烟草行业平衡记分卡的理论与实践

1、友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡的理论与实施初探平衡记分卡的理论与实施初探 q理论篇理论篇 q实施篇实施篇 1 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 第一篇第一篇 理论篇理论篇 平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式 平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想 平衡记分卡的本质平衡记分卡的本质 2 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡的基本形式平衡记分卡的基本形式 愿景和战略愿景和战略 从从组织愿景和战组织愿景和战 略出发略出发 客户方面客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该

2、 在顾客方面如何变现 内部业务方面内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程 实际措施目标 学习和成长学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该 如何保持变革和改进的能力 实际措施目标 财务方面财务方面 为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现 实际措施目标 实际措施目标 将将绩效考核指标绩效考核指标 分解为四个方面分解为四个方面 根据企业情况，可能加入根据企业情况，可能加入 其它方面的指标，例如供其它方面的指标，例如供 应商、社区绩效等应商、社区绩效等 供应商方面供应商方面 如何满足供应商利益 实际措施目标 社区方面社区方面 如何满足社区环境利益 实际措施目标 3 友友联

3、联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想 均衡发展均衡发展 v财务目标非财务目标 v外部目标内部目标 v长期目标短期目标 v滞后目标先导目标 v结果目标过程目标 v管理目标经营目标 共同实现业绩评估的完善， 促进企业长期发展 4 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想 客户方面客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何变现 内部业务方面内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程 学习和成长学习和成长 为了实现我们的愿景，我

4、们应该 如何保持变革和改进的能力 财务方面财务方面 为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现 愿景和战略愿景和战略 财务目标财务目标 非财务目标非财务目标 非财务目标非财务目标 非财务目标非财务目标 经营目标经营目标 管理目标管理目标 管理目标管理目标 经营目标经营目标 结果目标结果目标 过程目标过程目标 过程目标过程目标 过程目标过程目标 外部目标外部目标 内部目标内部目标 内部目标内部目标 内部目标内部目标长期目标长期目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标 长期目标长期目标 5 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的

5、管理思想 浚本固源浚本固源 财务指标仅仅是过去经营管理行 为的结果，却无法揭示企业发展 的驱动性因素 企业作为一个生产力系统，其绩 效的改善并不依赖于自身，而依 赖于作用于绩效的各个组成要素 平衡记分卡站在系统的高度，指 出企业追求的财务目标背后的 “推动要素”何在，能够提醒企 业管理层“浚本固源”，从利润 的源头开始，通过夯实发展基础 以追求利润，而非急功近利式地 追求利润，从而促进企业长期发 展 6 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 学习及成长学习及成长 L&G 我们能够不断改 善及创造价值吗？ 产品开发和研制 绩效考核机制 组织设计和变革 人力开发和员工

6、职业规划 学习型组织 内部流程内部流程 Process 我们必须在哪些 领域具有杰出的 专长？ 生产计划控制 生产现场控制 采购政策、采购 流程设计 库存控制 生产柔性及及时 制生产（JIT) 物流配送 顾客顾客 Customer 客户如何看待我 们？ 分销渠道 内部控制要求 客户信用管理 客户关系管理 （CRM) 定单流程 信息制度 财务财务 Financial 我们在股东眼中 的表现？ 利润要求 成本控制要求 预算控制力度 融资要求和使用 效率 长期和短期资金 需求 探询发展的推动因素探询发展的推动因素 平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想 目目 标标 分分 解解 7 友友联联

7、战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡的平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具本质：战略管理和系统管理的工具 BSCBSC导向的战略管理模式和流程导向的战略管理模式和流程 使命/ 愿景/ 长期 目标 建立 1、管理意义 建立：使命/愿 景/核心价值/长 期目标 设定目 标值 制定行 动方案 战略分解 目标设定 指标设定 4、战略执行 战略执行与跟 踪 衡量和评 估业绩 5、战略控制 反馈与战略绩 效考核 确定公司 战略 3、战略选择 通过选择和评估 系统，建立战略 2、战略分析 影响战略的内外 部因素分析 外部因素 分析 内部因素 分析 客户 SWOT分析 B

