人力资源规划 规划规划发