8、SCBSC BSC SWOT+ BSC 反 馈 反 馈 将战略演绎成行动和业绩 8 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 操作优秀程度操作优秀程度产品先进程度产品先进程度 客户客户 方面方面 客户满意程度客户满意程度 赢利性指标赢利性指标成长性指标成长性指标 财务财务 方面方面 业绩提升业绩提升 核心业务系统核心业务系统公共关系管理公共关系管理客户关系管理客户关系管理产品研发体系产品研发体系 内部内部 方面方面 平衡记分卡的平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具本质：也是一种战略分解工具 核心能力核心能力先进技术先进技术公司文化公司文化 学习和学习和 成长方成长方

9、面面 实现战略的导航图实现战略的导航图 战略分解战略分解 9 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 公司公司 目标目标 平衡记分卡导向的战略分解平衡记分卡导向的战略分解 财务目标 客户目标 内部流程目标 学习与成长目标 平衡记分卡导平衡记分卡导 向的目标分解向的目标分解 部门部门 目标目标 个人个人 目标目标 平衡记分卡的平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具本质：也是一种战略分解工具 战略分解与目标分解相结合，战略分解与目标分解相结合， 平衡平衡 记分卡可以将公司目标分解至个人记分卡可以将公司目标分解至个人 10 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管

10、管理理中中心心 第二篇第二篇 实施篇实施篇 BSC的适用性的适用性 实施实施BSC容易出现的问题容易出现的问题 BSC成功实施的要素成功实施的要素 BSC的实施流程的实施流程 BSC实施的关键步骤实施的关键步骤 如何将如何将BSC用于用于HRM 11 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但 实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关 创业阶段创业阶段成长阶段成长阶段成熟阶段成熟阶段 组组 织织 复复 杂杂 程程 度度 企业成熟度企业成熟度 衰退阶

11、段衰退阶段 企业面临危机企业面临危机 生存危机生存危机 BSC价值重点价值重点 明晰企业战略明晰企业战略 制订行动方案制订行动方案 企业面临危机企业面临危机 管理危机管理危机 BSC价值重点价值重点 检视管理不足检视管理不足 推动持续发展推动持续发展 企业面临危机企业面临危机 战略危机战略危机 BSC价值重点价值重点 加强战略管理加强战略管理 促进战略沟通促进战略沟通 企业面临危机企业面临危机 丧失活力危机丧失活力危机 BSC价值重点价值重点 推进产品创新推进产品创新 强化绩效管理强化绩效管理 平衡记分卡的适用性平衡记分卡的适用性 昆明昆明 商业银行商业银行 12 友友联联战战略略管管理理中中

12、心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡实施中容易出现的五大问题平衡记分卡实施中容易出现的五大问题 盲人摸象盲人摸象 企业缺乏明确的发展战略， 导致BSC实施“无的放矢” 缘木求鱼缘木求鱼 单纯从员工绩效考核 目的出发来发挥平衡 计分卡作用，导致BSC 实施本末倒置，捡芝 麻而丢了西瓜 不胜药力不胜药力 BSC实施前组织内部没 有进行足够的宣传、培 训与沟通，导致实施失 败 药不对症药不对症 对相关目标没有没有制 订出明确的绩效考核指 标，导致BSC实施流于形 式，无法发挥其战略绩 效考核工具功能 分解过度分解过度 利用BSC将指标层层分 解至个人，但企业缺乏 BPR等信息化数据采集

13、工具，引起过高管理成 本，导致实施失败 五大问题五大问题 实施实施BSCBSC需要避免需要避免 出现的问题出现的问题 13 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡成功实施的要素平衡记分卡成功实施的要素 高级管理层的承 诺和支持以及管 理层克服困难的 决心 运用信息 系统沟通 战略、跟 踪绩效并 及时调整 提升人力 资源成为 企业管理 者的战略 伙伴 制订实施 BSC的规划， 战略指标的 构建与分解 连接能力发展 和浮动薪酬 强化企业战 略管理能力， 并在BSC实 施前进行足 够的宣传 和培训 平衡记分卡平衡记分卡 成功要素成功要素 BSCBSC成功实施要素

14、成功实施要素 14 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡平衡记分卡的的实施流程实施流程 确定评价标准确定评价标准 组建评价 团队 建立评价 标准 评价指标 的确定 处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据 历史数据的 收集 预测未来数 据 专家打分确 定各指标的 权重 数据综合处 理 数据的分析 数据分解到 企业、部门、 个人 制订措施制订措施 按分解的指 标制订各个 层面的措施 实施及反馈实施及反馈 各个层面实 施措施 实施的反馈 修正指标 阐明愿景阐明愿景 阐明愿景 与战略目 标 沟通与教 育 达成共识 事先拟订平衡记分卡的实施规划事先拟订平衡记分卡

15、的实施规划 15 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡平衡记分卡的的实施流程实施流程 平衡记分卡实施流程的具体说明平衡记分卡实施流程的具体说明 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处

16、理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重， 并对数据进行综合处理、分析。并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变 动的因果关系。动的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转 化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的 平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。） （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标

17、具体数字，并与公司的计划和预）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预 算相结合。算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 16 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 示例：示例：典型典型 BSCBSC项目实施项目实施 进度表进度表 平衡

18、记分卡平衡记分卡的的实施流程实施流程 项目实施过程项目实施过程公司所需天数公司所需天数咨询公司所需天数咨询公司所需天数 一、项目计划一、项目计划55 1.战略分析 2.战略目标及范围 3.界定任务及资源 4.制订全面的计划 5.设定事件的转折点 6.大概预算 二、建立指标体系二、建立指标体系2010 7.管理层的沟通及员工的教育 8.组建实施团队 9.目前业务流程的分析 10.重组业务流程 11.界定责任 12.再次沟通达成共识 13.建立评价指标体系 14.解释、归类指标体系 三、数据综合处理三、数据综合处理53 15.数据的收集 16.数据的处理 17.数据的分析分解 四、制定措施和实施四

19、、制定措施和实施1010 18.分析因果及平衡关系 19.制定措施及实施 五、反馈及修正指标五、反馈及修正指标 总总计计4028 17 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤一实施关键步骤一 将企业战略转化为部门、个人的行动，将企业战略转化为部门、个人的行动， 定义行动方案和任务定义行动方案和任务 明 确 各 个 角 度 的 目 标 明 晰 企 业 战 略 和 要 注 重 的 关 键 绩 效 领 域 设 定 各 个 目 标 的 绩 效 考 核 指 标 设 定 各 个 指 标 的 目 标 值 明 确 达 到 目 标 值 的 行 动 方

20、案 定 义 各 个 行 动 方 案 的 任 务 将 任 务 分 解 至 部 门 将 部 门 任 务 分 解 至 个 人 18 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 公司战略和目标公司战略和目标 平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤一实施关键步骤一 将企业目标转化为部门、个人将企业目标转化为部门、个人 目标，逐级进行考核目标，逐级进行考核 部门战略和目标部门战略和目标 应应根据部门职能，制根据部门职能，制 订部门发展战略和绩订部门发展战略和绩 效考核目标效考核目标 个人战略和目标个人战略和目标 应应根据个人岗位描述，根据个人岗位描述， 制订个人发展战略和制订个人发展战略和

21、 绩效考核目标绩效考核目标 遵循原则遵循原则 应通过局部的有所应通过局部的有所 侧重，达到整体的侧重，达到整体的 平衡；不可在部门平衡；不可在部门 和个人层面片面地和个人层面片面地 理解理解“平衡平衡” 19 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 平衡记分卡平衡记分卡评价指标体系的建立流程评价指标体系的建立流程 阐明愿景阐明愿景 明确企业明确企业 愿景和战愿景和战 略目标略目标 1 1 目标分目标分 解解 将企业战将企业战 略目标分略目标分 解为四方解为四方 面的目标面的目标 2 2 将目标将目标 分解为分解为 指标指标 将四个方将四个方 面的目标面的目标 细分为不

22、细分为不 同角度的同角度的 指标指标 3 3 指标分指标分 解解 将不同角将不同角 度的指标度的指标 细分为具细分为具 体的指标体的指标 4 4 平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系 20 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 示例：示例：平衡记平衡记 分卡分卡评价指标评价指标 体系体系 1第二层指标第二层指标 第三层指标第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转 率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债

23、比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 财财 务务 指指 标标 盈利指标 资产营运 偿债能力 增长能力 财务指标财务指标 平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系 21 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 2第二层指标第二层指标 第三层指标第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比

24、占该类总产品百分比 顾顾 客客 指指 标标 成本 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 顾客指标顾客指标示例：示例：平衡记平衡记 分卡分卡评价指标评价指标 体系体系 平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系 22 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 3第二层指标第二层指标 第三层指标第三层指标 R&D占总销售额的比例 R&D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门

25、服务速度 内内 部部 运运 作作 流流 程程 指指 标标 创新过程 运作过程 售后服务过程 企业内部运作指标企业内部运作指标 示例：示例：平衡记平衡记 分卡分卡评价指标评价指标 体系体系 平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系 23 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 4第二层指标第二层指标 第三层指标第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价

26、和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期 学学 习习 创创 新新 与与 成成 长长 指指 标标 员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力 信息系统 学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标示例：示例：平衡记平衡记 分卡分卡评价指标评价指标 体系体系 平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系 24 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 财务指标财务指标顾客指标顾客指标 （1）投资报

27、酬率；（1）市场占有率； （2）收入成长率；（2）与顾客关系的程度； （3）储蓄服务成本降低额；（3）现有顾客保留率； （4）各项服务收入百分比（4）顾客满意度调查 内部运作指标内部运作指标学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标 （1）各产品或地区的利润与市场占有率； （1）员工满意度； （2）新产品收入占总收入比例；（2）每位员工的平均销售额； （3）各种营销渠道的交易比率；（3）策略性技术的训练成果； （4）顾客满意度；（4）策略性资讯提供率； （5）每位推销员潜在顾客接触次数； （6）每位推销员的新客户收入额。 （5）银行激励制度与员工个人目标相容 的比率。 示例：示例：平衡记平衡记

28、分卡分卡评价指标评价指标 体系体系 平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系实施关键步骤二：建立评价指标体系 25 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 原始数据收集原始数据收集 平衡记分卡历史数据平衡记分卡历史数据 处理流程图处理流程图 定性指标数据的量化定性指标数据的量化定量指标的无量钢处理定量指标的无量钢处理 专家打分确定专家打分确定 第三层指标权重第三层指标权重 专家打分确定专家打分确定 第一层指标权重第一层指标权重 第一层评价指标值第一层评价指标值 （BSC总体值）总体值） 专家打分确定专家打分确定 第二层指标权重第二层指标权重 第二层评价指标

29、值第二层评价指标值 第三层评价指标值第三层评价指标值 平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理实施关键步骤三：进行数据处理 26 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 示例：示例：平衡平衡 记分卡的目记分卡的目 标设定与指标设定与指 标分解标分解 使用使用BSCBSC进行目标设定和指标分解进行目标设定和指标分解 平衡记分卡平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理实施关键步骤三：进行数据处理 1 指标指标 总计总计 学习学习 成长成长 内部运内部运 作流程作流程 财务财务 顾客顾客 2 第一层权重第一层权重 (%) 100% 6.4 15.9 48.6 28.1

30、 3 第二层指标第二层指标 利润率 收入/员工 市场份额 投资回报率 顾客满意度 投诉数目 退货率 即时交货率 缺陷的数目 库存成本 存货周转率 流程效率 质量指数 气氛的改进 信息技术 员工满意度 培训费用 4 第二层指标值第二层指标值 4.1 3.5 3.6 3.9 2.4 1.8 2.3 2.9 2.7 3.4 3.8 4.5 2 2.3 1.2 2.5 1.1 5 第二层权重第二层权重 19.1 6 6.8 16.7 14.2 8.7 5.2 2.3 2.1 2.7 2.9 3.1 2.8 1.4 1.5 2.1 1.4 100% 66 第一层第一层 指标值指标值 0.12 0.53

31、1.89 0.62 77 单项单项 指标分指标分 0.01 0.08 0.92 0.17 1.18 平衡计分平衡计分 卡值卡值 1.18 27 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 如何将如何将BSC用于用于HRM 如何将公司目标如何将公司目标 转化为个人目标转化为个人目标 和行动？和行动？ 使命：我们为什么生存？ 核心价值：我们相信什么？ 愿景：我们想成为什么？ 公司战略：我们将如何行动？ 平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？ 个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？ 财务目标学习与成长目标客户目标内部流程目标 28 友友联联战战略略管管理理中中心心友友联联战战略略管管理理中中心心 如何将如何将BSC用于用于HRM 使命使命/ /愿景愿景 组织架构组织架构 政策政策 核心竞争力核心竞争力 员工业绩员工业绩 文文 化化 价价 值值 观观 战略战略 员工业绩评估员工业绩评估 和职业发展和职业发展 绩效绩效/ /浮动薪酬浮动薪酬 人才评估人才评估 职业发展规划职业发展规划 和晋升梯队计划和晋升梯队计划 学习学习/ /创新创新 和发展计划和发展计划